包装专用设备公司企业精神【范文】.docx
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1、泓域/包装专用设备公司企业精神包装专用设备公司企业精神xxx(集团)有限公司目录第一章 企业精神4一、 企业文化的选择与创新4二、 企业文化的冲突7三、 价值观企业文化的内核16四、 成功企业的共同价值观22五、 企业精神企业文化的亮点28六、 先进企业的共同精神追求32第二章 公司概况39一、 公司基本信息39二、 公司主要财务数据39第三章 项目背景分析41一、 产业环境分析41二、 行业发展趋势41三、 必要性分析41第四章 组织机构管理43一、 人力资源配置43二、 员工技能培训43第五章 SWOT分析说明46一、 优势分析(S)46二、 劣势分析(W)48三、 机会分析(O)48四、
2、 威胁分析(T)49第六章 法人治理55一、 股东权利及义务55二、 董事58三、 高级管理人员64四、 监事66第七章 风险评估分析69一、 项目风险分析69二、 项目风险对策71第一章 企业精神一、 企业文化的选择与创新(一)企业文化选择1、企业文化选择的含义在企业文化的积累、传播过程中,积累原有的文化,创造新的文化,吸收异质文化,都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客观功能,它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选,有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分,摒弃不适合企业发展需要的部分;企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择,这种选择不是简单机械地拿来,而是经过文化判断、文化
3、分析、文化评价等活动择其精华加以吸收。企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文化之间、不同质的文化之间冲突的结果是,优秀文化得到继承、弘扬或吸收,消极文化遭到淘汰或舍弃。因此,企业文化选择往往通过冲突来实现。需要指出的是,企业文化冲突和选择虽然是客观的,但当人们认识了企业文化发展的规律以后,是可以通过分析企业文化冲突的起因、性质、程度,从实际出发,从主观上明确企业文化的选择标准,从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中具有适应性的部分,并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化,进而缓解冲突,达成共识,并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去。2、企业文化选择的客观标
4、准企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂和宗旨,是企业文化的深层特质。这种特质不易改变,因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和传播,而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝,因而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时,企业文化的选择标准就随之发生变化,逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择标准。(二)企业文化创新当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时,如何使优秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收?必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择,因为在激,烈竞
5、争的市场环境中,只有坚持创新,企业才有前途,才能立于不败之地。企业创新源于企业文化的创新。首先,任何创新行为,如新技术的发明、新产品的开,发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的确立、新市场的开辟等,都从观念创新开始。因此,企业创新的原始推动和初始设计,都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次,创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性,意味着对正统、主流的“背离”,独辟蹊径,别出心裁。因此,创新行为不可避免地要遭到习惯行为、定式化规则的反对,遭到种种非难。企业创新行为的成功,完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后,创新意味着一定的风险,意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险,这就要求企业摆
