中国通信设备制造企业战略管理研究.pdf

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1、华中科技大学硕士学位论文中国通信设备制造企业战略管理研究姓名：李志申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：胡斌20061024 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 I摘摘 要要 本文利用战略管理理论、SWOT 分析方法，对国内通信设备制造业典型企业的发展过程和状况进行了对比分析和研究，设计了战略管理模式及其实施措施。首先，介绍了当前国内通信设备制造业发展现状、及企业战略管理研究现状，指出本文研究的主要内容及研究方法。其次，阐述了现代企业战略管理理论与方法，包括战略管理模式及企业发展战略的层次框架模型和 SWOT 方法。然后，以中兴、

2、华为、烽火三个典型企业为案例，对三个企业的发展历程和现有状态进行了详细的介绍和探索。通过分阶段研究和 SWOT 分析方法，对 3 个企业在不同发展阶段中的战略管理思路进行了总结和对比研究，由此逐步显露出不同企业在不同发展阶段中战略管理思想的差异带来的企业发展差异。接着，依据企业发展战略层次模型，对三个公司发展中的各项战略进行了归纳总结，由此得出适合国有通信企业战略管理的模式，并提出对当前我国通信制造企业战略发展的建议。最后，对全文内容进行了总结，同时也指出了文章的一些不足和今后研究的展望。关键词：关键词：通信设备制造企业；战略管理；SWOT 分析；战略层次模型 华 中 科 技 大 学 硕 士

3、学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 IIAbstract The theory of strategic management and the SWOT analysis method are used to analyze and research the typical domestic communication facility manufacturer under its developing and condition.The mode of strategic management is designed and its implement is pe

4、rformed.Firstly,the developing status of domestic communication facility manufacturer and the condition of strategic management in enterprise are introduced.The main method and matter of this research are present.Secondly,the theory and method of modern enterprise strategic management are discussed,

5、such as the mode of the strategic management，the model of the developing strategic of enterprise and the SWOT analysis method.Thirdly,HuaWei,ZTE and the FiberHome are chosen as the typical enterprises.The exploration of the development courses and the existing condition of the three enterprises are

6、introduced detailedly.The SWOT analysis method is used and the strategic management theory in every developing phase of the three enterprises is studied.By this way,the development difference of each company in every developing phase is understood.After that,every strategic of the three companies by

7、 the mode of the developing strategy of enterprise is summarized.Then the right pattern of the strategic management for domestic communication facility manufacturers is obtained.The suggestion to the developing of these enterprises is made.In the end,the researches of this dissertation are overviewe

8、d.The shortage and further researches of this dissertation are given.Key Words:Communication facility manufacturers；Strategic management；SWOT analysis method；Hierarchical model of strategy 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已

9、在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密，在 年解密后适用本授权书。不保密。(请在以上方框内打“”)学位论文作者签名：指导教师签名：日期：年 月 日 日期：年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科

10、 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 绪论绪论 1.1 引言引言 上世纪八十年代之前，中国的通信业一直是国家经济发展的一条落后神经，通信技术和设备的封锁、禁运也一直是欧美制裁中国的一种手段。然而时至今日，中国通信产业发生了天翻地覆的变化，中国的通信业已经成为国家为数不多的几个具有国际竞争实力和领先技术的领域。中国有了世界上最大的移动通信运营商和最大的固话运营商。也有了准世界级的通信设备制造企业，通信产业成为国民经济发展的重要增长点和支柱产业。在国内，本土通信设备制造企业已经逐步取代外国通信公司，成为国家通信建设的中坚力量。在国际上，中国品牌的通信产品和解决方案，已经成为通信界最活跃的角色

11、。“中国制造”已经遍及各大洲。而这一切，来源于上世纪 80 年代开始的国内通信业的大发展。上世纪末，以 Internet 发展为代表的新技术革命对全球的通信产业体系与管理体制造成巨大的冲击与整合，新市场、新业务与新技术不断催生。在中国，民族企业抓住了这一机遇，在光纤通信和数字交换这两个关键领域全力出击，实现了通信产业的首尾并进，带动了整个产业的飞速发展。经过 20 年左右的发展和竞争，中国在光纤通信、数字程控交换机乃至 NGN、软交换等一系列前沿通信技术领域均走到了世界的前沿。一大批通信制造、运营企业脱颖而出，中兴、华为、烽火、普天、大唐等一批企业成为了业界的代表。中兴、华为、烽火等作为国内通

