塞纳河畔酒店员工流失问题研究.pdf

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1、合肥工业大学硕士学位论文塞纳河畔酒店员工流失问题研究姓名：霍守荣申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：李一20090401塞纳河畔酒店员工流失问题研究摘要笔者通过在塞纳河畔酒店管理有限公司实习期间的实证统计、分析发现，其在高速发展的同时，也伴随着酒店员工的高流失率。在分析酒店员工流失因素的基础上，根据员工流失行为的发展过程，系统地分析了在员工流失的不同阶段，何种流失因素在起主导作用，何种因素起加速、催化作用。并根据酒店的人力资源流失现状，为企业提出建设性改善建议。根据酒店业人力资源流失现状，分别从社会、个人和组织三个方面细致分析了影响酒店员工流失的各种因素，并依据员工流失因素的主次方面建立

2、员工流失决策模型，通过模型分清员工流失意愿形成的影响因素和流失行为决定的影响因素，从企业角度提出相应的解决对策。并创新性地把经济学范畴的集聚概念引入到人力资源管理理念中，主张企业利用人才集聚效应来改善企业员工的流失问题。本文重点论述了企业主管问题、人力资源管理体系问题分别在离职过程的不同阶段对离职行为的影响。酒店员工流失率高的因素固然复杂，但几乎每一个因素都与这两个因素有直接或间接的关系。酒店要想有效地降低员工离职率，加强企业文化建设，创造良好的工作环境是基础，提高企业主管的管理素质和管理能力是根本，建立科学、规范的人力资源管理体系才是关键。关键词：员工流失流失因素人才集聚-4-T h er

3、e s e a r c ho fs t a f fl o s i n gi nt h eS e i n eB a n kHotelROA b s t r a c tT h ea u t h o rd i s c o v e r st h a tw i t ht h eh i g hs p e e dd e v e l o p m e n to ft h eh o t e l，i th a st h eh i g hr a t eo fs t a f fl o s i n g，b yt h er e a lp r a c t i c ea n dt h em a t e r i a l si n

4、S e i n eR i v e rH o t e lM a n a g e m e n tL i m i t e dC o m p a n y B a s i co nt h er e a s o n sa n dp r o c e s st h a tt h eh o t e ls t a f fl e a v e，a n a l y z ew h i c hi st h em a i nr e a s o na n dw h i c hi st h ea c c e l e r a t i o n，t h ec a t a l y t i ce f f e c tt od r a i n

5、t h eb e h a v i o ra n dt h ed i f f e r e n tp e r i o d sw h i c hs y s t e m a t i c a l l yd r a i n si nt h es t a f f,A n da c c o r d i n gt ot h e s e，g i v et h e mt h ec o n s t r u c t i v ei m p r o v e m e n ta d v i c ef o rt h ec o m p a n y A c c o r d i n gt ot h eh o t e li n d u

6、s t r yh u m a nr e s o u r c e so u tf l o w i n gp r e s e n ts i t u a t i o n，s e p a r a t e l yf r o mt h es o c i e t y，i n d i v i d u a la n do r g a n i z e d，a n a l y z ec a r e f u l l ye a c hk i n do ff a c t o r st h a th a sa f f e c t e dt h eh o t e ls t a f fd r a i n e d，a n db

7、a s e do n t h es t a f ft h ep r i m a r ya n ds e c o n d a r ya s p e c tt oe s t a b l i s ht h ed e c i s i o nm o d e l，d r a i n e dt h ei n f l u e n c i n gf a c t o rw h i c ht h eo u t f l o wb e h a v i o rd e c i s i o ni n f l u e n c i n gf a c t o rt h r o u g ht h em o d e ld i s t

8、i n g u i s h i n gc l e a r l ys t a f ft h ew i s hf o r m e d，p r o p o s e dt h ec o r r e s p o n d i n gs o l u t i o nc o u n t e r m e a s u r ef r o mt h ee n t e r p r i s ea n g l e A n di ni n n o v a t i v e l yg a t h e r st h ee c o n o m i cc a t e g o r yt h ec o n c e p tt oi n t r

