PCB专用设备公司薪酬战略_范文.docx
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1、泓域/PCB专用设备公司薪酬战略PCB专用设备公司薪酬战略xx集团有限公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 影响薪酬战略决策的因素3三、 薪酬战略的含义11四、 全面薪酬战略16五、 全面报酬战略26六、 项目简介36七、 法人治理40八、 组织架构分析50劳动定员一览表51九、 项目风险分析52十、 项目风险对策54一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:姜xx3、注册资本:700万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-3-47、营业期限:2
2、012-3-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10564.018451.217923.01负债总额4072.073257.663054.05股东权益合计6491.945193.554868.95公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入35175.2328140.1826381.42营业利润7580.236064.185685.17利润总额6849.165479.335136.87净利润5136.874006.763698.55归属于母公司所有者的净
3、利润5136.874006.763698.55二、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件,所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策,必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策,薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为,支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来,影响企业薪酬战略决策的因素主要有:外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境,主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境
4、方面,社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关,企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定;而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计;伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步,企业还要面对不断变化的环境压力,薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用,如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合,为员工支付更高的风险收入,薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围,以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面,由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响,因此,薪酬战略决策必然会打上社会和
5、民族文化的烙印。在政策法规方面,薪酬战略必须合法合规,在法律法规框架下设计和制定,比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定,而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的,但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。(二)行业特点因素企业所处的行业不同,其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业,由于企业技术含量高、人均资本占有量大,企业可采用高薪策略;而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业,企业往往采取保守的薪酬制度,薪酬调整速度相对平稳,调整幅度和范围也较小,更多地重视福利和非绩效类工资,总体薪酬水平比
6、较低。另外,行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场,产品没有替代品,企业没有任何竞争的威胁,企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件;在寡头垄断市场,只有少数几个企业处于行业“领导者”地位,其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略,行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系,因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场,产品差异性大,竞争者多,市场竞争激烈,企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。(三)组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内
7、部因素较多,概括起来主要有:企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略,又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向,定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面,就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点,以及构建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析,不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述,这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态,一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期
8、4个阶段。企业处于成长期时,各种制度与机制尚未健全,急于寻求市场提供资金,以及发展属于自身的产品或服务,具有显著的创新行动,面临着未来的不确定性也较高;而处于成熟期时,组织制度与架构完善,技术成熟且进入大规模生产阶段,企业获利可预期且平稳,面临的不确定性亦随之降低,政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化,必将影响薪酬决策。在初创和成长期,基于现金的限制,为吸引、激励必要的劳动力,企业采用较低的基本薪酬和福利,且多用个人化的薪酬;更为强调较高的激励组合和外部公平,更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪,以求积累现金用于投资与成长;重视长期激励,提供诸如股票期权等可以导
9、致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会,被认为是一种普遍的模式。在成熟期,企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利,采取低风险比例的激励组合,短期激励更为重要;弱化外部竞争性,更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平:更为强调团队合作,多用团队化薪酬。在衰退期,组织聚焦于生存和劳动成本的减少,企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素,主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面,规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力,因而倾向于支付较高的薪酬水平,这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情
10、况下,企业规模越大.经理可控制的资源就越多,涉及的经营管理问题也越复杂,因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面,小型企业的薪酬支付能力相对较弱,这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力,常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重,使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历,规模越大,企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西
11、南航空公司规定,新加入者必须从较低的薪酬起步,这意味着到西南航空公司来工作的初期,他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略,主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化,希望员工与企业结成长期的利益共同体,而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略,虽然短期内企业会失去一些“人才”,但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说,在薪酬方面减少了一点短期收入,但却获得了长期收益。当然,一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到,实际上指明
12、了一个组织的价值观和信仰由此可见,报酬系统也是了解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响,可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆(1987)将文化划分为氏族型文化(clancul-ture)与市场型文化(marketculture),氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从,规范与传统由科层结构所塑造,个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的,员工之间较少存在个人间的互动,个
13、人贡献较集体努力来得更具价值,规范性结构贫乏,员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中,由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平,因而等级型薪酬战略更为适合,多采用基于岗位的固定薪酬;个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适;强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中,由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平,因而并不强调资历和职位,多采用绩效加薪;员工与组织共享成功与风险,多基于短期的工作绩效或结果,强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械
14、式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系,表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制,对顾客的需要反应较慢,个人对于问题的解决扮演有限角色,类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享,表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力,通过授权以鼓励自主性,对顾客需求有快速反应,完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从,在不易确定及难预测的环境下比较适用,更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下,薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬;
15、基薪通常以岗位为基础,更适合于等级型薪酬战略;宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式,强调薪酬保密。相反的,在有机式的组织架构下,更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬,更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系;基薪通常以技能为基础,宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式,薪酬制度相对公开透明。(四)员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异,都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别,所担任的岗位和职务就不同,工作量
16、的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别,这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性,决定了薪酬激励的方式有所不同。比如,知识型员工的事业成就感很强,他们更看重个人的成长与发展,注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现;而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。三、 薪酬战略的含义(一)薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念,起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”,但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益
17、(Hay)咨询公司的研究指出,进入21世纪,如何将薪酬管理与组织战略结合起来,通过报酬体系来支撑组织战略,是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚(Gomez-Meja,1988)认为,薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择,这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约,能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势,薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解,戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境,可以选择
18、的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇(GcorgcT.Mi:kovich)则指出,薪酬必须支持企业的经营战略,战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择:不同的经营战略决定着不同的薪酬战略,企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合,企业的效率就越高;设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势,并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授
19、(EdwardE.Lawler)则认为,薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来,将经营战略具体化为不同的薪酬方案,以一系列薪酬选择,帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景,以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述,我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择,通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据;薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长
20、期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重;薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准,包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展,其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现,表现为资本运作和价值增值。同样地,薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展,具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容,从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施,促成组织和个人目标的实现。(二)薪酬战略的作
21、用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分,在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。(1)薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关,不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略,人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的,因此,透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点,从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景,规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则,以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致,并能
22、够有效地传达并支撑之(2)薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中,有正向引导员工行为的工具,也有负向惩罚员工行为的工具:有限制性工具,也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆,激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向,从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此,科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标,能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。(3)薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势,只有获得持续的竞争优势,企业才
23、有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此,企业需要根据现有的资源能力,进行合理的配置,确定经营范围,选择经营方向,提高竞争能力,以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具,对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用,具体表现在以下几方面:增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,用薪酬交换劳动者的活劳动,使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益,从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,让表现出不同工作绩效的员
24、工获得不同的薪酬,即多劳多得,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其他的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求,在某种程度上也能满足员工自我实现的需求。通过有效的薪酬战略及其实践,可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱,还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
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