12、信设备制造商的代表企业，虽然产业地位相近，但是三家企业的背景、发展过程、所有制结构、企业规模、管理模式等方面却有很多的差异、同时这几个企业的发展过程也映射了改革开放中包括国有企业、民营企业的发展特点。作者在通信行业有多年的工作经历，目睹了通信业近年来的发展历程，一直以来就对国有通信制造业的发展和变化非常感兴趣，希望通过对这几家有代表性的企业的研究，能够对未来通信制造企业，特别是国有通信制造企业发展有一定的借鉴价值。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 21.2 通信制造企业的现状与问题通信制造企业的现状与问题 经过近 20 年的发展、裂

13、变。国内通信制造企业在发展中动荡、变化，一批批成长起来，又有一批批的倒下，最终形成了如今的格局。当年所谓的“巨大中华、烽火普天下”经历了市场的考验之后，如今的巨龙早已不见踪影，大唐电信已经基本只剩下研发体系，靠着国家对 TD-SCDMA 的强制扶持，维系着科研形态；同样是国有性质的普天集团，虽然凭借着多元化的产业经营思路，保持了不错的整体规模和产值，但是内部松散的管理机制使整个集团看上去更像是军阀割据的旧中国，没有任何产品能够在行业中具有核心竞争力。华为、中兴则通过二十年的跳跃式发展，成为国际化企业。烽火通信作为和大唐有着类似背景的国有企业，在经历了辉煌和衰退之后，虽仍扛着中国光通信业的发展大

14、旗，但在规模上已经远远不及当年的小弟中兴和华为了。华为作为一个纯粹的民营企业，通过十多年的跳跃式发展，一举成为中国通信行业的领头羊，2005 年以 435 亿人民币的销售收入遥遥领先中兴、烽火及其它通信制造企业，其中 70%的收入来自于海外市场，这标志着华为成为全球性通信设备制造商，在“通信世界 2005 年中国通信制造企业综合实力评比”中排名第一1。中兴通讯作为国有控股大型通信企业，经历了 20 年的发展，借助于海外市场的开拓以及国内市场小灵通、CDMA 等一系列机遇的把握，在 2005 年实现主营业务收入 215.759 亿元人民币,净利润 11.943 亿元人民币,在“通信世界 2005

15、 年中国通信制造企业综合实力评比”中排名第二1。从烽火、华为、中兴三家企业的发展来看，中兴、华为两企业初期相同，两家都是不被看好的公司。因为在这个行业受政策影响巨大、又有着巨大的技术壁垒，这两家公司并没有邮电产业的背景，技术的起点也都很低。但是凭借对市场竞争的了解，凭借合适的战略发展节奏，先是抵御了外资公司的势力，后来又击退了合资企业的进攻，然后又进军国际市场，成了最成功的本土通信设备制造企业。相比而言，烽火通信的发展初期则是另一番景象，烽火通信前身为武汉邮电科学研究院，直属于邮电部，从 80 年代开始就作为中国光纤通信的研究基地，承担着当时几乎所有的国家 863 等重大光通信科研课题，在 9

16、8 年以前，烽火通信的产品、技术在国内都是首屈一指的，光通信产品垄断整个电信行业2。然而 10 年过 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3去了，企业不仅没能保持高速发展的势头，反倒被后辈迎头赶上。三家企业，各具特点，即有代表民营资本的华为、又有代表国有资本的烽火，更有兼国有、民营、合资特点的中兴通讯，这三家企业的发展，从一方面代表了中国民族通信设备制造企业的发展历程。华为、中兴起点很低，为何能在不被看好的情况下实现飞跃发展？烽火通信以行业领头羊的身份进入光通信业，为何近年来上升乏力，以致相对落后。对烽火通信发展的制约原因是什么？这里

17、我们提出以上问题，希望通过对以上三企业发展中战略管理的研究来找到答案。1.3 战略管理研究现状战略管理研究现状 战略管理作为管理学的新兴领域，近几十年来研究者众多。改革开放后，战略管理的思想逐步传入我国，经过 20 多年得推广和发展，企业战略管理已成为国内企业管理发展研究的重点领域,各行业都非常重视战略管理的研究及将战略管理理论与企业管理相结合。战略管理作为现代企业发展管理的重点，受到了世界过国企业和学术界的重视，在欧美国家，大型企业均有专门的部门负责企业战略管理的研究和战略规划的制定，各种学术研究理论层出不穷、战略管理思想比较成熟3,4。在国内，由于起步晚，企业战略管理还出于起步阶段，国内关