9、 o d u c ei nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti d e a，a d v o c a t e dt h a tt h ee n t e r p r i s ei m p r o v e st h ee n t e r p r i s es t a f f so u t f l o wq u e s t i o nu s i n gt h et a l e n t e dp e r s o na c c u m u l a t i v e，i m p r o v et h es i t u a t i o nt h a ts

10、t a f fa r el e a v i n g T h i sa r t i c l ee l a b o r a t e st h ee f f e c t sa b o u tt h el o s i n go fm a n a g e ro ft h ec o m p a n ya n dt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mi nd i f f e r e n tp r o c e s sp e r i o d s T h eh o t e ls t a f fr a t eo fp e r s o

11、 n n e ll o s sh i g hf a c t o ri sn od o u b tc o m p l e x，b u te a c hf a c t o rh a sd i r e c to rt h ei n d i r e c tr e l a t i o n sn e a r l yw i t ht h e s et w of a c t o r s I ft h eh o t e lw a n t st oc u tt h es t a f fw i t h d r a w a lr a t ee f f e c t i v e l y，s t r e n g t h e

12、 n i n gt h ee n t e r p r i s ec u l t u r ec o n s t r u c t i o na n dc r e a t i n gt h eg o o dw o r k i n gc o n d i t i o n sa r et h ef o u n d a t i o n I m p r o v i n gt h em a n a g e m e n tq u a l i t ya n dt h em a n a g e dc a p a c i t yi sb a s i c E s t a b l i s h i n gt h es c i

13、 e n c ea n dt h es t a n d a r dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mist h ek e y K e y w o r d：T h el o s so fs t a f f；L o s sf a c t o r；P r o f e s s i o n a l sg a t h e r一5 一插图清单图1 1写作思路图一2 一图2 1决定雇员感觉到的流出的合理性的因素一5 一图2 2决定雇员感觉到的流出的容易程度一6 一图2 3 普莱斯关于雇员流出决定的因素及中介变量模型一7 一图2 4

14、扩展的雇员流出过程模型一7 一图2 5 初始人力资源成本的测量模型一l l 一图2 6人力资源更替成本的测量模型一1 2 一图2 7员工工龄与流失关系一2 0 一图2 8 工作特性模型一2 1 一图3 1酒店组织结构图一2 6 一图3 2员工性别分布图一2 7 一图3 3员工年龄分布图一2 7 一图3 4员工学历分布图一2 7 一图3 5岗位结构分布图一2 7 一图3 6 服务年限分布图一2 7 一图3 72 0 0 8 年员工离职走势图一3 0 一图3 82 0 0 8 年度离职员工工龄分布一3 1 一图3 9员工满意度调查结果一3 2 一图3 1 02 0 0 8 年部门分类员工离职率一3

15、 2 一图3 1 l 按职级分类员工离职率一3 3 一图4 1员工流失过程管理模型一3 7 插表清单表1 1酒店业学历层次占比表一1 一表2 1因流失而产生的费用一1 0 一表2 2员工流失显性成本表一1 3 一表3 1公司总部职务及部门人员统计表一2 7 一表3 2流失个人发展比例表一3 1 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得金g 曼工些盔堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了

16、明确的说明并表示谢意。学位论文作者签字：巧呈哿薮签字日期：唧年年月2 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解金目曼王些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权金壁王些太堂可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文者签名：徘。签字日期：加惦厶月2 日学位论文作者毕业后去向：工作单位：通讯地由E：导师签名：签字日期：Z 刚务争月z 日l电话；邮编：致谢本文是在我的导师李一副教授的悉心指导下完成的，这

17、篇论文从选题到定稿，都得到了他的热情帮助与指导。李老师的博学多识和严谨的治学态度给我留下了深刻的印象，在此谨向他致以衷心的感谢和崇高的敬意!同时我还要感谢曾经帮助过我的所有学院领导、任课老师和同学们，他们为我的论文选题提供了良好的建议，及搜集资料提供了许多便利条件，对论文也提出了宝贵的撰写和修改意见!在此，也同时感谢我的实习单位，对我论文的实证分析提供有效的支持与帮助。在论文写作的过程中，我的家人一直默默地给我无私的支持和帮助，因此我也要对她们说一声：“您们辛苦了，谢谢!”最后，向对我的论文进行评审和提出宝贵意见的各位老师和专家表示诚挚的谢意和良好的祝愿!作者：霍守荣2 0 0 9 年4 月2

