房地产组织与管控模式研究.pdf

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1、房地产房地产房地产房地产组织与管控模式组织与管控模式组织与管控模式组织与管控模式研究研究研究研究谢志华谢志华谢志华谢志华2个人介绍个人介绍个人介绍个人介绍谢志华谢志华?深圳康达信顾问公司咨询总监，深圳赛普管理咨询公司副总经理深圳康达信顾问公司咨询总监，深圳赛普管理咨询公司副总经理?中山大学中山大学MBA，多年管理咨询经验，主持大型管理咨询项目三十余项，多年管理咨询经验，主持大型管理咨询项目三十余项?擅长战略规划、组织与管控模式设计、流程管理和人力资源管理擅长战略规划、组织与管控模式设计、流程管理和人力资源管理?典型客户包括：典型客户包括：?南京银城地产（组织结构、流程管理与人力资源管理）?上实

2、城市发展投资有限公司（上海实业成员，组织管控模式、高管考核与激励方案）?西安紫薇地产（组织结构、流程管理与人力资源管理）?深圳鹏基集团（管控模式与流程设计）?深圳佳兆业地产（人力资源）?广州海景地产（流程管理 ISO认证）?佛山鸿业地产（流程管理与组织结构）?美的集团（流程再造与绩效考核）?柳州五星商贸集团（集团管控机制与组织架构设计）?广东南储集团（战略规划/人力资源）?广州冷机（人力资源）3今日议题今日议题今日议题今日议题?管控模式的基本理论管控模式的基本理论?什么是管控模式？什么是管控模式？?集团控制的三种模式集团控制的三种模式?房地产常用的三种组织结构方式房地产常用的三种组织结构方式?

3、管控体系的核心内容管控体系的核心内容?管控模式的核心内容与地产业案例分析管控模式的核心内容与地产业案例分析?管控体系内容管控体系内容?管控模式考虑的内容和相关案例管控模式考虑的内容和相关案例?配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励?某总部某总部-异地项目公司管控模式案例介绍异地项目公司管控模式案例介绍?管控模式设计思路管控模式设计思路?组织架构与项目驱动模式组织架构与项目驱动模式?关键权责分配关键权责分配4管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为

4、框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制系统管理控制系统制度管 控 模 式制度管 控 模 式企业战略企业战略组织结构组织结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制什么是管控模式什么是管控模式5集团管控的三种模式集团管控的三种模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部

5、门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性6财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。

6、集团管理模式一：财务管理型集团管理模式一：财务管理型子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司7财务管理型集团管理模式的特点财务管理型集团管理模式的特点经营目标经营目标管理手段管理手段以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企

7、业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例举例日本的三菱、三井等。8财务管理型集团管理模式的优点和缺点财务管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。9集

8、团管理模式二：战略管理型集团管理模式二：战略管理型子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。10战略管理型集团管理模式的特点战略管理型集团管理模式的特点经营目标经营目标管理手段管理手段追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的

9、重大决策和经营活动。应用企业应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例举例日本的丰田、松下等。11战略管理型集团管理模式的优点和缺点战略管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺点缺

10、点母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。12集团管理模式三：操作管理型集团管理模式三：操作管理型操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司财务部人事部营销部13操作管理型集团管理模式的特点操作管理型集团管理模式的特点经营目标经营目标管理手段管理手段追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理

11、功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例举例美国的ATT等。14操作管理型集团管理模式的优点和缺点操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公

12、司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。15房地产公司通常采用的管理模式房地产公司通常采用的管理模式深圳鹏基集团深圳鹏基集团西安紫薇/南京银城西安紫薇/南京银城万通实业万通实业跨区域经营组织模式管理模式跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域项目制矩阵式组织结构事业部+项目制组织结构操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部

13、集权性高战略操作型，总部集权性中万科企业万科企业跨区域矩阵制总部对区域战略操作型，总部集权性中区域总部对项目操作型，区域总部集权性高16项目公司开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作