18、于企业战略管理的研究还比较片面，主要以解决问题为主，缺乏对理论的创新和研究。战略管理的理论和思想基本上来自于欧美，缺乏适合国内企业特点的战略管理理论。在通信领域，绝大多数的研究都针对通信运营商，专门针对通信设备制造企业的战略管理问题研究比较少，曾经有人针对中兴、华为两的企业发展进行比较，但是主要以发展特点、状况研究为主，缺乏在战略层面的分析。1.4 本文研究的主要内容本文研究的主要内容 本文第一章为绪论，提出了本文研究的问题和相关背景以及所用的研究方法。第二章主要阐述现代企业战略管理理论和 SWOT 分析方法，通过对战略管理理论的分析，得出企业发展战略的层次模型。第三章对我国通信设备制造业代表

19、企业的发展过程进行了详细说明，并深入分 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4析了企业发展过程中的战略管理思想，以及这些思想对企业发展的影响。在第四章里，本文依据前面的理论分析和实际案例，得出了适合我国通信设备制造企业发展得管理模式，并对未来国内通信设备制造企业战略管理提出了建议。1.5 研究方法和思路研究方法和思路 根据国内通信产业的发展过程，我们采取分阶段研究方式，一共分为 3 个阶段，通过对各企业在不同阶段的发展过程来详细的比较企业在宏观战略和具体的技术战略、市场战略、人才战略、管理战略上的特点。三个阶段大致如下分割。95 年及

20、以前是第一阶段，这个时期是国内通信业起步和高速发展时期，华为和中兴处企业发展的初期。而对以烽火为代表的国有企业来说，则是一个体制转变期。96 年到 2000 年是第二阶段，这个时期是国内通信业高速发展壮大时期，也是华为和中兴成长壮大并超越国有通信企业的阶段。自由知识产权产品的大面积增加，技术含量大幅度提高，产品线规模性扩张，具备通信全面解决方案提供的能力。2001 年至今是第三阶段，这一时期是国内通信企业的调整期和成熟期，经历了几年的通信业寒冬，不少企业增长趋缓，不少企业开始调整，更有不少企业被淘汰出局。也有像中兴、华为这样的企业却仍保持了大幅的增长。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论

21、 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 52 现代企业战略管理理论与方法现代企业战略管理理论与方法 2.1 战略管理的概念及其发展战略管理的概念及其发展 2.1.1 战略管理的基本理论战略管理的基本理论 20 世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，企业管理经历了几次管理核心的演变，由 19 世纪末 20 世纪初开始的以生产管理为中心，转变到 20世纪 30 年代开始的以营销管理为中心，随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，20 世纪中期以战略管理为中心的企业管理方式逐步浮出水面，70 年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理5,6，学术界也

22、积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段7。以战略管理为中心的管理模式，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下8。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和

23、企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略实施在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战略评价这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略管理立足于帮助企业在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6略和战

24、术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标 9。企业战略从执行层面来说，可以分为公司层战略和业务层战略。公司层战略。指公司通过选择和管理不同业务，在几个竞争行业和产品市场中采取行动获得竞争优势。公司战略的主要内容包括：根据企业外部环境和内部资源条件，决定企业发展的基本态势；制订实现多元化经营的战略方案；对公司的下属经营单位进行资产重组，加强它们的长期竞争优势；协调相关业务单元并使之转化为公司的竞争优势；确定投资的优先次序和重点，将公司有限的资源投入到最有吸引力的业务单元。业务层战略。业务层战略是指公司为在其特定的产品市场上开发核心能力、获得竞争优势所从事的综合

25、的、适宜的事项和活动，主要涉及企业的各经营单元如何在市场上与竞争对手进行竞争，以及以什么样的优势与竞争对手竞争等问题。业务层战略的核心问题是如何形成更加强大的长期竞争优势，如何获得并加强企业在市场上的竞争地位。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和集中化，并将其统称为一般竞争战略。成本领先战略强调以低成本和低价格为对价格敏感的用户提供标准化的产品。差异化战略强调为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。集中化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。2.1.2 战略管理的发展及状况战略管理的发展及状况 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行

26、的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。到了后期，市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始面向外部、转向市场10。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业管理由生产管理转向营销管理。上世纪中期开始，企业外部形成了一种庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，企业经常面临着许多严峻的挑战。11单纯的营销管理，再也不能保证自己的生存和发展了，必须对新的环境进行深入分析，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为中心，进入到战略管理的时代12。华 中 科 技