18、 日第一章绪论1 1 选题背景酒店业作为我国第三产业的服务性行业，是我国较早开放的行业之一。2 0世纪8 0 年代后期至9 0 年代初期是我国酒店业的快速发展阶段，酒店数量剧增，酒店行业初具规模，通过学习外资酒店的管理模式和方法，酒店的经营管理水平也有了较大的提升。近几年，我国酒店业的发展逐步走向平稳，酒店的经营管理也走向成熟和规范化，专业的酒店管理员工队伍也逐渐形成。随着国内旅游经济的快速发展和来华旅游以及进行商务活动的客源数量持续增长，我国酒店业也将从中受益，特别是2 0 0 8 年奥运会、2 0 1O 年世博会等在中国召开，为酒店业的发展带来了更多机遇，将对酒店业的发展起到推波助澜的作用

19、。但是，随着酒店业的成熟化和规范化，对专业的酒店管理员工及高效技能的服务人员的需求日益的膨胀。与其同时，伴随着酒店业的员工高流失率的发生，酒店服务质量的下降，经济利益的减缩，无疑都成为酒店业快速发展的桎梏。在酒店取得了突飞猛进的发展的基础上，员工在酒店的作用越来越受重视。发展迅速的大型餐饮企业基本上成立了人力资源部，专门对酒店的人力资源进行开发、培训、管理。作为企业三大资源(人力、物质、信息)之一的人力资源是企业最活跃、最有潜能价值的资源。人力资源是促进企业发展目标实现的基本保证，并越来越成为企业创造利润的主要来源和战略性资源。市场同行业之间所有的竞争最终还是员工的竞争。只有拥有优秀的员工，才

20、可能在竞争中立于不败之地。根据2 0 0 5 年餐饮业人力资源发展对策研究学报的分析，具体呈现了酒店业人力资源现状：(1)从对酒店餐饮从业人员的调查来看，酒店餐饮人员结构，划分为：餐厅服务及管理人员和厨务管理人员及厨师。其中前者占5 2 6 6，后者占4 7 3 4。(2)学历层次偏低。目前酒店餐饮的从业人员中大部分员工只具有高中、初中及以下的学历，具有大专以上的人员比例不到1O。具体比例如下表：学历初中及以下高中大专本科比例2 4 71 4 6 6 0 3 4 表1 1 酒店业学历层次占比表(3)理论管理知识缺乏。从统计数据上来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员的来源主要是社会上有相关经验

21、的人员占5 0，专业院校毕业的占1 8，社会非相关人员占1 8。其中，厨房主管以上人员、来自社会相关人员占5 8，学校占2 6 1 餐厅部门来自社会有相关经验的占6 3，无经验人员占31，来自学校的主管级别人员仅占6。员工流失率：(4)流失率过高。近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了3 3 6 6。其中餐厅员工的流失率为2 7 1 4；厨房员工流失率为3 7 9 5。从人员和学历角度来看，餐饮业显然是传统的劳动密集型产业，人力较集中。流失率过高，造成了酒店服务技能不高，服务质量下降，企业利润缩减，最终导致员工待遇偏低，以此恶性循环发展，则更加造成员工的高度流失。从可持续发展的角度来看，

22、必须弄清酒店业员工流失的原因，以及员工流失的不同阶段，最终从根本上解决酒店员工流失问题。塞纳河畔酒店在酒店业的发展相对迅速，在短短的几年时间发展成具有品牌效应的酒店管理公司。在笔者实习期间，从人力资源部门的相关数据统计分析发现，随着酒店的不断扩张、壮大，酒店的档次越来越提升，员工需求量越来越大，但同时分析发现员工的流动性也在与日俱增。流失的员工中既有老员工，也有新员工，需求量的增加和流动性的加剧，不断形成了恶性循环。员工流动是市场经济客观的内在要求，随着社会主义市场经济的进一步完善，市场化机制逐渐成为配置员工资源的重要的基础性手段。员工是人力资本的人格化，是作为员工市场化流动的主体出现的。这种

