房地产培训课程_房地产项目管理实战(卢毅) _43PPT.pdf

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1、11房地产项目管理实战清华大学领导力培训项目项目管理实战系列课程主讲人：卢毅北京商略达项目管理研究中心 首席专家清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授2007.10.27-28卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心2课程大纲（Agenda）课程开场：团队公约、共同语言第一单元：房地产项目管理价值分析第二单元：房地产公司的项目化管理第三单元：房地产项目管理核心管理思想第四单元：构建房地产公司项目管理体系课程收尾：体会交流2卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心3课程开场说明团队公约手机设为“静音”状态或关掉；全程谢绝录音、录像；忘掉您的身份、年龄，保持“空杯”心态；听、思

2、、悟、说；共同语言动口：“好极了！”；动手：“爱的鼓励！”动脑：欢迎随时互动，请先举手示意；卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心4卢毅简介 卢毅 先生 北京商略达项目管理研究中心 首席专家 清华大学 特聘教授 原某高科技公司项目管理副总裁 清华大学经济管理学院MBA 美国项目管理协会（PMI）会员 美国项目管理协会认证项目管理专家（PMP）10多年项目管理实战经验，完整经历项目组成员、项目经理、项目总监、项目管理部总经理、项目管理副总裁等各类角色；曾经主持多家知名企业项目管理体系建设的咨询服务和相关培训；擅长领域：项目管理实战类培训 组织级项目管理体系规划、制度建设、流程规划咨询

3、 客户关系管理规划咨询、CRM和Call Center建设咨询3卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心5课程大纲（Agenda）课程开场：团队公约、共同语言第一单元：房地产项目管理价值分析第二单元：房地产公司的项目化管理第三单元：房地产项目管理核心管理思想第四单元：构建房地产公司项目管理体系课程收尾：体会交流卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心6房地产项目管理房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理等。房地产企业的战略是靠“项目”去实施的，而所有项目都应是围绕公司的愿景、使命及战略而展开的。那么，如何才能高效地

4、完成一系列项目而使房地产企业的愿景、使命及战略得以实现呢？4卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心7案例1：某房地产项目X房地产公司拟开发一高档办公住宅两用建筑（Z项目），规划建设用地面积15000M2,总建筑面积10 0000M2,中高档装修，建设期定为3年，计划总投资5.5亿元。卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心8房地产项目成本估算表序号成本项目金额(万元)百分比1土地成本1 0 8 0 02 0.0 7%2前期工程费5 0 00.9 3%3基础设施费2 5 0 04.6 5%4配套工程费4 5 0 08.3 6%5项目建设成本3 0 0 0 05 5.7 6%

5、6销售费用2 0 0 03.7 2%7管理费用1 0 0 01.8 6%8筹资成本2 5 0 04.6 5%9合计5 3 8 0 01 0 0.0 0%5卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心9房地产项目成本预算与责任分解表成本项目及金额 成本细分金额（万元）责任归属部门土地购置费1 0 0 0 0项目经理办公室、财务中心拆迁成本8 0 0项目经理办公室可行性研究费7 0项目经理办公室、设计中心勘察设计费4 0 0设计中心咨询费5 0设计中心道路建设2 5 0工程技术中心、材料中心自来水3 0 0项目经理办公室供电工程1 1 7 0项目经理办公室煤气工程3 2 5项目经理办公室绿化

6、工程1 2 0项目经理办公室电信工程1 2 0项目经理办公室排污工程1 2 5项目经理办公室锅炉房7 0 0工程技术中心、材料中心停车场3 0 0 0工程技术中心、材料中心配电室8 5 0工程技术中心、材料中心土建成本1 4 0 0 0工程技术中心、材料中心、设计中心装修成本8 7 0 0工程技术中心、材料中心、设计中心水电、通风工程3 5 0 0工程技术中心、材料中心、设计中心电梯6 0 0工程技术中心、材料中心卫生洁具7 5 0工程技术中心、材料中心五金6 0 0工程技术中心、材料中心地板5 5 0工程技术中心、材料中心报警监控设施5 0 0工程技术中心、材料中心销售费用2 0 0 0销售