14、 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织

15、结构大约有以下三类17管控模式的核心内容：如何管理分权分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加管控模式的核心内容：如何管理分权分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加 各自为政，整体失控各自为政，整体失控 缺乏配合，相互竞争缺乏配合

16、，相互竞争 管理风险增加管理风险增加-委托代理问题委托代理问题?能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“112”的综合经济功能来的综合经济功能来?国内外的共同原则国内外的共同原则“有控制的分权有控制的分权”?集团管理演变的方向是分权集团管理演变的方向是分权18管控模式的核心内容：如何管理分权权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否与之匹配管控模式的核心内容：如何管理分权权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否与之匹

17、配目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制系统管理控制系统制度管 控 模 式制度管 控 模 式企业战略企业战略组织结构组织结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制19管控模式的核心内容：如何管理分权思考一、预算计划系统与分权？思考二、信息系统与分权？思考三、绩效管理、激励机制与分权管理无定式，没有最优的管理模式，也没有最好的组织架构，可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段管控模式的核心内容：如何管理分权思考一、预算计划系统与分权？思考二、信息系统与分权？

18、思考三、绩效管理、激励机制与分权管理无定式，没有最优的管理模式，也没有最好的组织架构，可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段20今日议题今日议题今日议题今日议题?管控模式的基本理论管控模式的基本理论?什么是管控模式？什么是管控模式？?集团控制的三种模式集团控制的三种模式?房地产常用的三种组织结构方式房地产常用的三种组织结构方式?管控体系的核心内容管控体系的核心内容?管控模式的核心内容与地产业案例分析管控模式的核心内容与地产业案例分析?管控体系内容管控体系内容?管控模式考虑的内容和相关案例管控模式考虑的内容和相关案

19、例?配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励?某总部某总部-异地项目公司管控模式案例介绍异地项目公司管控模式案例介绍?管控模式设计思路管控模式设计思路?组织架构与项目驱动模式组织架构与项目驱动模式?关键权责分配关键权责分配21管控体系管控体系公司战略公司战略集团集团/子公司定位子公司定位组织结构（部门和编制设置）组织结构（部门和编制设置）部门职责与关键流程设计部门职责与关键流程设计岗位职责岗位职责制度设计制度设计预算计划预算计划/审计监察审计监察/绩效管理绩效管理/激励机制激励机制集分权设计集分权设计目标定位目标定位权责分配权责分配流程流程绩效管

20、理与激励绩效管理与激励22项目公司定位项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程设计。项目公司定位项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程设计。组织模式未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求组织模式未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求权责分配与授权体系权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效

21、率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键权责分配与授权体系权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键关键流程设计与重要的制度设计在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程关键流程设计与重要的制度设计在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程绩效管理与

22、激励机制在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制绩效管理与激励机制在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制23常见的管控手段常见的管控手段 中央财政权 计划/预算体系 绩效管理 审计监察、流程审核 兼职/双重委托24管控模式选择因素管控模式选择因素?公司战略定位实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才根据领导层的领导风格决定组织变动会

23、带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程业务跨度控制范围人力资源领导风格改革动力25相关案例介绍相关案例介绍深圳鹏基集团深圳鹏基集团南京银城地产南京银城地产西安紫薇地产西安紫薇地产万通实业万通实业万科企业万科企业1 12 23 34 45 526深圳xx集团房地产业务组织架构深圳xx集团房地产业务组织架构总经理总经理总经理总经理董事会董事会董事会董事会集团办公室集团办公室集团办公室集团办公室工程设计部工程设计部工程设计部工程设计部综合管理部综合管理部综合管理部综合管理部经营部经营部经营部经营部党委办公室党委办公室党委办公室党委办公室审计部审计部审计部审计部企业管理部企业管理部企业