23、流动的目的是为了实现所拥有的人力资本与物质资本的最佳结合，实现主体的多层次需求。1 2 本文写作思路图1 1写作思路图1 3 研究方法本文的研究工具主要包括人力资源管理理论、组织行为理论、微观经济学基本理论。本文在充分肯定员工对企业发展的重要作用的基础上，对塞纳河畔酒店员工流失问题进行了细致的分析研究，并就问题的解决提出了自己的浅识。本文研究的主要方法有定性分析、定量分析、问卷调查和实证分析等方法。1 3 1 定性分析法定性分析法是指对研究对象进行“质 的方面的分析，即运用归纳和演绎、分析和综合及抽象与概括等方法，对所获得的材料进行思维加工，去伪存真、由此及彼、由表及里，达到认识事物本质，揭示

24、内在规律。本文采用定性分析的方法对员工、员工流失的概念进行了界定，同时对国内外有关员工流失的文献进行了分析，为具体员工流失案例的分析莫定了理论上的基础。【131 3 2 定量分析法定量分析法是指探讨和研究量的变化对事物本质的影响。本文在对实证案例中的人力资源管理状况、员工流失状况以及制定员工流失战略的分析中都采用了大量的图表、数据等定量分析的方法。通过运用表格、图表、数据等，使对实证案例的人力资源状况的认识更加直观、形象、真实可靠，同时，也使制定的人力资源管理策略更具有可信度和可操作性，增强了文章的说服力。1 3 3 问卷调查法问卷调查法是进行课题研究的常用手段，也是获取第一手资料的重要来源。

25、为得到真实可信的资料，笔者曾先后通过Q Q、E-m a i1 网络手段及实习公司印发等、收回了大量的调查问卷，掌握了许多有用的信息，为论文的写作提供了可靠的数据基础。1 3 4 实证分析法俗话说：事实胜于雄辩。实证分析是科学研究不可或缺的一个部分。“实践是检验真理的唯一标准”，理论具有一般规律性，它能对实践提供指导，但是环境和事物是在实践中不断变化的，会产生一些新的情况，需要在实践中寻找合适的、创新的方法。因此，原来的理论必须进行不断的完善和丰富，以适应这种变化的趋势。本文在进行理论阐述的同时，尽可能地结合案例进行实证分析增强文章的说服力。1 4 本文的结构体系论文共分成六章：第一章绪论主要介

26、绍本文的选题来源、酒店业的人力资源现状，研究方法和结构体系。第二章介绍了员工流失的相关理论。首先，介绍了员工流动和员工流失的区别；其次，从国内外文献简要介绍了几种常见的人力资源流失模型，针对员工流失的心理变化过程及发展阶段，对员工流失的文献进行了总结、归纳和提炼，再次，通过员工流失的过程和结果对酒店产生的影响，从正面承认了适度的人员流动给酒店带来的积极性，同时发现了酒店员工流失对酒店的消极影响，寻找酒店员工流失的影响因素。最后，分别从社会、个体和组织三个方面来剖析中小企业员工的流失因素。第三章介绍塞纳河畔酒店概况及人力资源流失的现状，分别从社会、个体、及组织等三个方面阐述了影响酒店员工流失的因

27、素。第四章根据酒店的离职现状分析，并结合员工流失行为、过程的发展阶段，构建了酒店员工流失管理的决策模型，结合酒店管理方面存在的实际问题，分别提出不同的建议实施方案。第五章文章的结束语。总结了本文的基本结论、写作新意和不足之处。随着时代的进步，员工流失问题所涉及的范围将会更广，也会更加错综复杂，而这一课题也有待我们在实践中深入地探讨和研究。第二章员工流失的理论概述2 1 员工流动与员工流失人力资源流动是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化。人力资源的流动分为组织内流动和组织间流动。组织内流动通常由该组织的人事部门通过提升或调动来完成。而组织间的流动则是通常所说的员工流动。在经济理论的研究中