6、脱保,守僵化的文化,树立正确的“风险一收益”观,营造宽容失败的文化氛围。当企业创新没有先进企业文化的激励与支持,而病态、不良甚至恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时候,企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择,只能是无情地抛弃现有的企业文化传统,代之以新的企业文化规范。在这种情况下,对于那些高层管理者,即病态、不良企业文化的代表者来说,个人悲剧是不可避免的。因此,对企业文化传统的抛弃,同时也往往意味着企业文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃,而不是对他的改造和转变。除了不良的、病态的企业文化及其传统以外,常态的、优良的企业文化及其传统也并非总是有助于企业创新,总是给创新
7、以巨大推动和支持。因为文化信念一经转化为传统,它在确立了其权威地位和更广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时,也在失去其创新属性,变得保守,从而对企业创新不再具有那种巨大的推动作用,有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况,是因为创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的,在较长的时期内是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业文化传统的企业而言,其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下,缓慢地葬送掉企业的创新活力,葬送掉企业的前途。需要特别强调的是,企业创新依赖于企业文化的创新,绝不意味着企业文化共同体一味地去进
8、行无穷尽的创新,全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。企业文化具有相对稳定性,企业文化最深刻的冲突可能来自企业整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾,当二者冲突非常尖锐时,就要求企业对原有文化进行重新选择,并适时地吸纳新的文化因子,实现企业文化的全面调整与创新。二、 企业文化的冲突(一)企业文化冲突的含义企业文化冲突是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同文化体所持有的基本价值观之间的悬殊造成的。企业文化在传播过程中,冲突是不可避免的,而且正是由于企业文化冲突的存在,才推动了企业文化的进步;如果企业内部没有文化冲突,静如死
9、水,企业文化多半已进入衰退期,这样的企业文化没有生命力,迟早要被淘汰。企业文化冲突的结果,或是融合不同质的文化,使企业文化得到丰富和发展,或是改变企业文化特质,使原有的企业文化完全为一种新文化所取代。企业文化冲突包含因不同类型、不同模式、不同行业、不同民族、不同国家和地区、不同历史阶段的企业文化体之间的差异而造成的跨文化冲突,也包含企业文化体内部的文化冲突。以下主要分析企业文化体内部的文化冲突。(二)企业文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式主要有两种,即主流文化与亚文化的冲突和整体文化与个体文化的冲突。1、主流文化与亚文化的冲突这种冲突是指企业居于核心地位的、正统的文化与处于非核心地位的、
10、非正统的文化之间的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能:价值观不同引起的正统与异端、新与旧之间的冲突与对立;整体与局部因利益、观念或其他原因所引起的文化摩擦。企业内部主流文化与亚文化的冲突与对立,主要有这样几种情况:(1)由于企业主要领导者的固执己见、刚愎自用,或者由于企业文化环境发生巨变,致使企业主流文化变成病态文化。此时,企业主流文化必然与企业自发出现或存在着的代表健康、向上的亚文化发生冲突。企业主流文化往往拼命地压制亚文化,阻止亚文化对企业主流文化的替代可能。这种企业文化冲突的解决,很难依赖正常的文化沟通和交流,一般只能靠以下方法解决:一是像美国福特公司的第三代亨利福特二世对其祖父亨利
11、福特这位意志、信念都十分坚强的创始人发动“宫廷政变”那样,通过迫使其:“退位”,重,建、重组企业文化,使企业亚文化转换为企业主流文化。二是像日本三菱企业第二代继承人对极富个性的创始人岩崎弥太郎那样,首先允诺遵守他的有关由家族领袖掌握公司全权的规定,但等他去世,则全面调整企业文化,重新确立企业主流文化。三是像德国西门子公司那样,在企业主要创始人死后和企业陷入某种危机后,靠来自银行或外界其他方面的压力,来完成企业主、亚文化的转换。四是像中国某些企业那样,通过引进外资或吸收其他资本,改变企业股权结构的办法,来达到企业主、亚文化转换的目的。(2)企业主流文化已发展到健全、高度成熟的阶段,具有较强的稳定