7、中心管理费用1 0 0 0项目经理办公室筹资成本2 5 0 0财务中心 合 计5 2 9 8 0项目建设成本(2 9 2 0 0 万元)土地成本(1 0 8 0 0 万元)前期工程费(5 2 0 万元)基础设施费(2 4 1 0 万元)配套工程费(4 5 5 0 万元)卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心10房地产项目最终成本差异分析表成本项目及金额 成本细分预计成本（万元）实际成本（万元）成本差异责任归属部门土地购置费1 0 0 0 01 0 0 0 00项目经理办公室、财务中心拆迁成本8 0 06 5 0-1 5 0项目经理办公室可行性研究费7 05 6-1 4项目经理办公室

8、、设计中心勘察设计费4 0 03 8 0-2 0设计中心咨询费5 05 00设计中心道路建设2 5 02 5 77工程技术中心、材料中心自来水3 0 03 0 00项目经理办公室供电工程1 1 7 01 5 0 03 3 0项目经理办公室煤气工程3 2 55 0 01 7 5项目经理办公室绿化工程1 2 01 2 00项目经理办公室电信工程1 2 02 0 08 0项目经理办公室排污工程1 2 51 2 50项目经理办公室锅炉房7 0 06 8 4-1 6工程技术中心、材料中心停车场3 0 0 02 8 8 3-1 1 7工程技术中心、材料中心配电室8 5 09 5 01 0 0工程技术中心、

9、材料中心土建成本1 4 0 0 01 3 4 7 0-5 3 0工程技术中心、材料中心、设计中心装修成本8 7 0 09 2 0 05 0 0工程技术中心、材料中心、设计中心水电、通风工程3 5 0 03 6 8 01 8 0工程技术中心、材料中心、设计中心电梯6 0 05 0 0-1 0 0工程技术中心、材料中心卫生洁具7 5 08 5 01 0 0工程技术中心、材料中心五金6 0 05 4 5-5 5工程技术中心、材料中心地板5 5 06 0 05 0工程技术中心、材料中心报警监控设施5 0 04 8 0-2 0工程技术中心、材料中心销售费用2 0 0 02 2 3 52 3 5销售中心管

10、理费用1 0 0 01 1 2 41 2 4项目经理办公室筹资成本2 5 0 02 8 0 03 0 0财务中心 合 计5 2 9 8 05 4 1 3 91 1 5 9实际总成本比预算多出1 1 5 9 万元。项目建设成本(2 9 2 0 0 万元)土地成本(1 0 8 0 0 万元)前期工程费(5 2 0 万元)基础设施费(2 4 1 0 万元)配套工程费(4 5 5 0 万元)6卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心11房地产项目管理价值分析与拆迁户有效协调，补偿金减少。-1 5 0拆迁费成本预算漏项：户式中央空调。1 5 0水电、通风工程销售策略不当，后期调整增加。2 3

11、5销售费用工期延误、销售周期拉长。3 0 0筹资成本施工管理不善（施工图现场版本出错），返工。5 0 0装修项目成本比预算多1 1 5 9 万元。项目管理的价值约：1 8 0 0 万元。总体情况：施工虽延误，但组织计划科学，人力分配合理。-5 3 0土建有效招标-1 0 0电梯市场价格下调-5 5五金有效招标-2 0报警监控系统成本下降项道路建设费、供电、煤气等政府部门收费增加。5 9 2基础设施费市场价格上涨。1 0 0卫生洁具保管不善，部分损坏导致。5 0木地板成本上涨项原因分析（项目后评价）增减金额（万元）内容变化项目卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心12前期策划阶段项目

12、设计阶段工程建设阶段项目经营阶段决定投资并立项设计方案批准竣工验收销售完成项目构思市场调查项目策划可行性研究项目投资决策项目立项办理XX房地产公司项目生命周期示意图完成程度100%房地产项目管理的全过程后期维护阶段规划报批选定设计单位方案选择施工图报批征地拆迁三通一平选定施工、监理单位办理开工许可项目控制与协调变更管理竣工验收营销策划市场推广销售开盘销售管理经营评价房屋交接选定物业公司资料归档物业交接项目后评价项目维修保养物业交接7卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心13项目的典型生命周期:项项目目构构思思项项目目结结束束交交付付使使用用开开始始施施工工批批准准立立项项建设单位投