28、可以按照主体的主观意愿将员工的流动分为自愿流动和非自愿流动两种类型 2 。非自愿流动是由于雇主的原因而发生的流动，或是由于被解雇或失业而被迫进行的流动：自愿流动是劳动力为了自身的利益而进行的流动，即通常所说的员工流失。员工流失是指个体主动中断作为组织成员关系的过程，它代表了个体永久性的退出某一组织。按照契约理论，员工流失实质是员工自主与组织终止劳动关系的行为。本文所探讨的是员工的自愿流动。2 2 员工流失的文献综述国内外有很多学者对人才流失的成因进行过理论方面的研究，建立了一些模型，如马奇和西蒙模型、普莱斯模型、莫布雷中介链模型、扩展的莫布雷模型等等本文就介绍其中几种具有代表性的模型：2 2

29、1 国外文献综述(1)马奇和西蒙模型早期影响较大的关于员工流失的总体模型出现在马奇和西蒙合著的企业论中。马奇和西蒙模型被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的，一个模型分析的是感觉到从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到从企业中流出的容易性。图2 1 决定雇员感觉到的流出的合理性的因素资料来源：J G M a r c h&H A S i m o n O r g a n i z a t i o n s N e wY o r k：w l e y 1 9 8 5在图2 1 中，员工感觉到从企业中流出的合理性这个模型的决定因素。员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性

30、的估计是这罩的两个最重要的决定因素。工作满意度是与员工在工作中自我价值的实施、对工作中各种关系的把握及对工作角色或及其他角色的胜任程度等相一致的。工作中自我价值的实现取决于管理者的管理风格、薪资待遇如何、员工对工作的参与程度、晋升可能性等。图2 2 决定雇员感觉到的流出的褥易裎反资料来源：J G M a r c h&H，A S i m o n O r g a n i z a t i o n s N e wY o r k：w l e y 1 9 8 5图2 2 中给出了关于员工所感觉到的流出企业的容易程度模型的决定因素。这些决定因素中，马奇和西蒙特别强调雇员所能够看到的企业的数量。这个员工流出模

31、型是基于如下几点假设的：(1)员工对现有工作是充分胜任的或称职的；(2)外在可供选择的企业的数量是雇员工作或职业能力的函数：(3)员工参与的能力及性格，包括性别、年龄、社会地位、工龄及专业特点；(4)员工可以看到的企业的数量。员工看到的企业数量的多少，从企业的角度看取决于企业地位、产品知名度、生产产值及增长率，以及企业能提供的具有较高社会地位的职位或企业中拥有具有较高社会地位的人员等。从员工的角度看，取决于员工参与能力及水平，员工认知的企业数量的多少取决于个人接触具有不同特质的人或事的能力、个人的洞察力及辨认事物的能力，以及员工本身具有的探索倾向或偏好。尽管整个模型缺乏充分的实证和经验性调查研

32、究，但后期大量的实际经验证明了该理论的许多假设。马奇和西蒙模型为以后研究员工流失堕定了坚实的理论基础。模型对雇员流失研究的突出贡献在于马奇和西蒙模型是最早的试图将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究员工流失的尝试。员工的许多心理或性格机制是连接雇员流失行为和经济、企业及人口等变量关系的纽带。(2)普莱斯模型普莱斯是美国对雇员流失问题研究卓有成就的专家。他定义了决定雇员流出的主要因素是：工资水平、融合性(雇员在首属关系和次首属关系中的参与程度)、基础交流(直接影响到雇员所担当的角色)、正规交流(通过正规办公渠道传递的交流)以及企业的集权化。前四种决定因素与雇员流出呈正相关性，最后一个与雇员流

33、出呈负相关性。图2 3 普莱斯关丁雇员流出决定的因素及中介变最模犁资料来源：l a m e s，P r i c e T h eS t u d yo fT h m o v e r I o w aS t a t eU n i v e r s i t yP r e s s，19 7 7 在该模型中，工作满意度和变换工作的机会是雇员流失和其他决定因素之白J 的中介变量。模型的前提条件是：只有当雇员变换工作的机会相当高时，雇员对工作不满意才会导致流失，即工作满意度与工作机会的多少是相互作用，相互影响的。普莱斯模型尝试将组织因素和个人因素结合起来探讨雇员流失问题。但模型有一大缺陷：它不能明确回答个人是怎样