27、 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7在国内，战略管理思想是在改革开放后逐步被引入和接受的，战略管理思想的初步应用在上世纪 90 年代，而真正受到重视开始大面积推广应用则是近几年的事情、企业战略管理方式还不成熟、不完善13。在通信设备制造领域，改革开放前，这一领域完全是国有垄断，企业长期处于计划经济控制之下，根本没有战略管理的意识。80 年代改革开放初期，电信设备制造领域的垄断率先被打破，一大批新兴制造商涌现出来，包括白手起家的企业、如中兴、华为等，还有原国有事业单位转型企业，如大唐、烽火、普天等。但由于改革开放初期，国内特别是内陆地区思想仍旧保守

28、，而大唐、烽火等企业长期受计划经济影响，管理创新的能力有限。而地处开放前沿的中兴、华为虽然能够接收到国外新兴管理思想，但是受市场环境的影响，战略管理也没能占据一席之地。到上世纪 90 年代中期，随着民族通信设备制造企业自身实力的壮大,合资通信企业的大量涌入带来更完备的战略管理概念，更重要的是国内通信设备市场竞争格局逐步转变，在高端通信设备领域，以产品为导向的经营方式逐步向以客户和服务为核心的经营方式变化。在这一时期，华为看到了战略管理在企业发展、特别是在以市场、技术环境变化异常迅速的通信企业发展中的重要作用，华为从 95 年开始，逐步从销售型管理向战略管理模式转变。而这一转变成为华为在未来领先

29、于国内同行的一个关键。相比之下，它的竞争对手，包括中兴、烽火、大唐等在战略管理发展方面要晚一些，都是在 2000 年以后才开始逐步向战略管理模式转变的。2.2 企业战略管理模式企业战略管理模式 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源、资产,在充满竞争的环境下去满足顾客的需求从而实现价值的创造，因此,资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理模式的出发点,形成了三种截然不同的战略思维14。在国内，通信设备制造企业依据自身特点和环境变化，在企业发展战略上同样采取了这三中模式。2.2.1 以资源为核心的战略模式以资源为核心的战略模式 以资源为本的战略模式认为企业是一系列独特资源的组合,企业可以获得

30、超出 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或能力,能够比竞争对手更好地把这些能力更好的加以应用15。加里.哈默尔和 C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力,他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉,并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是以核心能力、核心产品和市场为导向的事业时,才能在竞争中取得持久的竞争地位16。在国内通信业中，国内通信运营商是采取这一战略模式的最大群体，受国家政策管制和进入限制，通信运营

31、领域特别是基础通信运营领域在中国还处于垄断地位。国家政策成为通信运营商最核心的运营资源，这是中国通信业的一个特点。2.2.2 以竞争为核心的战略模式以竞争为核心的战略模式 以竞争为核心的战略模式认为在决定企业盈利性的因素中,市场结构起着最重要的作用,企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键17。因此,如何打败竞争对手，如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略模式的主要焦点18。根据波特的竞争模型,企业战略的制定基本过程如下：首先利用五种竞争力量模型来分析行业情况,然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略,最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和纵向整合

32、获得竞争优势。企业一旦实现规模经济,规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝,在这种情况下,企业把市场份额作为经营的重要目标,因为高市场份额往往代表着高利润19。目前，国内通信业竞争日益加剧，市场已经 2000 年以前的卖方市场，转变到有客户作主的买方市场。由于上游芯片等供应商在技术上的垄断和下游运营商在政策上的强势，处于产业链中间的通信制造商正面临严峻的局面。行业竞争成为通信制造商关注的中心。目前的中国通信设备制造企业多数将提高竞争力作为企业战略管理的核心。而在产品逐步“同质化”的今天，企业竞争战略正逐步演化成为市场关系竞争及价格竞争。从低端通信器材生产企业到高端核心设备制造企业，正

33、在国内通信市场演绎着一个个的恶性价格战的故事，这里头包括烽火、中兴等高端设备制造企业。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 92.2.3 以客户为核心的战略模式以客户为核心的战略模式 随着实物经济向服务经济的转变,企业与顾客之间不仅仅是一种交易,而是转变成了一种互利的关系，这样,维系顾客远比吸引顾客重要。顾客维系成为企业持续发展的基础与保障。客户在企业战略制定中的地位越来越重要20。以客户为本的战略模式认为顾客是企业经营的中心,研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇.欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分