13、资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行房地产项目管理的全过程卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心14项目管理：经营管理的新思维!项目管理是确保经营管理目标可靠实现的全新思维方式和有效管理方法;项目管理是从战略到执行的最有效方法!项目管理是房地产企业经济效益的源泉，已被广泛地应用，被证明是一种行之有效的方法体系。房地产企业的成功，其实就是一系列项目管理的成功！8卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心15课程大纲（Agenda）课程开场：团队公约、共同语言第一单元：房地产项目管理价值分析第二单元：房地产公司的项目化管理第三单元：房地产项目管理核

14、心管理思想第四单元：构建房地产公司项目管理体系课程收尾：体会交流卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心16房地产企业战略与项目之间的关系9卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心17房地产企业经营管理中的项目化1 月2 月3 月4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月备注a1b2cdefghijklmnl并行项目数2 0 0 X 年Q 4项目名称2 0 0 X 年Q 12 0 0 X 年Q 22 0 0 X 年Q 3卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心18案例：度假村项目的WBS某实业公司拟投资建一度假村。选址在某地

15、段，占地面积约10,000m2。主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目总投资￥1亿，建设周期2年。10卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心19案例：度假村总体WBS卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心20产品提供产品策划对客户期望的感知市场宣传与营销客户房地产公司视觉线客户期望客户体验客户体系产品实现营销体系服务体系产品体系感知体系客户认知客户为导向的客户为导向的项目化项目化创新体系创新体系市场细分与定位市场营销策划

16、(产品包装)11卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心21课程大纲（Agenda）课程开场：团队公约、共同语言第一单元：房地产项目管理价值分析第二单元：房地产公司的项目化管理第三单元：房地产项目管理核心管理思想第四单元：构建房地产公司项目管理体系课程收尾：体会交流卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心22你被国王赏识、获得生命的机会有多大？1、假设你是路易十世国王的死囚，你有一个靠自己智慧获得生命的机会：要给城堡增加三个新地牢（1 大1 中1 小），让你做一个规划。干得好就获得释放，干不好就要被处死。2、小地牢很难设计，要1 2 周，但容易建成，1 周即可；中地牢设计要

17、5 周，施工要6 周；大地牢设计只要1 周，但建造要用9 周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造，建筑师也不会设计。4、要建好这三个地牢，你如何规划进度？全部工程完成最短工期是几周？小测验：什么是项目管理？12卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心23不同思路：设计建造地牢设计建造小地牢12中地牢5大地牢1小地牢1中地牢6大地牢9设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计 12设计建造大地牢设计 5设计 1建造 1建造 6建造 9思路一思路二小测验：什么是项目管理？卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心24可行方案：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18、111213141516 1718192021222324 周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务小测验：什么是项目管理？13卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心25实战体验：项目的层次化管理项目目标、范围项目计划项目执行项目控制项目团队（内、外部资源）第1层第2层第3层第4层专题沟通管理风险管理卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心26项目管理的核心思想-项目的三个阶段 项目前期 项目来源 外部项目：招投标 内部项目：项目构思、项目建议书、可行性研究 立项（投资）决策 项目启动 项目中期 项目计划 项目执行 项目控制(变更)项目后期 项目

19、收尾 项目移交 项目维护14卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心27项目前期的工具、技术和方法项目来源?外部项目：招投标?内部项目：项目构思、项目建议书、可行性研究项目立项（投资）决策方案比较与选择最终决策项目立项和启动项目章程（Project Charter）初始项目范围说明书（Preliminary Project Scope Statement）任命项目经理(项目经理任命书/委任书)项目启动会议（Kick-off meeting）（内部/外部）卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心281.交付成果28层建筑面积27000平方米大型综合楼宇系统功能配套齐全.2.工

20、期要求工程开工:2004年01月01日竣工移交:2006年12月31日总工期:36个月3.成本要求工程总投资 1.5 亿元4.质量目标工程合格率100%让利益相关者都满意5.安全目标安全零事故案例：XXXX大厦项目15卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心29项目计划阶段的工具、技术和方法工作任务分解（WBS）工时估算方法（Duration estimation）网络图（PDM,ADM）关键路径（CPM）甘特图（横道图）（Gantt）责任矩阵（responsibility Matrix）项目计划（Project Plan）卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心30项目管

