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1、2 0 0 6-0 5-2 0 2 0 0 6-0 5-2 0本期话题：刍议转制科研机构的战略规划科研院所改制中的几个问题咨询观点：打造转制科研院所的核心竞争力鼎信动态：开元鼎信成功协办“2006（第三届）中国薪酬管理高层论坛”瑞典政府投资促进署官员再次访问鼎信咨询鼎信咨询受邀出席“新疆维吾尔自治区政府经贸考察团项目推介会”开元鼎信管理咨询部副总经理张宏博士被评为开元集团第三届“十佳青年”推荐文章：德鲁克管理经典：动荡时代的管理 f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评

2、论_0 6 0 52 0.h t m（第 19 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0本期话题：刍议转制科研机构的战略规划一、转制科研机构制定战略规划的重要意义我国从2 0 世纪8 0 年代末至今已有上万家科研院所进行了转制。但到目前为止，由于转制科研机构的自身基础条件和外部环境不尽相同，其企业化发展模式也不同，一些转制后的科研院所发展速度比较缓慢，有的甚至还没有完全摆脱原有的状态。很多科研院所转制企业忽视发展战略制定或战略定位模糊。由于科研院所历经多年的科研积累，拥有较多的可以进行成果转化的技术储备，因此，科研院所在转制之后的一段时间，普遍有较好的生存和

3、发展机会。这种寅吃卯粮的好日子使得很多此类企业不做长远发展战略或者战略定位过于宽泛和模糊，结果现在很多企业已经在自己传统的技术领域出现竞争失败的现象，使企业进一步发展受到了很大的影响。二、制定战略规划应当遵循的原则1、坚持开放性战略规划是企业的重大决策，同时战略的价值只有在实施中才能得到体现。因此，为了提高决策质量，促进战略实施，战略规划的主体绝不应当是个别人或个别部门，而应当由主管领导亲自领导，中层干部乃至全体员工参加，必要时聘请外部专家参与和指导。2、提高科学性正确的决策依赖于充足的决策信息支持和对相关信息的科学分析，这就需要成熟的战略分析与规划方法。现代战略管理理论已经有了许多科学有效的

4、分析和规划工具，例如PEST 分析、五种力量模型、价值链模型、波士顿矩阵、通用矩阵等。3、追求创新性战略规划应当能够非常清晰地体现或勾画企业的发展特色和竞争优势。成功的企业必定有其独特之处，战略规划没有亮点和特色，对内不能凝聚人心，对外不能吸引客户。因此，好的战略规划应当勇于突破传统思维，勇于创新。4、确保操作性战略规划不是一套文本，而是企业发展的思想灵魂，是企业发展的行动纲领，是企业发展的战术依据，是企业发展的理论指导。因此，战略规划提出的战略目标、经营策略、战略措施和行动方案等必须具有很好的可操作性。三、战略规划重点解决的问题科研机构制定战略规划，应当重点解决下列问题：1、明确企业定位。战

5、略规划应当明确转制后的研究所的产权属性和产业定位，例如是纯粹的研发型企业还是以研产销并重的科技型企业，是完全独立自主发展还是争取并入某个大型企业集团。2、明确目标方向。发展目标和方向是战略规划的核心内容。目标和方向应当既具有战略性牵引力、号召力，又具有相当的可行性，符合研究所的发展定位，能够在今后的实施中被考核、被检验。3、规划业务架构。战略规划应当对研究所今后的业务重点和结构进行规划。在改制前，研究所做什么不做什么往往受上级指派，但改制后，研究所面对纷繁芜杂的大市场，必须有取舍、有重点、讲策略，才能形成竞争优势、规模优势和品牌优势，避免资源分散。同时，应当根据行业的发展趋势，培育战略业务和未

6、来业务，形成合理的业务梯队，促进可持续发展。4、设计竞争策略。研究所改制后，面临从计划经营到自寻市场的巨大压力，因此迫切需要业务层面的经营策略，包括寻找客户、锁定客户到完善客服等各个经营环节的策略，从而能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。5、规划资源配置。战略的实施离不开资源的支撑，但研究所改制前的人财物等资源配置往往不能对战略实施形成有力支撑，因此，战略规划应当对研究所的资源获取和配置提出战略措施。常见的资源配置措施主要包括调整组织架构、改进人力资源管理、实施资本运营、更新企业文化、投资重f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎

7、信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 2 9 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0要项目，等等。6、设计实施方案。包括战略实施的进度计划和监控、评价方案等。四、科研机构制定战略规划的基本步骤为了确保战略规划的质量和进度，无论是自行编制战略规划还是聘请专业机构制定战略规划，应当按照一个项目进行管理。一般包括以下几个阶段：1、项目计划阶段。确定战略规划项目的项目范围、起止时间、项目内容、项目组织等。项目组织一般包括领导小组、工作小组，必要时还应包括顾问小组。2、项目调研阶段。调研一般包括内部调研和

8、外部调研，内部调研主要是对企业的业务以及人力、财力、物力、技术、营销、管理等各方面的资源、能力进行系统的调查；外部调研主要对宏观环境、行业环境、行业标杆等进行系统的研究。3、分析与构思阶段。对项目调研获得的各类信息进行甄别和科学、系统的分析，并在此基础上提出多种可选的战略思路与方案，组织有关专家、领导进行研讨、评价、比选，确定战略规划的基本思路。4、项目方案设计。对战略目标、各业务的发展规划、职能战略与战略举措、实施方案等进行详细、具体的规划和设计，形成战略规划初稿。5、方案完善与报批。组织相关部门和员工对战略规划方案进行全面、深入地讨论，提出修改和完善的建议，并进而呈报董事会或上级主管机关批

9、准。（管理咨询事业部 汪烈鑫）返回页首 科研院所改制中的几个问题科研院所的“改制”并不是个新鲜话题。从严格意义上来讲，我国一些设计院从198 4年实行“自收自支”制度起就开始了改制工作。1999年，原国家经济贸易委员会管理的10 个国家局所属科研机构管理体制改革工作启动，正式揭开了科研院所体制改革工作的序幕。这次改制开宗明义，导向清晰，重点工作为“企业建制”。可以说，摆在各科研院所面前的是一个全新的课题。一、面临问题由于科研院所背景特殊，因此在改制过程中难免会遇到以下问题。问题一：国有资产处置问题国有资产处置是当前与改制关联度极高的话题。因此在对科研院所性质、类别作界定时，必须考虑到外部市场环

10、境的市场化程度，设定相应的改制模式。对于市场化程度不高的领域，不一定要盲目追求以市场化运作为根本导向的多元化改制模式。合理的分析和界定，对国家而言可以避免国有资产的流失，对转制为企业的单位而言也是一种保护。问题二：公司治理结构平台搭建问题具体产权方案的设计，特别是内部职工持股方案的设计，是搭建公司治理结构平台的重点工作。应该说，科研院所人力资源的重要性已经得到社会的普遍承认。股权分配合理与否、股权结构的设计合理与否都是关系企业改制后是否具有生命力的关键。但是，由于各个设计单位的背景、技术能力等各不相同，因此在产权改制上也很难一概而论。目前，很多科研院所市场化运作程度较低，依然受归口系统主管单位

11、的照顾，生存压力不明显，存在重技术、轻管理的现象；有些单位沿袭事业单位的平均主义分配观念，在职工持股时搞平均主义，无法发挥职工持股的激励作用。问题三：内部机制建立问题f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 39 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0很多科研院所受过去体制的影响，在内部运作方面与未改制前的事业单位并没有本质的区别。这种现象，在应用型的科研院所中尤为突出。例如，有些单位处室观念

12、十分强烈，改制后横向的职能部门与纵向的项目管理之间的关系处理问题，就成了这些单位的新课题。总的来说，转制初期的科研院所，大多都存在着项目管理模式改革难、内部分配体系变革难、劳动用工体系变革难、管理制度严格化难的问题。二、解决思路改制的目的是为了发展。通过对历史遗留问题的解决，建立企业未来长效发展的体制和机制平台，才是改制的真正目的。因此，科研院所一定要从企业未来的发展去思考改制，要基于企业战略愿景去思考企业改制后的发展问题，如企业未来的方向在哪里？企业未来的核心竞争力在哪里？战略目标是什么？如何到达？1、明确改制后企业发展的战略定位改制是一项系统性、复杂性工作，既是对现实资源的有效整合，也是对