34、认知和估计流出影响因素和改变工作机会的。它假设雇员拥有选择新工作的知识和能力，且在寻找和实践新工作时不受任何限制，这些假设都忽略了个体价值观、知觉及衡量过程的差异性。(3)扩展的莫布雷模型扩展的莫布雷模型试图尽可能全面地捕捉到影响雇员流出的各种复杂因素，建立了较为全面和完整的关于雇员流出的理论模型。图2 4 扩展的雇员流出过程模型资料来源：W M o h l e y R G t i f f e t h。H H a n da n dB M e g l i n o，AR e v i e wa n dC o n c e p t u a lA n a l y s i so ft h eE m p l

35、o y e e1L m o v e rP r o c e s s P s y c h o l o g i c a lB u l l e t i n。8 6：5 17(19 7 9)扩展的莫布雷模型认为，雇员流出企业主要由四个基本因素决定：工作满意度、对在组织内工作的预期、对组织外改变工作的预期、非工作价值观及偶然因素。(1)工作满意度工作满意度是个人对工作的认知和评价，它取决于个人所持有的不同价值观。它是由一系列在工作中能获得的与自身认为重要的多种价值趋向相吻合的良好心态所构成的。因此只重视雇员的某一个价值趋向必然会导致雇员的不满。而如果雇员对某一方面的价值感到不满，他可能通过增加其他方面的收

36、益来补偿因此，应经常了解雇员的认知情况和价值观，提高其工作满意度，有益于企业的员工流失管理。但工作满意是雇员对现有工作价值或收益的评价，没有看到雇员的预期和企业未来的情况，因此不能将其作为推测雇员流出的主要依据。(2)对组织内工作的预期雇员尽管对现有工作不满意，但仍然不会做出流出企业的决策，因为他可能预期对未来工作感到满意。如预期有提升的机会、预期企业的管理制度得到改善、薪资待遇会有所提高和工作条件会发生变化等等。因此，判断对员工流失的影响，不但要评估现有工作的满意度，还要考虑到员工对组织工作的预期。(3)对组织外工作的预期员工对市场环境中能否寻找到有吸引力的工作机会的预期也将会影响到雇员是否

37、会流出企业。雇员对企业外部其他工作的收益的预期取决于：雇员重要的工作价值观、对在企业外获得这些工作价值的期望、对企业外获得工作可能性的预期。(4)雇员非工作价值观及非工作角色非工作因素在很多情况下也会影响雇员的流出，如家庭、生活方式等等，它们与工作有关的价值是相互影响的。扩展的莫布雷模型运用图形直观的描述了雇员流出的过程，但是它中间所涉及到的各种变量和各变量之间的相互关系没有做到详细的关键影响因素分析，还需要在以后的实践研究中不断的完善和检验。2 2 2 国内文献综述国内有很多研究员工流失的著作，这些著作对人才流失问题进行了有益的探讨。盖勇在员工流动管理一书中认为，员工流动是社会发展的大趋势，

38、而影响员工流动的因素是多种多样的，追求纯正的员工流动的有序、合理是比较困难的，应追求总体的有序，相对的合理。此外，介绍了企业如何去对待员工的流动，以及对员工流动的防范措施和解决方法。林荣瑞在如何选人用人育人留人中发表了自己独到的见解：应协助员工建立自己的愿景，并与企业的目标相结合：让员工参与团队的决策，以表示一8 一对员工能力的认可，增强员工的工作责任感：随时随地让员工感觉到企业对他的关心和爱护；企业应帮助员工赚钱，并协助员工成功。除此之外，还有很多相关的餐饮方面的论文也对企业员工流失的问题提出了自己的见解，如尹玉涛的“酒店员工流失现象初探”、毕振中的“浅谈酒店员工的流失与应对”、王文利的“试