21、理的核心思想-WBSWBS工作任务分解（W B S）：把项目整体分解成较小的和更易管理和控制的若干组成部分。W o r k B r e a k d o w n S t r u c t u r e.W B S 将任务划分为可管理的工作单元，从而能够更容易地确定这些单元的成本、预算和进度。W B S 是项目管理特有的专门术语。W B S 的形式可以是：树状结构、列表式、气泡式等。16卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心31列表式WBS0出书项目1前期准备1.1内容构思1.1.1现有书籍调查1.1.2内容与特色确定1.2出版社选择1.2.1选择出版社1.2.2签定出版合同1.3前期资料

22、准备2初稿写作2.1提纲编制2.2素材取舍2.3内容写作3书稿校对、修订，二稿、三稿 4样书4.1排版设计4.2印刷样书4.3校对样书、修正5正式出版树形结构树形结构WBSWBS项目项目气泡图式气泡图式WBSWBS（编写调查报告）（编写调查报告）准备初稿确定终稿数据收集调研数据整理初稿写作初稿审查终稿写作报告装订WBS的表现形式卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心32100 X X 大厦项目110 施工准备120 采购130 土建施工 140 工程安装150 建筑装饰160 竣工验收 170 项目管理161实物验收162资料验收162工程交付121材料采购122设备采购131桩基

23、施工132 地下工程施工133 地上工程施工134 墙体工程施工141给排水安装142消防安装143 采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备案例：XXXX大厦项目17卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心33G1物业管理服务HC、F3验收与交付GE2配套设施安装FC、D6基建管理EB9施工准备DB5设计、报建CA1可行性研究B2前期市场调查A紧先活动预计时间开发活动活动代号案例：度假村建设-局部卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心34小组演练:WBS请每个小组从下面内容中选

24、一个做出WBS:房地产项目前期工作房地产施工管理房地产销售管理其它18卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心35绘制网络图：项目计划管理的过程与方法E,FGC,DFCEADBCAB-A前置活动活动卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心36前导图法（PDM）或单代号网络图（AON）:ABCDE46524项目计划管理的过程与方法开始结束Precedence diagramming methodActivity on node可使用四种关系“结束-开始”，“开始-开始”，“结束-结束”，“开始结束”关系，不用虚线。19卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心37箭线

25、图法（ADM）或双代号网络图（AOA）:ACBEDFG4652345224项目计划管理的过程与方法Arrow diagramming method只使用“结束-开始”关系，可以用虚线。Activity on arrow卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心38A(4)0044B(6)461012E(8)441212C(7)12121919D(5)19192424F(8)12162024G(3)24242727活动关键路径（CPM）:项目计划管理方法20卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心39F FA AB BI IC CD DG GE EH HC CA AB BG G

26、F FD DI IE EH HC CF FE EH HD D时间时间网络图-CPM,浮动时间项目计划管理方法卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心40项目计划管理方法 责任矩阵RAM（responsibility assignment matrix）PS表示法(P负责,S 参与)PSE001文档管理SPD001数据管理PSSC001硬件采购SPSSB002系统测试SSPSB001程序编制SPA002系统设计SPSA001需求分析刘XX邱XX孙XX张XX王XX赵XX李XX21卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心41 责任矩阵RAM（responsibility assi

27、gnment matrix）RACI表示方法：Responsible(有责)、Accountable(负责)、Consult(征询意见)、inform(告知)项目计划管理方法卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心42公司总经理职员职员职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员职员职员职员职员职员职员X项目部案例：XXXX大厦项目22卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心43任务名称项目部 人事资源部 财务部计划部技术部施工部安装部采购部质量部项目经理场地平整CCCCCFS临时设施CCCCCFS机具准备CCCCCFS材料采购

28、CCCCCFJS设备采购CCCCCFJS桩基施工CCCCCFJS地下工程施工CCCCCFJS地上工程施工CCCCCFJS墙体工程施工CCCCCFJS给排水安装CCCCCFJS消防安装CCCCCFJS采暖通风安装CCCCCFJS电气安装CCCCCFJS煤气安装CCCCCFJS电信安装CCCCCFJS系统调试CCCCCFJS外装饰CCCCCFJS内装饰CCCCCFJS实物验收CCFS资料验收CCFS工程交付FCS项目管理CCCCCCCF注：F 负责、C 参与、J 监督、S 审批案例：XXXX大厦项目卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心44进度计划和资源（人、设备、物料）计划甘特图（g