13、未来发展潜能的铸就。企业的运营，总是基于战略基础上，对组织构架、业务流程和激励体系的建立和完善。战略是企业的方向，是企业力量的有效整合。切实地思考并确定改制后企业发展的战略定位是科研院所改革与发展的内在要求。因此，科研院所应从战略高度出发，聚焦在企业核心竞争能力的培育、持续发展的制度平台搭建上。2、优化股权结构，完善治理体系对于股权结构的科学设置问题，必须综合科研单位的业务特点、发展战略定位、单位的资源状况进行确定。在具体操作过程中，国有股份到底应不应该保留，应该保留多少；要不要引进战略投资者，希望战略投资者给企业带来什么样的资源；内部职工应该持有多少股份，职工持股的范围、层次、比例等等，这些

14、问题都必须深入的分析与比较。3、从“以物为本”到“以人为本”，完善公司内部管理体系人才对于任何一个企业的长期发展都是最为关键的资源。科研院所改制时，应从“以物为本”转变为强调“以人为本”，留住优秀人才，使人才保值增值。对于改制期的科研院所来说，需要探求和思考的东西不仅仅是管理制度和管理理论，还应该有企业文化的方面内容。改制后企业应该建立制度化、规范化的体系，建立能够激发人的创造性与积极性的内部管理体系。（管理咨询事业部 陶扬）返回页首 咨询观点：打造转制科研院所的核心竞争力自1999年我国正式启动应用型科研院所转制工作以来，我国科技体制进入了一个新的阶段，即从机制改革到结构调整、从封闭运行到开

15、放重组。到目前为止，全国已有大大小小上万家的科研院所完成了转制工作。脱离了政府管控的转制科研院所拥有了充分的经营自主权，迎来了更多的发展机遇，同时也面临着开放市场的激烈竞争和挑战，因此，如何发挥自身优势、打造核心竞争能力，成为转制科研院所需要迫切解决的问题之一。一、转制科研院所面临的挑战1业务发展与延伸科研院所转制后，一方面要继续从事沿袭下来的传统业务，另一方面必须积极开发新的业务领域。因为虽然来自垄断性传统市场的业务能够短时间内维持转制科研院所的生存，但是随着市场的不断开放，这种垄断性在一段时间以后将不复存在。所以，转制科研院所要想生存与发展，必须着力开发新的业务，或在原有业务的基础上根据市

16、场需要进行延伸。f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 49 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 02 市场营销的压力实行项目招投标制以后，市场的开放程度越来越高，科研院所原有的垄断性市场将面临更多的竞争对手的冲击。因此，对于转制以后的科研院所必须加强市场营销工作，增强营销能力，拓展市场空间。3人才流失的倾向随着人才市场环境的逐渐完善以及人们观念的不断转变，人才流动的成本不断减小，再加上科研

17、院所长期以来的用人机制，致使转制后的科研院所面临着前所未有的人才流失倾向。4管理模式的陈旧转制之前的科研院所沿用的是事业单位管理体制，这种管理体制的特点是更多地强调控制与监督，业务流程复杂、决策缓慢。转制以后，由于市场环境瞬息万变，如果不改变这种陈旧的管理模式，不仅会造成生产能力下降，还会降低适应市场的能力，从而在激烈的市场竞争中处于下风。二、解决方案鉴于转制科研院所面临的诸多挑战，要想寻求生存与发展，科研院所必须从以下几方面着手，打造自身的核心竞争能力。1转变观念和运作模式转制以后，上至高层管理者下到普通员工，必须转变事业单位下的领导理念和思想观念，树立“能上能下、能进能出、任人唯贤、唯才是

18、举”的新型人才观念。改变组织运作模式，形成反应及时、解决迅速的工作作风。2 制定合理的发展战略规划通过组织内部现有资源、能力等的分析，结合外部市场分析和行业、政策等研究，明确组织战略定位，业务发展规划，经营管理各职能战略规划，从而形成引领组织高速发展的战略规划体系。3构建高效的人力资源管理体系首先，转制科研院所应通过重新设计组织架构，澄清部门与岗位职责，梳理业务发展与技术研发流程，建立运转高效、反应及时的组织体系；其次，通过科学的职位评估、充分的市场调研，建立具有内部公平性、外部竞争性、激励性强的薪酬福利体系；第三，根据未来发展目标、近期工作计划，结合部门和岗位职责，设计针对性强的业绩和能力评