34、重要的,但是,我们不应该首先这样来考虑问题,首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说,战略始于顾客,顾客决定产品。成功的战略就是要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安.斯莱伍克兹基也持同样的观点,他认为战略的本质就是向顾客提供价值。以顾客为本的战略模式把顾客视为企业的一部分,它把顾客与企业协作并存中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量,亦作为企业盈利能力的度量,因此,发现、引导(甚至是创造)顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的核心。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为,以便为顾客提供更多的价值21。以顾客为核心的战略发展模式，强调以满足客户需

35、求来实现企业价值的最大化，即实现客户价值和企业价值的共同最大化，在国内通信企业中，采取这种模式的企业不多，而且都在摸索之中。2.3 企业发展战略的层次模型企业发展战略的层次模型 企业要想长期发展就必须制定适合自己的发展战略，而好的发展战略来源于企业对自身和环境的综合分析所确定的企业战略定位。根据企业战略定位的来源和目的的不同，我们将企业战略定位分为：企业总体战略定位、企业经营战略定位和企业品牌战略定位22。企业通过对以上战略的定位，来确定企业在公司层和业务层的具体战略，从而形成企业整体发展战略，产生企业在行业内的核心竞争力和综合竞争优势23。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华

36、中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 102.3.1 企业总体战略定位企业总体战略定位 企业总体战略定位是企业基于长远发展的需要,在综合分析外部环境机遇与内部资源能力的基础上确定企业的经营重心、规划企业的总体行动、追求企业的总体效果24。它所确定的目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定,是对企业未来的总体谋划,而不是纠缠于现实的具体的细枝末节。当内外环境发生重大变化时,企业会在慎重思考的基础上对总体战略定位进行调整,如改变服务对象,或者从原来的行业转变到新的行业,以及转变企业原来的资源投向,形成新的经营模式。具体一点,就是企业在公司理念与市场定位的指引下,选择进入或退出哪一些行业,专业

37、化还是多元化，而这将最终决定企业活动的“边界”。在企业总体定位中，公司理念决定了企业追求什么,市场定位则表明了企业所面对的市场机遇,但是企业在决定进入某一些行业时,还必须考虑一个问题,即自身所拥有的资源是否可以把握这一机遇。这样,依据公司理念,企业根据市场定位以及自身资源就可以做出进入或退出某一些行业,专业化还是多元化的决策。另外,一个企业只要其不断地向前发展,不断地成长,就必然面临企业理论中的一个重要问题：企业的壮大是否没有止境?依据科斯的交易费用理论我们知道随着企业规模的不断扩大这种企业综合成本也在不断的加大。因此,企业的边界不是越大越好,而是有限的。这样企业总体战略中还需要确定企业发展的

38、界限和范围。综上所述,企业总体战略定位主要是进行行业的选择,并在组织规模不断扩张的过程中确定一个合适的公司界限。2.3.2 企业经营战略定位企业经营战略定位 日本“战略之父”大前研一曾指出：许多文章和书籍声称要论述公司战略的有关内容,实际上仅仅研究经营战略的问题,或者最多也就是研究生产单一产品公司的战略。因此这里有必要对经营战略和总体战略进行一下区分。企业总体战略定位也可以称之为公司战略定位,而企业经营战略定位是指企业的某一战略业务单元在其所进入的行业或细分行业内确立其市场地位和发展态势。其目的在于解决如何在市场上与竞争对手展开竞争,资源如何分配等问题,其关键 华 中 科 技 大 学 硕 士

39、学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11点在于如何获取相对竞争优势。由此看来,经营战略定位即我们通常所说的竞争战略定位，即前面所说的企业业务层战略25。竞争战略定位所针对的是与自己处于同一行业或分行业的竞争对手,如果没有竞争对手,企业也就不要竞争战略。因此,竞争战略定位的唯一目的就是战略业务单元能够尽可能高效地获得相对竞争对手的持续优势。需要指出,我们并不需要追求完美的定位,我们只需与竞争对手相比具有那么一点点优势的定位即可。克塞维茨在他的名著战争论中指出:最理想、最安全的策略是“在各方面都强”但是,这种情况无论对军队还是对企业而言都是极其罕见的。因此,克劳塞维茨提