29、antt chart）=横道图（bar chart）项目计划管理方法23卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心45序号任务名称1 2 3 4 5 6 7 8 91 01 11 21 31 41 51 61 71 81 92 02 12 22 32 42 5 2 62 72 82 93 03 13 23 33 43 53 61施工准备完成 2机桩施工完成 3地下工程完成 4地上工程完成 5配套安装完成 6建筑装饰完成 7工程交付 完成时间：04-1-31完成时间：04-3-31完成时间：04-9-31完成时间：05-10-31完成时间：06-7-31完成时间：06-10-31完成时间

30、：04-2-28案例：XXXX大厦项目项目里程碑：卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心46编码任务名称 工作时间123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 361 1 1 场地平整1 1 1 2 临时设施1 1 1 3 机具准备1 1 2 1 材料采购3 0 1 2 2 设备采购3 0 1 3 1 桩基施工1 1 3 2 地下工程施工2 1 3 3 地上工程施工3 1 3 4 墙体工程施工1 1 4 1 给排水安装9 1 4 2 消防安装7 1 4

31、3 采暖通风安装8 1 4 4 电气安装7 1 4 5 煤气安装6 1 4 6 电信安装8 1 4 7 系统调试2 1 5 1 外装饰5 1 5 2 内装饰7 1 6 1 实物验收2 1 6 2 资料验收1 1 6 3 工程交付1 170项目管理34 总计：案例：XXXX大厦项目24卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心47项目完整的计划内容项目范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心48项目执行与控制的完整过程阶段五阶段五阶段四阶段四阶段三阶段三阶段二阶段二阶段一阶段一

32、项目阶段（Phases）、检查点（check point）、阶段结束标志、重要里程碑（milestone）。25卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心49项目控制的内容进度控制；成本控制；质量控制；范围控制与变更控制；合同控制；项目信息管理与分发控制干系人满意度控制；风险控制；?控制是以计划为依据，并且贯穿项目实施过程始终的，不同的授权级别（PM-CCB）。卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心50序号控制内容控制目的控制目标控制依据1234成 本控制质 量控制进 度控制合 同控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的保证按任务书规定的数量和质量完

33、成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本规 定 的质 量 标准任 务 书规 定 的工期合同规定的各项义务、责任各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材 料、资金计划、计划成本曲线等各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-1工程项目的控制内容26卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心51项目的全过程质量控制过程：returnreturn工程

34、项目的质量控制工程项目质量控制过程质量目标确定设计质量控制实施方案质量控制工 艺质 量控 制工程过程监督、隐蔽工程验收各部分工程验收工程验收交付质量档案材料和设备质量控制施工工序质量控制运行质量监督前期策划设计和计划实施验收运行卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心52按照实际工程统计，质量问题的原因主要出现在如下几个方面：设计的问题 401施工责任 293材料问题 145使用责任 90其 它 71当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。从总体上看，设计、施工、材料、使用是造成质量问题的根本原因，进行质量控制同样必须从这几个方面着手。工程质量控制的几个影响因素27卢毅：房地产项目

35、管理实战北京商略达项目管理研究中心53目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析执行计划调整计划控制流程项目控制的过程卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心54 项目进度执行情况报告 项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 质量检查报告 安全检查报告 重大突发事件报告 项目变更报告 项目进度报告 项目管理报告项目进展报告主要内容：状态概括进程成果交付日期成本技术 人力资源 下一个检查的对象 项目进程状态报告项目阶段报告28卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心55项目费用曲线-1 0 02 0 03 0 04 0 0

36、5 0 06 0 07 0 08 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 11 2 1 31 4 1 51 61 71 81 9 2 0 2 12 2 2 32 42 5 2 62 7 2 82 9 3 03 1 3 23 3 3 4时间（月）费用（万元）项目阶段报告56项目管理专题沟通、风险项目管理过程29卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心57沟通管理内容：沟通计划编制确定干系人及沟通需求；形式和频次；信息分发及时提供信息内容（进度、成本、绩效等）；由谁分发；按计划分发；项目经理90%时间在做沟通！项目沟通管理的主要内容卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理