19、价指标，形成完善的绩效管理体系；第四，健全员工培训体系与职业生涯发展规划，提供员工成长与发展通道。三、案例分析某科研院所原为一家事业单位，以保障城市规划、建设和信息化管理为主要业务，2 0 0 3年响应上级主管部门的号召，实行转企改制工作。但是，面对改制这一全新课题，高层领导们产生了困惑。究竟如何改？改制后的治理结构如何建立？改制后的业务应该如何规划？需要建立什么样的架构、体系、制度来保障转制后的生存与持续发展？鉴于以上困惑，此科研院所高层领导找到了鼎信咨询寻求合作。在充分沟通、了解的基础上，鼎信咨询决定从三个方面分步开展咨询服务：改制咨询、人力资源管理体系构建、发展战略规划。通过上述三个方面

20、的咨询，该科研院所成功改制转企，建立了规范的法人治理结构、适应未来发展的总体战略规划、业务发展规划和职能管理战略规划；构建了切合业务发展和战略目标实现的组织架构；建立了科学合理、高效激励的薪酬和绩效管理体系、规范的质量管理体系；吸引、保留了一批高素质的技术和管理团队，成功打造了确保组织持续发展的核心竞争力。通过本次合作，鼎信咨询积累了丰富的咨询经验，掌握了相关行业的发展现状及未来趋势，为以后此类咨询服务的成功实施打下了坚实的基础，同时与客户形成了长期的战略合作伙伴关系。（管理咨询事业部 张宏）返回页首 f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2

21、0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 59 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0鼎信动态：开元鼎信成功协办“2 0 0 6（第三届）中国薪酬管理高层论坛”由国家劳动和社会保障部主办的“2 0 0 6（第三届）中国薪酬管理高层论坛”5月12 日在苏州隆重召。此次盛会是目前国内最高级别、最具影响力的大型薪酬管理专业研讨会。国家劳动和社会保障部常务副部长步正发，省劳动和社会保障厅厅长陈震宁，全国人大常委、著名人力资源专家郑功成教授在内的十多位政府高官和国内资深薪酬问题专家莅临大会并作

22、重要讲演。共有来自全国各地30 0 多家大型企业的高管参加了本届论坛。开元鼎信作为“2 0 0 5年度 中国管理咨询业百强企业”凭借近年来在战略人力资源管理咨询方面的优秀业绩，成为本次论坛唯一参与协办的大陆本土咨询机构。姜击波受邀在论坛上就变革中的战略人力资源管理、建立有效激励的薪酬体系、以及薪酬管理咨询案例等主题，作了题为战略人力资源管理与有效激励的薪酬体系的演讲，大会反响热烈，不少参会者纷纷前来咨询，交流经验。本届论坛还对“十一五”期间我国收入分配走势进行预测分析,探讨了上市公司高管人员的薪酬设计与管理以及推动企业年金发展，完善薪酬福利制度，探究了国有股权激励需要解决的几大问题，介绍了企业

23、人工成本的分析与对策及薪酬竞争力分析与应用，交流了国内外薪酬制度设计与管理实践的最新成果。f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 6 9 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0（开元鼎信 陶扬 徐宁杰）返回页首 瑞典政府投资促进署官员再次访问鼎信咨询-共同探索瑞典企业与江苏企业的合作机会 2 0 0 6 年5月11日上午瑞典政府投资促进署官员El i s a b e t Ry d b e r

24、 g 女士和Sh e l l y 女士专程来宁与鼎信咨询公司进行商务会晤。这是继3月2 2 日Sh e l l e y 女士访问鼎信咨询后瑞典政府投资官员对鼎信咨询的第二次访问。此次会晤在前一次的基础上对双方的合作进行了更深入的探讨。El i s a b e t 女士向鼎信咨询的业务董事会详细地介绍了瑞典的商业环境，以及瑞典政府在推动瑞典企业与中国企业合作的思路与动向；并就一些具体项目与鼎信咨询进行了商谈，双方初步达成今夏由开元鼎信牵头组团赴瑞典考察。（市场战略部 梁波儿）返回页首 f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商