24、管理部企业管理部人事部人事部人事部人事部财务部财务部财务部财务部物业管理部物业管理部物业管理部物业管理部信息中心信息中心信息中心信息中心法律部法律部法律部法律部纪检监检部纪检监检部纪检监检部纪检监检部众鑫管理部众鑫管理部众鑫管理部众鑫管理部工会工会工会工会地产投资决策部地产投资决策部地产投资决策部地产投资决策部深圳地产公司深圳地产公司深圳地产公司深圳地产公司长沙地产公司长沙地产公司长沙地产公司长沙地产公司未来将成立惠州公司、东莞公司，但经营模式与长沙公司、深圳公司一样。谨慎拓展，立足深圳未来将成立惠州公司、东莞公司，但经营模式与长沙公司、深圳公司一样。谨慎拓展，立足深圳27工程技术部总经理招标

25、采购部 计划部设计研究部董事长市场部财务部行政部人力资源部副总经理副总经理副总经理造价部项目A项目B项目C物业公司万安公司雅室公司客服中心会计部副总经理财务总监总经办目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市南京xx地产组织架构南京xx地产组织架构28董事会总经理监事会技术设计部副总经理紫薇臻品项目部工程部行政部财务部副总经理副总经理副总经理客户服务中心产品策划中心成本控制中心内控部紫薇物业销售部副总经理龙腾新世界项目部广告部总经理助理至田园都市项目部东花园项目部紫薇馨苑项目部西安xx地产西安xx地产

26、29xx实业xx实业万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项目A项目A项目B项目B项目C项目C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部?将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部?住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发?商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营?定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务?土地经营事业部专注于土地经

27、营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式30 xx实业住宅事业部采用相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项的失败xx实业住宅事业部采用相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项的失败总经理总经理各副总各副总万通组织结构示意图万通组织结构示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理

28、工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理部实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。31xx实业xx实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分xx实业xx实业住宅建设事业

29、部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万通实业总部及事业部管理中心万通实业总部及事业部管理中心项目公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段项目公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段?进行前期项目部组建?负责协助总公司进行当地新项目投资决策?使用资金需总部严格审批?选择施工单位?组织施工?成本控制?营销方案制定和组织实施?组织销售，完成销售任务?负责行业市场研究?全面负责各分公司投资决策?融资信息，资金支持?总部根据项目公司情况灵活安排权限，进行预算管理?参与策划设计?确定设计院，并对整个过程进行

30、管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持?配合当地人才的招聘工作?执行培训计划?绩效考核的执行?部分人力资源招聘?人力资源规划?培训计划的制定，信息的收集?绩效体系制定?成立项目筹备组推动的策划?材料、采购信息收集?组织采购?工程、成本的监督?物业公司的选择32作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制总经理总经理各副总各副总万科全国万科全国总部

31、职能部门总部职能部门北京公司北京公司上海公司上海公司天津公司天津公司其它区域公司其它区域公司项目执行项目投资决策人事融资总部地域公司总部地域公司战略采购xx企业xx企业33项目拓展部项目拓展部设计部设计部市场部市场部工程管理部成本部成本部销售部销售部万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例项目一项目二从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。客服部客服部这样的模式建立在万科可以复制的产品

32、战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。xx企业这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。xx企业34案例分析xx区域公司（例：沈阳xx）的组织模式分析案例分析xx区域公司（例：沈阳xx）的组织模式分析 万科是典型的矩阵制运作模式，这种模式有其非常成功之处 万科的矩阵制能够成功运作基于以下条件：成熟完善的流程管理体系 良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式 多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源

33、产品的可复制性 优点：积累总部（区域）能力 可以培养出大量全能型项目经理 总部技术和资源可以在项目之间共享 万科的矩阵制也存在着固有的弊端 决策速度相对较慢 创新不够35强化计划驱动强化计划驱动强化计划驱动强化计划驱动,建立分级计划体系建立分级计划体系建立分级计划体系建立分级计划体系公司中短期战略规划公司中短期战略规划/年度总目标年度总目标项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划部门月度工作计划项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排。结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划部门月度工作计划项目开发