37、研究中心58沟通中常见的问题你认为沟通会出什么问题？30卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心59沟通基本模型接收者发送者思想接收信息传递编码噪声反馈译码理解卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心60项目沟通练习131卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心61高效沟通的步骤?步骤一沟通信息准备?步骤二分析信息接受者?步骤三决定信息表达方式?步骤四信息发送（步骤）?步骤五确认达成一致卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心62项目沟通练习232卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心63?先整体、后局部?有一定表达顺序（参照系）?用信息接受

38、者能理解的方式表达?关键信息重复?信息确认（由信息接受者发送）有效的信息发送（表达）！发送者思想编码卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心64?理解讲话者风格、表达方式?聆听全部信息、不要随意打断?有疑问及时提问确认?不要根据自己常识去理解！?有错误要及时修正！?信息确认有效的信息接受（聆听）！接收者接收译码理解33卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心65项目沟通练习3卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心66项目沟通“信息漏斗”：项目沟通管理你想表达的：100%你实际表达的：80%被别人听到的：60%达成共识的：40%采取行动的：20%短信：“既然我们错

39、过了第一次，为什么还要错过第二次？”34卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心67项目风险管理风险管理方法步骤识别风险：识别可能的风险事件量化分析：估计发生概率、后果评估制定对策：考虑如何应对监控机制：如何发现对策消除事件触发的原因弱化事件造成的后果作好接受事实的准备卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心68识别方法 头脑风暴法：项目组、用户结合项目的特点，收集可能风险（常识和经验）检 查 表：结合风险库和头脑风暴对风险的收集，形成风险检查表 历史资料：项目的类似性，借助项目风险库，列出所有可能的风险（知识库，案例库）专家判断法：利用咨询专家，也可采用Delphi方法。

40、SWOT分析法：利用SWOT进行分析，收集项目的可能风险监控监控对策对策分析分析识别识别全面识别潜在的风险是困难的，但风险管理的关键是不能遗漏关键的风险风险管理风险管理35卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心69分析方法定性评估（概率，影响）评分矩阵 概率：估计概率，或顺序度量后估计概率 影响：分别考虑对范围、时间、质量、成本的 影响，并在0-1之间选择数值 风险值：概率*影响风险过滤 项目性质（自然灾害、战争、国家宏观政策。，三峡和IT项目）风险应对成本（风险博弈论，银行数据和客服数据，容灾项目）风险值监控监控对策对策分析分析识别识别风险管理风险管理卢毅：房地产项目管理实战北京

41、商略达项目管理研究中心70分布矩阵概率概率影响力影响力监控监控对策对策分析分析识别识别风险管理风险管理36卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心71风险对策：规避（Avoid）转移（Transfer）减轻（Mitigate）接受（Acceptance）紧急应对策略（Contingent Response Strategy）监控监控对策对策分析分析识别识别风险管理风险管理卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心72风险监控识别出的风险是否有监控的措施如果风险已经发生，评估对策的有效性是否存在未识别的新的风险对新识别的风险制定新对策监控方法定期风险审核运行偏差分析技术指标测量

42、监控监控对策对策分析分析识别识别风险管理风险管理37卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心73项目风险识别与控制表风险识别与控制表：谁负责；信息源；需要多少应急资金采取什么样的具体对策对项目TQC等指标的影响结果可能发生的事件5万无成本（万）中等严重结果人力部每2周汇报人员情况；xx月完成兼职人员招聘弱化：人员备份，招聘兼职专家；项目半停滞，延期1个月；中技术负责人中途流失采购部门每周向厂商询问规避：签合同时了解供应商背景；合同中增加延期罚责项目延期1周；窝工浪费5万高XX设备不能按时到货监控.对策影响概率风险事件卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心74XX项目风险估

43、计及应对措施XXX接受注意国家、城市政策导向，及时调整M项目失败国家、城市规划政策出现变化政策性风险XXX接受配备QA、QC人员，加强工程质量内部预检H质量不符合要求，验收不通过存在质量隐患质量风险XXX减轻加强各环节费用控制，严格财务审批制度H预算超支费用控制不当费用风险XXX转移加强采购计划的实施，适当转移风险H影响进度、费用采购控制不好采购风险XXX回避加强进度控制L项目延期进度控制不好进度风险XXX回避加强项目团队沟通，全面协调L项目失败项目总体协调不好管理风险回避预防减少接受处置方法XXX加强沟通，增强团队凝聚力L项目失败关键人离开人力资源风险XXX配备专职安全人员M影响进度、费用现