25、业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 7 9 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0鼎信咨询受邀出席“新疆维吾尔自治区政府经贸考察团项目推介会”2 0 0 6 年5月10 日新疆维吾尔自治区副主席胡伟亲自率领“自治区政府经贸考察团”来我省考察，并在双门楼宾馆举办盛大的项目推荐会。开元国际江苏鼎信咨询有限公司作为我省著名的投资并购业务中介机构之一受邀出席此次会议。（市场战略部 徐宁杰）返回页首 开元鼎信管理咨询部副总经理张宏博士被评为开元集团第三届“十佳青年”2 0 0 6 年5月10 日开元集团第三

26、届“十佳青年”表彰大会在开元集团总部隆重召开。鼎信咨询管理咨询事业部副总经理张宏博士在工作上立足岗位、勤奋工作、努力开拓、勇于创新，在扩大市场、发展客户等方面成绩显著，被开元集团授予“开元集团第三届十佳青年”荣誉称号。（市场战略部 徐宁杰）返回页首 推荐文章：德鲁克管理经典：动荡时代的管理作者：（美）（美）彼得德鲁克（Pe t e r F.D r u c k e r）译者：姜文波 出版社：机械工业出版社 页数：18 7 出版日期：2 0 0 6-4-1 作者简介：彼得德鲁克于190 9年生于奥匈帝国的维也纳，1937 年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为

27、“大师中的大师”。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名彼得德鲁克管理研究生院。他著述颇丰，包括管理的实践、卓有成效的管理者、管理：使命，责任，实务、旁观者等几十部著作，已传播到全世界130 多个国家。其中管理的实践一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而卓有成效的管理者已忧为全球管理者必读的经典。2 0 0 2 年6 月，美国总统布什宣布彼得德鲁克民为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。f i l e:/Se r v

28、 e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 8 9 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:172 0 0 6-0 5-2 0推荐理由：战略管理不确定性抽象性工作毋庸置疑，战略是企业的生命线，错误的战略是葬送企业的根本原因之一；战略也是企业腾飞的起跳板，一个及时、果敢、英明的战略决策是企业由蛹化蝶、由小到大、由平凡到伟大的最初推动之力。战略何等之重要！于是，我们不禁要追问：到底什么是战略管理？管理者到底应该“管理”什么？在过去的几十年里，人们对这些问题给出了种

29、种答案，最流行的（甚至是经典的）答案包括战略管理的“过程”规划论、战略管理的资源论、核心能力论等。德鲁克在动荡时代的管理一书中给出一个更具一般性、更抽象概括、更深刻，当然也更难理解的答案，那就是：真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”；战略管理与日常管理最大的区别就在于它的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作，特别是，它要求管理者要有承担风险的勇气和能力，这一点与对“企业家”的要求是相似的。关于未来，我们惟一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。关键是面对未来的态度。机械的规划论者认为，我们要

30、有一个好的计划，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，我都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。规划论隐含的前提是：“未来会按照我想象的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。当我们要建设一个创新型的国家，要实现科技强国时，我们面临的不确定性只会越来越多，那么，我国的高层管理者转变工作文化的要

31、求也就越来越迫切。该书关注的是行动、战备和机会，是管理者能够做什么、应该做什么和必须做什么。关于将来的时期，也就是管理者将必须在其中工作和履行职责的时期，惟一确定的就是它们将是动荡的时期。而在动荡时期，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织能力承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新的机会。该书处理的是战备有了这样的战略，我们才能利用快速的变化，才能把变化的威胁转化为机会，从而彩取有效且有得的行动，为社会、经济和个人做出贡献。该书探讨的是新的现实。但是，该书关心的是行动而不是理解，是决策而不是分的。这不是一本“哲学意义上的”书，它也不是要探索“我们正在走向何处”。它注重的是务实，是为公有或私有管理领域中的决策者们该做什么。(市场战略部 推荐)返回页首 地址：南京市中山东路75号4楼 邮编：210005电话：025-57908588 传真：025-84725908网址：http:/www.do- f i l e:/Se r v e r/d o t h i n k/鼎信商业评论电子版/2 0 0 6 年鼎信商业评论/鼎信商业评论_0 6 0 52 0/鼎信商业评论_0 6 0 52 0.h t m（第 99 页）2 0 0 8-6-6 16:0 8:17