39、论酒店人力资源管理”、郭剑英的“人力资源管理如何应对酒店员工的高流动”、李忠艳的“酒店如何运用心理契约留住员工”等等。2 3 酒店业员工流失的状况本文研究的主题是酒店业人力资源的流失问题。随着社会的发展，酒店业逐渐地占据了我国第三产业的领先位置，起到了绝对的领头羊的作用。而本身作为一个传统服务性行业，酒店业想要谋求自身的稳步发展，始终保持着旺盛的发展势头，在吸引外来具备本企业标准的管理、技术人员的思维中，清楚的认识到留住本企业内部的优秀员工的重要性。不能一味地崇尚“外来的和尚会念经”，从而忽视了企业自身的人力资源的流失，企业培养的很多员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实

40、现自己的人生价值，更好地实现他们的自我发展。酒店业员工的高流失率一直是困扰酒店企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员的流失率一般应该在5 1 0 左右，劳动密集型企业，其流动率也不应超过15，但据19 9 9 年7 月中国旅游协会人力资源开发与培训中心对国内3 3 家2 5 星级酒店人力资源管理与开发调查统计，19 9 4 19 9 8 年酒店员工年流动率分别为2 5 6 4，2 3 9 2，2 4 2，2 2 5 6，2 3 4 1，5 年平均流动率高达2 3 9 5。2 0 0 3 年的统计数据中，酒店人员年流动率超过2 5 的达到4 9 4 7。2 4 员工流失对企业的影响随着员工市场

41、的逐步完善和健全，酒店业的发展越来越成熟和多元化，其在吸引和利用员工方面获得了更大的自由度，适度的员工流动能够给餐饮业注入新鲜的管理理念和经营思想。但是，酒店业员工流失率过高是企业领导者最为头痛的问题之一。如管理员工的流失，使得酒店业的服务细化工作不能得以实施和监管；优秀的基层服务人员的流失，直接导致餐饮业的服务质量的下滑：优秀的专业技术人员的流失，直接导致餐饮饮食质量的不合格，从而地对酒店业的经济效益产生负面影响。2 4 1 员工流失对企业的积极影响2 I 世纪是市场经济，也是竞争经济，员工的流动是通过市场机制来实现的。目前，无论从舆论还是国家政策上都鼓励员工的合理流动。通过流动，实现了社会

42、人力资源的优化配置，发挥出了员工的最大效益。而从员工管理的角度来看，员工流动更有利于员工社会价值与个人价值的实现，减少了因为学非所用，用非所长而产生的员工浪费的现象。而对于企业员工合理流失，从本企业成本一9 一方面看，加大了企业有形的和无形的损失，但是，只要企业充分利用人力资源管理方法，积极应对合理流失，反而能优化企业人力资源配置，做到优胜劣汰的选择核心员工。从塞纳河畔酒店自身角度而言，员工流失在一定程度上也有助于公司解决一些实际问题，主要体现在以下几方面：(1)在行业市场竞争激烈的条件下，公司要想快速发展，需要合适的人员流动来保持企业的竞争活力，在企业培训体系完善的基础上，需要一定的人员流动

43、才能保证给给公司注入一种新鲜血液。把一部分是不适合餐饮行业的人员给淘汰掉，在他们流出后，将相应的职位空出来，使空缺的职位得以留给一些优秀的酒店管理人员和多年行业经验的服务人员，或者是有潜力的新人。(2)员工的流失同时还创造了其他员工的晋升机会。现代酒店业仍然沿用着传统的组织内部培养、储备的方式，大部分管理岗位都是从基层员工晋升的。因此，适度的流动，可以增加优秀人才的晋升通路。也许员工流失最突出的积极影响和人力资源的性质有关，流失使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。通过员工的适当流失使得人尽其才、才尽其用，真正实现了企业人力资源的

44、更好匹配【7】。2 4 2 员工流失对企业的消极影响员工高比例的流失明显会给酒店的服务质量带来严重的后果，最终可能影响到酒店持续发展的潜力和竞争力，无论经济成本的损失还是核心竞争力的损失，对酒店来说都是巨大的损失，以前者为例，鲍勃亚当斯等著的用人之道一书中做了这样一个假设：一名周薪8 0 0 美元的行政办公人员准备辞职，并按规定给了公司两周的流失提醒期。因为可以推断，至少在两周的流失提醒期前四周该员工就已经开始考虑辞职的问题。所以可以进一步推断这六周他的生产率不是10 0，根据通常情况他的实际生产率应该只有5 0。于是，我们就可以得到下面这样一张费用支出表。推测项目费用四周降低的生产率为5 0