44、场出现安全事故安全风险XXX加强施工人员岗位培训，实行内部单项审查制度M质量、进度施工水平有差异施工风险XXX加强内部技术培训，适当外购部分关键设计M无法完全满足设计要求施工、安装技术力量不够技术风险责任人解决措施等级影响结果风险内容风险类别38卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心75汇总：项目管理的核心管理思想 强调以目标和结果为导向（执行力）；依靠团队工作；强调系统地把握全局，重点关注关键路径；强调工作的计划性、资源调度的合理性；希望事前、事中和事后的全面控制；强调沟通管理和风险管理；鼓励创新和负责任；项目组织的临时性，要求有特定的绩效考核方法。卢毅：房地产项目管理实战北京商

45、略达项目管理研究中心76课程大纲（Agenda）课程开场：团队公约、共同语言第一单元：房地产项目管理价值分析第二单元：房地产公司的项目化管理第三单元：房地产项目管理核心管理思想第四单元：构建房地产公司项目管理体系课程收尾：体会交流3977如何成功实现企业项目管理?项目经理、项目团队组织级项目管理体系领导意识及企业文化卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心78讨论：项目的两级管理体系P M O 与组织项目管理体系项目经理项目目标、范围、策略、规划项目评估项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾40卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心79论项目管理的能力层次与管理境界第四

46、级能力层次（项目管理实战力、多项目管理）第三级能力层次（项目管理做人做事“潜规则”）第二级能力层次（“专业知识”和“行业知识”融合）第一级能力层次（项目管理“专业知识”）（没有管理境界）初级项目管理境界中级项目管理境界高境界的项目管理4.1 项目经理&项目团队卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心804.2 组织级项目管理体系规划与构建之路组织级项目管理体系建设是一个逐步的过程!41卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心81实例：组织级项目管理体系建设之路项目管理体系优化和提升项目管理信息系统（PIS）体系建立项目经理梯级体系和培训体系，建立配套项目管理信息系统体系。也

47、可对体系做优化和提升。（可选）项目经理梯级体系、项目经理培训体系第四阶段（可选）培训：组织级项目绩效控制与管理项目管理绩效考核体系建立项目管理配套考核KPI和考核奖励体系。项目管理绩效考核KPI设计第三阶段培训：PMO规划与构建、组织多级项目控制管理方法项目管理控制检查点（checklist）项目控制管理体系建设建立完善的项目管理模板；构建项目控制点和检查清单。项目管理模板（工具、表格）第二阶段培训：项目管理原理、组织级项目管理规划与构建项目管理方法论（各阶段活动定义与阶段流程）项目生命周期定义和阶段划分建立完善的项目管理制度、方法论；形成统一的项目生命周期和阶段划分。项目管理制度（组织结构、

48、管理规定）第一阶段目标说明咨询服务内容咨询阶段注：本咨询阶段划分为卢毅老师根据多个咨询案例经验提炼而成！卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心824.3 组织的项目管理文化领导意识与观念企业文化组织项目管理成熟度业务流程激励考核制度42卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心83项目化管理对企业文化、组织架构、执行力、绩效考核等的要求和影响：总经理职能经理项目部经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理4.3 组织级项目管理体系规划与构建之路卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心84课程大纲（Agenda）课程开场：团队公约、共同语言第一单元：房地产项目管理价值分析第二单元：房地产公司的项目化管理第三单元：房地产项目管理核心管理思想第四单元：构建房地产公司项目管理体系课程收尾：体会交流43卢毅：房地产项目管理实战北京商略达项目管理研究中心85培训体会交流在本次课程中，我学习到的最重要的理念是在本次课程后，我在实际工作中马上可用的是 在本次课程后，我要立即改变的事情是下一步，我的中长期行动计划86让我们一起推动地球转动！课程结束了，希望是我们成为朋友的开始！卢毅互动博客:http:/