海南成懋旅业开发有限公司房地产成本控制分析1.doc

《海南成懋旅业开发有限公司房地产成本控制分析1.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海南成懋旅业开发有限公司房地产成本控制分析1.doc（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作应用科学学院经济管理系会计学专业2015届毕业设计（论文）海南成懋旅业开发有限公司房地产成本控制分析姓名：王海花专业：会计113班导师：丁玲琳2015年4月1摘 要房地产项目开发是一项综合性很强的经济活动。但是，很多房地产开发公司在项目开发过程中，因为缺乏系统的成本控制思想，所以导致项目总体成本无法有效控制。此文分析海南成懋旅业房地产开发有限公司在成本控制中存在的问题，通过供应链理论的导入，构建房地产成本控制体系，将房地产开发过程各项活动纳入这一控制体系，从而达到在时间、成本、质量等方面为顾客提供性价比最好的产品与服务。当前，无论是从宏观经

2、济环境还是从市场微观层面来看，我国的房地产业已进入买方市场，消费者逐渐趋于成熟和理性，在此背景下，引入供应链管理理论，运用价值工程的分析工具，提供综合性价比最佳的产品则成了广大房地产开发企业求生存谋发展的主要法宝。 关键词：供应链成本；房地产开发公司；成本控制ABSTRACTThe development of real estate project is acomprehensive and economic activity.However, in the project development process, many real estate corporationscan not b

3、e effectively controlled the overall projectcost, because of the lack ofsystematicthought of the cost control.This paper analysis theproblem of HainanTourismReal Estate Development Limited Companypresence in theprocess of cost control,through the introduction of supply chain theory, construct thesys

4、tem of cost controlof real estate, thereal estate development processwill beincluded in thiscontrolsystem,so as toprovide products and servicesto customerswith the best pricein the aspect oftime,cost,quality.At present,whether it is from the macroeconomic environmentor from themarketperspective, the

5、 real estate industry of our countryhas entered intoa buyers market,consumers gradually become mature and rational,in this context, the theory of supply chain management,the use of value engineeringanalysistools,to providecomprehensivepriceand the best producthas become themainweaponof the majority

6、of the real estatethe development ofenterprisesurvival and development.key words: the cost of supply chain, real estate company, cost control目 录摘要1第一章 绪论11.1 选题背景11.2 国内外研究现状2第二章 房地产成本控制的概述42.1 公司简介42.2 公司房地产控制概述6第三章 公司房地产成本控制的现状及存在的问题133.1公司房地产成本控制的现状133.2公司房地产成本控制选择中存在的问题14第四章 公司房地产成本控制的对策19致谢34参考

7、文献3535第一章 绪论1.1 选题背景自 2009 年，房价进入第二个疯涨期，房价涨幅远远大于居民收入增长速度，给社会造成了不稳定因素，也不利于我国市场经济的正常发展，这也引起了我国政府的高度重视，2010 年政府出台了一系列房地产调控政策、措施。这其中包括“国八条”和近期新一届政府新出台的“国五条”，这一切都是为抑制房价过快增长，合理引导住房需求，引领房地产市场健康、可持续发展。在一定时期内，调控政策提出了严格的房屋限购、限贷政策：对已有 1 套住房的当地户籍居民家庭和在当地纳税一年以上的外地居民，限购 1 套，对当地居民已有 2 套或外地居民已有一套住房的，均暂停售房，同时还提高了第二套

8、住房的首付比例和贷款利率。在新的“国五条”中，又严格明确了“个人售房将按转让所得征收 20%个人所得税”，这一政策严重打击了二手房市场的买卖，将逐步影响到一手房市场，起到全力遏制投机的目的，将严重改变市场供需关系 2。各地方政府法规出台的预售资金监管制度及银行提高贷款利率、限制贷款资格，给房地产开发商资金的流转，造成了重大的打击，也促使了建设成本的增加。 这一系列政策的影响，导致房地产市场不再火爆，行业面临有史以来最大的压力。如今加之国家整理土地成本的不断增大，也已不太会出现前几年，拿地开发就赚钱，仅土地增值一两年间就翻一番的现象。尤其是我们中小型房地产公司，在这中生存环境下就更应苦练内功，从

9、自身挖企业利润 3。因此房地产企业应将重心放在成本管理，严格成本控制。房地产开发成本控制包括环节众多，只有严把每个环节的成本关，从整个开发项目的各个阶段，通过科学的方式、积极的措施压缩成本，最大程度的发挥投资效果，才能使企业实现效益最大化，提升房地产企业科学、协调、健康发展。并且通过控制成本、扩大利润空间、制定正确销售策略，对于企业在市场竞争有着重要的意义。1.1.1 研究的目的和意义成本控制是企业集约化发展的要求。随着企业的发展，企业的规模随之逐渐扩大，由于规模效应的作用，企业的效益会随之增长，并且增长的幅度大于规模扩张的速度。但是，对于粗放型企业来说，在企业规模达到一定程度后，内部的管理层