45、 1 6 0 0 5二周提醒时期的生产率为5 0 8 0 0$招聘与广告费用l o o o$面试费用2 0 0 0$培训新员工的费用，每周8 0 0$，共四周3 2 0 0 5培训者的工资每周增加2 5，共四周(1 0 0 0$工资)1 0 0 0$总费用9 6 0 0$表2 1因流失而产生的费用资料来源：鲍勃亚当斯等。用人之道，第十P q 章，t：海世纪 H 版集团，上海。从上表可以看出来，一个员工流失的表面价值已经很是不菲，如果细究整个流失过程中组织的损失，员工流失对酒店的影响可以从以下两个方面了解。2 每2 1 加剧了酒店的成本依据人力资源成本与员工流失的相关性来分，可分为直接成本和间接

46、成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘、培训、工资、福利等：间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如培训时间、结果、技能提高及流失前业绩的低下而造成的损失等。对于酒店来说，生产的产品既有实物产品，又含有其特殊产品服务。往往这种特殊的产品所展现出来的成本很难直接反映在日常的经济成本中，即很难以用货币来准确衡量，但它的意义和影响往往会高于直接成本 8】。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算员工更替成本的模型(F 1 S m h o lt z，l9 8 5)。他的模型包括了初始成本(参见图2 5)和更替成本(参见图2 2)两个部分。初始成本，即由获得和开发人力资源

47、而产生的开支。更替成本，即由于员工流失需要新员工来替补而产生的成本 9 。这两种成本都是酒店的人力资源成本，其中，初始成本是酒店必须去承担的，也是酒店愿意去承担的：而更替成本，在酒店业来说，般是酒店人力资源成本的额外开支，也是酒店不愿意面对的。图2 5 初始人力资源成本的测最模犁M e S s u r i n gM o d e lo fP r i m S r yH u m S nR e s o u r c e sC o s t资料来源：F 1 S m h o l t z E G H u m S n R e s o u r c e S c c o u n t i n g D i c k e n

48、s o n 1 9 8 5图2 6 人力资源更替成本的测鼋模型M e S s u r i n gM o d e lo fH u m S nR e s o u r c e sR e p l S c e m e n tC o s t(资料来源：F 1 S m h o l t z E GH u m S nR e s o u r c eS c c o u n t i n g 1)i c k e n s o n 1 9 7 4根据人力资源的初始模型和更替模型，并结合实际工作情形，我们可以看到员工的流失会在企业初始成本的基础上额外增加出了流失成本。主要由人力资源更替模型分析企业的人力资源流失成本的大小。(

49、1)对显性成本的影响所谓显性成本，即能够根据企业员工流失的程度直接计量分析得到度量的成本。人员流失后，企业为了填补流失者流下的空缺通常需要进行人员招聘。人力资源审计专家们将员工流失造成的成本分成三大类：流失成本，置换成本，培训成本。流失成本主要指因员工流失导致各种后继管理工作，以及流失岗位管理而产生的成本；置换成本，主要指因招聘新员工而产生的成本；培训成本则主要指对新员工进行培训的成本。如陈复瑜根据H o m19 9 2 年关于流失成本研究资料中整理而出的三项显性成本如下表：流失面谈：面试双方的时间。管理成本：流失后员工档案处理、工作移转等。流失成本顾客收益的损失：当职缺产生时减少服务的顾客数

50、量。加班费：补偿其它员工为接手流失者工作之超额工作时S e p a r a t i O i lC o s t S间。临时雇员：雇用临时雇员以代替流失者。个案咨询：移转流失者顾客至其它员工。广告费用：刊登职缺广告。人事招募：如校园征才。置换成本应征信、书面数据处理。R e p la c eC o s t s应征面试：面试者时间。选择合适应征者：面试者时间。杂项支出：如测验、差旅、顾客转换补偿费等。适应性培训：培训者与受训者之时间成本。培训成本工作培训：培训者与受训者之时间成本。一般培训课程：课程成本与受训者时间成本。T r a i1 1 in gC o s t S在职培训。收益损失：人员重置后减