34、进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排。结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划部门年度工作目标部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目前期工作计划各项目开发工作指导书各项目开发工作指导书各项目目标成本指导书各项目目标成本指导书公司年度费用预算指导公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划项目营销费用控制计划配套体系介绍-xx计划体系配套体系介绍-xx计划体系36项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排项目开发进度控制计划的关键

35、点在于协同安排项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排。项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排。公司中短期战略规划公司中短期战略规划/年度总目标年度总目标部门月度工作计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划部门月度工作计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划部门年度工作目标部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目前期工作计划各项目开发工作指导书各项目开发工

36、作指导书各项目目标成本指导书各项目目标成本指导书公司年度费用预算指导公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划项目营销费用控制计划编制应按照以下步骤进行：编制应按照以下步骤进行：?工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相关的主要工作成果并在计划中列出。工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相关的主要工作成果并在计划中列出。?工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工作的工期。工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工作的工期。?逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻辑关系，并设定时间延迟。逻辑关系设定：根据客

37、观的工作流程并考虑对工期进度控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻辑关系，并设定时间延迟。?工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和责任人。工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和责任人。?计划优化：检查初步编制后的项目开发进度控制计划，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足项目开发工作指导书中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化调整。计划优化：检查初步编制后的项目开发进度控制计划，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足项目开发工作指导书中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化调整。37计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响计划制

38、订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响完成情况序号工作内容达到目标完成日期责任人上道工序及要求完成时间配合部门分管总经理签字YES计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）12345计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）123计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）12计划内任务312计划外任务3月工作计划及评估表月工作计划及评估表编号：YC/QR/CH005版号：A/0页码：第1页 共 2页年年月工作

39、计划及评估月工作计划及评估部门：填写日期：分管总经理签字：进展情况自我评估结果评价部门评估结果上级评估结果完成情况未完成原因说明序号工作内容达到目标完成日期责任人上道工序及要求完成时间配合部门分管总经理签字YESNO计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）12345计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）123计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）12计划内任务312计划外任务3月工作计划及评估表月工作计划及评估表编号：YC/QR/CH005版号：A/0页码：第1页 共 2页月度综述月度

40、综述部门经理月末填写部门经理月末填写一、月度重点工作说明：1、重点工作：2、存在问题：3、改进措施：二、需配合及支持事项：三、其他：完成情况评述完成情况评述工程技术部/总办月末填写工程技术部/总办月末填写一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）二、其他 1完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。填写说明：1每月月末各部门

41、在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化）。2此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。计划内容部分计划内容部分评估与调整改进部分评估与调整改进部分38月工作计划及评估表月工作计划及评估表编号：YC/QR/CH005版号：A/0页码：第1页 共 2页年年月工作计划及评估月工作计划及评估部门：填写日期：分管总经理签字：进展情况自我评估结果评价部门评估结果上

42、级评估结果完成情况未完成原因说明序号工作内容达到目标完成日期责任人上道工序及要求完成时间配合部门分管总经理签字YESNO计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）12345计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）123计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）12计划内任务312计划外任务3月工作计划及评估表月工作计划及评估表编号：YC/QR/CH005版号：A/0页码：第1页 共 2页月度综述月度综述部门经理月末填写部门经理月末填写一、月度重点工作说明：1、重点工作：2、存在问题：3、改进措

43、施：二、需配合及支持事项：三、其他：完成情况评述完成情况评述工程技术部/总办月末填写工程技术部/总办月末填写一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）二、其他 1完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。填写说明：1每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作

44、计划尽可能细化）。2此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。计划内容部分计划内容部分评估与调整改进部分评估与调整改进部分月工作计划及评估表月工作计划及评估表编号：YC/QR/C版号：A/0页码：第 1 页月度综月度综述部门经理月述部门经理月末填写末填写一、月度重点工作说明：1、重点工作：2、存在问题：3、改进措施：二、需配合及支持事项：三、其他：完成情完成情况评述况评述工程技工程技术部/总办月术部/总办月末填写末填写一、