12、性和排他性,但面对环境变化,这种文化正慢慢地失去优势;与此同时,有可能代表企业未来价值观、未来文化范式的企业亚文化却在一步步地发展壮大。这种新的企业亚文化的生长,不可避免地会受到仍旧具有强大统治力的企业主流文化的压制、阻挠。这种文化上的冲突会通过主流文化和亚文化的代言人及其阶层的语言、思想、行为上的交锋而表现出来。这种冲突的具体解决方式,除采取上述第一种冲突的四种解决方式外,也可以采取并不那么剧烈的方式。例如,通过领导层的和平调整,利用一些重大事件进行观念更新,采用各种形式的研讨沟通等方式,促使企业主流文化让位于企业亚文化。不少成功的企业在其成长的关键时期,都发生过或多次发生过这种调整,从而适
13、时地变革了企业主流文化,使企业主流文化一直保持着先进状态。(3)企业主流文化已演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化,企业亚文化在企业陷入深深危机的情况下,仍旧没有适当的机会击败企业主流文化,因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。这种情况下的企业文化冲突往往直接通过企业的低效和衰败的加速而表现出来。解决冲突的办法往往是通过决策者的更迭或组织的变革,加速旧文化的解体和新文化的培植而实现的。当年美国克莱斯勒汽车公司作为美国排名第三的汽车大公司,曾有过值得骄傲的光荣历史,尤其在生产与设计新车方面,有着走在市场前面的文化传统。在雅科卡接管这家企业前,它不但丢掉了以往那些优良传统,而且出现了全
14、面衰败以致崩溃的迹象。雅科卡到来后,经过大力整顿和一系列组织变革、管理创新,灌输新的理念,开发新的产品,才推动企业文化向好的方向转化,从而挽救了濒于倒闭的企业。2、整体文化与个体文化的冲突优秀的或健康的企业文化是一种使企业整体意识与个体意识、整体道德与个体道德、整体行为与个体行为大体上保持和谐的文化。但这不等于说优秀的企业文化体从未有过企业整体文化与个体文化(指企业成员的文化信仰与行为方式)的冲突,也不等于说它们总,是能够轻而易举地解决整体文化与个体文化间的冲突。事实上,无论是基于个人主义基础)的西方企业文化,还是基于家族主义基础的东方企业文化,均不可避免地存在着整体文化与个体文化之间的冲突。
15、为什么会出现整体文化与个体文化的冲突呢?企业整体意识不是个体意识的简单集合,企业整体行为也不是个体行为的简单集合。由于个体文化的差异,在个体文化被企业整体文化整合的过程中,个体文化既存在着向整体文化趋近,放弃固有的不合整体规范习惯的倾向,同时又有保持旧有习惯、继续发展个性的倾向。即使在成熟的企业文化体中,整体文化与个体文化之间也不会高度和谐统一,也会有一定距离和冲突。企业整体与个体,之间的文化冲突是不可避免的。企业整体文化与个体文化之间的冲突有以下几种情况:(1)由于企业与企业成员的文化背景不同或观念更新速度不同所造成的冲突。东方社会由于长期的农业文明的影响,所形成的文化体系的基点是强调个体的
16、依附性,忽视个体的创造性;强调整体的“内聚”,忽视个体的“发散”;强调整体的至高无上,忽视个体的特殊价值;强调整体的权利,忽视个体的权利。这种文化传统使得企业主管早已习惯于采用以牺牲个人价值为代价换取企业价值最大化的方法。然而随着社会的进步,人的主体意识的觉醒,如果企业仍然坚守着传统的文化准则,个体文化与整体文化间潜存着的一些矛盾就会爆发出来;如果企业成员有与企业完全不同的文化背景或过多地接受另一种文化的熏陶,这种冲突会更加激烈。伴随着经济全球化以及劳动力在世界各国流动速度的加快,东方社会的企业文化在面临挑战,企业主管们不得不思考通过变革企业文化和行为方式的途径,适应个体价值实现和充分自由发展
17、的需要,从而找到企业整体文化和个体文化新的结合点。西方企业文化是在个人主义基础上形成的,随着时代的进步,它也面临着另一种企业整体文化与个体文化的冲突。尽管个人主义文化的最高境界是利己利人,最低境界是利己不损人,然而社会化大生产使人们越来越紧密地联系在一起,要做到利己不损人越来越难了,常见的情况是损人利己。在这种情况下,个人主义的价值观不得不向强调社会责任感的东方集体主义价值观靠拢。对它来说,企业文化变革的方向,是要放大整体价值,适度限制个体欲望的膨胀,在个体与整体之间找到一个适当的契合点。(2)企业新员工在尚未熟悉企业整体文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突。一般说来,这种文化冲突只表现