40、出了在军事战争与商业竞争中最为常用的策略:在关键点集中力量。由此看来,我们无需处处都比竞争对手强,我们不需要绝对实力,只需要相对实力。企内部的劣势或低效率在一定时期内总是可以容忍的,关键是相对于竞争对手要取得重点的竞争优势。在前面我们提到，迈克.波特提出了三种用的竞争战略:(1)成本领先战略；(2)差异化战略；(3)集中化战略，这便是通常经营战略定位的内容。2.3.3 企业品牌战略定位企业品牌战略定位 菲利普.科特勒认为：定位就是对公司的产品进行设计,从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。这可以有效说明品牌战略定位的意义26。定位理论创始人艾尔.里斯和杰克.特劳特认为,

41、定位从产品开始,可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构,甚至于是一个人；但定位并不是要对产品做什么事,定位是对未来的潜在顾客所做的工作。而在当今社会,树立形象、建立品牌则是在顾客心中进行定位的最好方法。因此,品牌战略定位的最终目标是在顾客心目中树立起良好的品牌形象,这个品牌形象既包括企业形象,也包括产品形象27。从总体战略定位到经营战略定位,再到品牌战略定位,其竞争的激烈程度依次加强。总体战略定位是在整个商业活动空间中对企业自身进行定位,即选择企业要进入或退出的行业,是进行专业化还是多元化经营,或者在专业化的基础上进行多元化。经营战略定位是在所进入的行业或细分行业中为企业的 SBU 确定

42、位置,以便更好地与竞争对手展开竞争。品牌战略定位则是在目标市场消费者的心目中为企业的产品寻找一个独一无二的位置,以实现企业的销售目标28。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12从对抗的角度看,总体战略定位在于挑战企业自身：其他企业能做的事情,自己能否做的更好，其他企业做不了的事情,自己能否做；经营战略定位在于挑战竞争对手：与竞争对手相比,或者以不同的方式做同样的事情,或者直接做不同的事情；品牌战略定位则在于引导消费者：对于挑剔的消费者以及庞杂的产品信息,如何让自己的产品信息深深地印在消费者那只能存贮数量有限信息的大脑中，当产品具有很

43、强的同质性时,消费者面对纷繁复杂的产品信息往往无法做出正确的选择,此时企业则应该主要依靠品牌战略定位来确立竞争优势29。2.3.4 企业战略分析层次框架模型企业战略分析层次框架模型 根据战略管理的三个层次定位，在分析企业发展战略时，我们得出以下战略分析的层次框架模型(图 1)。图 2.1 战略分析的层次框架模型 依据以上战略分析模型，我们看到，企业各层次战略定位和战略制定是一个逐步递进的过程，现有总体战略定位和相关战略制定，之后为支撑企业总体发展战略，企业对经营战略进行定位并确定相关营销、人才等战略，以提高企业的竞争力。随着行业发展，竞争加剧，差异化战略实施难度加大，这时企业开始进行品牌战略定

44、位，由此制定企业品牌战略，提升企业形象和品牌形象，而这一切都是为了提高企业竞争力并支持企业总体发展战略规划，最终促进企业发展30,31,32。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13按照这一模式，我们将在后面针对通信设备制造企业各阶段发展战略进行分析、研究。2.4 SWOT 方法方法 在本文中，为了分析各公司在不同阶段所处外部环境和各阶段自身情况，我们采用了 SWOT 分析。对三个代表性公司不同时期的外部环境和内部资源优劣势进行了分析。SWOT分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领

45、域中。2.4.1 SWOT 分析的原理分析的原理 SWOT 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解析企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期

46、战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系

47、统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列 S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程

48、度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。2.4.2 SWOT 分析的过程分析的过程 好的 SWOT 分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与

49、威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 153 通信制造企业发展案例及对比分析通信制造企业发展案例及对比分析 3.1 通信产业发展环境通信产业发展环境 谈到中国通信企业的发展，

50、就不得不先谈到中国通信产业发展的环境。从上世纪 80 代开始，中国通信业开始了一段高速发展时期，随着国外企业的进入、国内企业的异军突起，合资企业遍地开花，整个通信产业链发生了翻天覆地的变化。在中国通信业不断改革发展的今天，我们可以发现，中国通信产业存在一个具有中国特色的产业结构，在这条产业链中，处于中后端的元器件产业、设备制造产业早就步入了自由竞争的时代，但是处于前端的通信运营行业，仍然受到国家监管政策的严格控制，而通信产业链的这种结构，对整个产业的发展也有着深远的影响。3.2 通信制造企业发展过程及对比分析通信制造企业发展过程及对比分析 在介绍具体通信设备制造企业发展过程前，我们有必要对三公