45、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）二、其他完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。填写说明：1每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化2此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同

46、时报工程技术部。3此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。计划的执行关键是事前预警，事中监控计划的执行关键是事前预警，事中监控计划的执行关键是事前预警，事中监控计划的执行关键是事前预警，事中监控39监督体系介绍监督体系介绍监督体系介绍监督体系介绍-流程审核体系，以监控和保证流程的有效运作流程审核体系，以监控和保证流程的有效运作流程审核体系，以监控和保证流程的有效运作流程审核体系，以监控和保证流程的有效运作计划下发编制计划（1）审批计划（3）组织编制审核检查表（4）纠正不合格（9）审核检查（5）审核计划（2）汇总审核结果（7）编制不合格报

47、告（8）配合审核（6）审批（12）验证结果（10）编制审核报告（11）审核考评（14）审核考评（13）运营管理岗总经理总办主任其他部门审核组长审核员运营管理岗总经理总办主任其他部门审核组长审核员流程要点流程要点?审核分为例行审核和例外审核，例行审核一年两次，例外审核一般在出现重大事故或总经理认为必要时启动，可以是局部的审核审核分为例行审核和例外审核，例行审核一年两次，例外审核一般在出现重大事故或总经理认为必要时启动，可以是局部的审核?审核的重点有三：是流程的执行符合情况、流程运行的有效性和流程本身的合理性，前者关注流程的过程，后两者关注流程的结果和流程的改进审核的重点有三：是流程的执行符合情况

48、、流程运行的有效性和流程本身的合理性，前者关注流程的过程，后两者关注流程的结果和流程的改进?流程审核结果纳入考核内容流程审核结果纳入考核内容?保证流程的正常运作和切实执行，养成严格的执行文化保证流程的正常运作和切实执行，养成严格的执行文化?可以动态评估流程的合理性可以动态评估流程的合理性潜在收益潜在收益40绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍-某公司项目驱动型绩效评价体系某公司项目驱动型绩效评价体系某公司项目驱动型绩效评价体系某公司项目驱动型绩效评价体系被考核部门考核人考核项目评价内容及方法数据来源支持文件使用表格项目部项目分管领导项目管理计划完成质量安全预算变更签

49、证市场配合计划监控工程检查预算监控签证审核定性衡量月度计划评分(总办)工程质量评分(工程技术部)预算执行评分(财务部)工程签证评分(造价管理部)市场配合评分(营销部)月度计划制定流程月度计划监控流程项目工程检查管理流程预算管理流程工程签证管理流程售前管理流程、客户变更管理流程、投诉处理流程计划完成及评价表月度工程质量检查表月度安全形象检查表月度资金预算表月 度 投 诉 处 理 报 告输出：项目部季度绩效评价表项目经理(各项目部平均评分 70%)项目支持任务完成进度任务完成质量职能配合计划监控计划完成质量评价定性衡量问责月度计划评分(总办)月度计划制定流程月度计划监控流程强相关部门(综合计划设计

50、研究工程技术招标采购造价管理)部门分管领导(30%)计划完成部门 KPI计划监控KPI 指标定量衡量月度计划评分(总办)部门KPI达成情况(总办)月度计划制定流程月度计划监控流程计划完成及评价表输出：部门季度绩效评价表 2项目经理评价输出：部门季度绩效评价表 1项目分管领导(各项目部绩效平均分 50%)项目配合项目部平均得分项目分管副总评分平均值弱相关部门(财务总办人力资源行政客户服务市场营销)部门分管领导(50%)计划部门 KPI计划监控KPI 指标定量衡量月度计划评分(总办)部门KPI达成情况(总办)月度计划制定流程月度计划监控流程项目部季度绩效评价表输出：部门季度绩效评价表 1以项目为中