18、为新员工心理上的冲击和失衡,通常的解决办法多数是个体对整体的趋近和适应。但在下述情况下,冲突性质与解决方式是不同的。假若新员工代表更健康、更先进的文化,其个体文化与企业整体文化的冲突实际上是健康、先进的文化与病态、落后的文化的冲突,而且如果这个个体非常强大,并被授予足够的权力的话,他完全可以从根本上彻底改造旧有的企业整体文化,如张瑞敏最初对青岛电冰箱厂的改造即是如此。(3)在同一个企业文化共同体内,并非由于企业主导意识和观念所致,而是由于利益要求造成的个体文化与整体文化的冲突。这种文化冲突可能是由于整体文化规范过于忽视个体利益所致,也可能是由于个体自我意识过度膨胀所致。若是前者,企业理应调整其
19、整体文化规范,给个体发展、自由并创造足够多的余地,赋予他们足够的权力;若是后者,企业或是可以通过党、团、工会或其他正式组织和非正式组织积极沟通,通过有效的文化传播来解决这种冲突,或者干脆由个体重新选择(退职、流动),甚至采取必要的惩罚措施,借以强化企业整体文化规范。(4)在同一个企业文化共同体内,并非由于利害关系和利益矛盾,而是由于思想观念和认识原因造成的个体文化与整体文化的冲突。每一个企业成员都有自己的认识角度和认识能力,他们的知识储备、知识结构、情报来源、信息处理与变换能力与企业整体不可能完全一致。由于这一认识上的差距,就可能导致两种文化之间的冲突。例如,企业在作重大经营决策或管理变革时,
20、往往谨慎小心,这从个体文化角度看,往往显得保守,缺乏大刀阔斧、大胆开拓的创新精神。这种文化冲突应当通过尽可能的信息共享,增加企业决策透明度,吸收民主参与讨论等方法加以解决。(5)企业整体文化落后、保守、陈旧,远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要,因而造成整体文化与个体文化的冲突。一般在社会剧烈变革、经济迅速上升阶段,企业会出现这种文化冲突。例如,当前的中国,不少企业都深深地陷入这种冲突状态:一方面,企业个体文化因社会前所未有的变革和迅猛发展而处于高度活跃状态,员工思想解放,观念超前;另一方面,企业整体文化仍旧因观念、体制等原因,处于相对落后、保守的状态。因此,员工不满、对立情绪到处存在
21、。解决这种文化冲突的基本办法是重新构筑和确立企业整体文化规范,以适应迅速变化的个体文化发展的需要。例如,废除终身制、加强职业选择与流动性、改组企业组织结构、推广弹性作业时间、改革企业分配制度等,都是改变整体文化较好的措施。(6)企业成员完全基于个人意愿、偏好,无视企业整体利益、他人利益,从而形成个体文化与企业整体文化的对立与冲突。随着西方个人主义思潮在中国的传播,中国企业愈来愈多地面临这种文化冲突。一般说来,自发的攀比和自发的文化吸收总是倾向于最有助于个人利益、最适合个人口味的那些方面,其结果必定是使得个体文化容易受到个人主义、无政府主义等文化思潮的影响,从而导致企业整体文化与个体文化的摩擦与
22、对立。解决这种冲突的主要方法是对盲目的错误的个体文化进行矫正和引导。(7)企业成员因对企业整体的代表人物或企业整体形象的不满和反感,引起对企业整体文化的反感和不满,导致企业个体文化与整体文化的冲突。这是一种由情感思维和直觉意识引发的文化冲突,冲突的背后不存在逻辑的、理性的力量。解决这种文化冲突的办法包括:要强化企业整体文化代表人物的形象意识,改善行为,当好文化表率;要强化企业个体的理性意识,帮助他们转变观念,学会正确看待事物的方法;要撤换有不良形象的领导者,把那些从各个方面确能体现企业文化风范的人物推到企业领导岗位上来;要提高企业领导艺术,加强企业管理层与员工的感情交流和各个方面的信息沟通;要
23、全面地推进和强化企业主流文化,允许那些无碍大局的文化冲突的存在,让它们自生自灭。这五种办法可以视文化冲突的具体情况,独立使用或配套使用。三、 价值观企业文化的内核(一)价值与价值观界定价值和价值观的内涵是研究企业价值观的起点。马克思认为,价值这个普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。也就是说,价值是一种关系范畴,是用来表示主体与客体之间需要与满足的关系的。对于主体而言,能够满足主体需要的客体属性,就是有价值的。英国社会学家莫里斯认为价值为个人选择或选取行为的基础,基本上都有所偏好,且因状况不同而分成三项不同的价值,即运作的(Operational)价值,选择行为时表现的实际
24、偏好;设想的(Conceived)价值,对选择行为后果所作的判断;客体的(Objective)价值,根据客观条件选取对象的客观性质,与其实际运作价值不一定相同。美国社会心理学家罗基奇把价值观分为两大类,一类是目的性价值,又称终极价值,是对生命意义与生活目标的信念;另一类是工具性价值,又称手段价值,是对生活手段及行为方式的信念。价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。不管对价值观怎样划分,价值观一旦形成,就成为人们立身处世的抉择依据。价值观的主体可以是一个人、一个团体、一个民族,也可以是一个企业。企业价值观就是指
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