10、级增加，各部门协调困难提高，成本上升的速度加快，造成企业绩效的增长逐渐放缓。利润的增加渐渐跟不上规模扩张的步伐，甚至会出现负增长 4。在这样的情况下，企业的发展就需要对成本进行控制，防止伴随着规模扩张产生的成本增加吃掉企业的营业收入，实现企业的集约化发展。其次，成本控制是实现相关者利益最大化的要求。随着时代的逐渐进步，企业的经营理念也不断更新换代，由最初的专注股东利益到关注社会利益，进而确立相关者利益最大化作为企业的经营目标。为了这一目标，企业需要一方面减低消耗，一方面增加收益，同时照顾这两个方面，也就是要控制成本。最后，成本控制是在当前宏观调控形势下持续发展的要求 4。当前，国家进行宏观调控

11、，收缩银根，控制信贷规模。同时，为了限制住房价的过快增长，推出了相关调控政策。在这种情况下，房地产市场迎来了“严冬”。在这种环境下，开发商过冬，就要像冬眠的动物那样降低消耗，也就是要控制成本。倘若不能将成本有效控制，就算不是“严冬”，房地产企业的生存也是难以为继的。1.2 国内外研究现状1.2.1 国内研究现状我国在项目成本管理上存在那些问题，理论和实务界有不同的看法。从宏观角度分析，存在三个不适应：一是成本管理体制不适应市场经济发展的需要。企业进入市场的机会和地位应该是平等的，但传统成本管理体制是按企业所有制形式制定的，不利于公平竞争；同时我国的成本核算方法与国际惯例差距较大，也不利于国际经

12、济交往。二是成本管理的效果不适应经济发展的要求。我国资源要素综合利用率只有25% 13,同发达国家有较大差距，资源利用率低，特别是近年来成本持续上升，与先进的成本管理水平差距进一步拉大。三是成本管理不符合经济发展的内在规律。主要是成本补偿不足，明亏暗亏严重。从微观角度分析，则存在四个不适应，即呆板的成本计划与灵活的市场不相适应；静态的价格体系与市场调节不相适应；传统的成本管理模式与市场竞争不相适应；成本责任体系与经营目标不相适应 14。有的专家甚至对我国项目成本管理现状评价归纳为：成本管理意识淡化、成本管理理论僵化、成本管理方法老化、成本管理作用弱化和成本管理组织软化等。其中，在成本管理僵化方

13、面主要表现在：只注重产品生产过程的成本管理，而忽视产品设计及生产要素的事前成本管理；只注重产品成本本身水平的降低，而忽视成本效益水平的提高；只注重微观成本管理，而忽视宏观成本管理。在成本管理方法和手段老化方面主要表现在：一是在成本管理理论上没有真正形成科学、系统的方法体系；二是在成本管理的具体方法上，难以适应市场经济需要；三是在成本管理手段上，大多数仍旧处于手工操作段，缺乏社会化的计算机信息网络对成本(造价)信息共享的软硬件支持，计算机信息网络技术在项目成本管理中应用跟不上形势的要求。对于我国项目成本管理的评价，既不能完全否定，也不能完全肯定，我们应该辨证的看待我国成本管理的成功经验和存在的问

14、题 15。我国在项目成本管理所取得的成功经验主要表现在以下五个方面：一是在计划成本方面，在长期实践的基础上，已基本形成了一套较为完整的体系和方法 16；二是在成本控制方面，针对不同的成本项目采用不同的成本控制方法，比如工资采用劳动定额、费用实行预算指标分解到责任单位等；三是在成本计算方面推行了成本计算定额法，初步解决了成本核算同成本控制、成本分析的有机结合问题；四是在成本分析方面，从注重一般性经济分析发展到与项目自身相联系的成本技术与经济分析；五是在成本管理民主化和群众化方面，创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标

15、的贯彻执行。在借鉴西方国家先进的项目成本管理理论的同时，根据我国的客观实际和社会主义市场经济的要求，形成了具有中国特色的标准成本制度、责任成本制度和分类成本制度。1.2.2 国外研究现状美国著名管理学家德鲁克（1954）在他的管理实践一书中，提出“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，如果一个领域没有特定目标，这个领域必然会被忽视 17。如果没有方向一致的分目标指示每个人工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。目标成本法是起源于日本丰田汽车公司，已经有五十多年的发展历程，在理论和实践上得到逐步完善。当时世界的大多数企业由于受石油危机的影响而努力寻求控制降

16、低生产成本的管理方法，日本企业将成本管理的范围逐渐从事后分析和事中控制，延伸到事前的控制，这种管理思想逐渐形成了目标成本法。从一九五九年开始，日本丰田公司就首次提出“成本企画”一词，将其解释为产品在研发设计、试产和生产准备等各阶段，各相关部门就应该通力合作以达成目标成本控制；到一九六一年，丰田开始根据不同车型和其坐在部门制定目标成本降低额，再利用价值分析（Value Analysis）改善其目标成本；再到一九六三年，丰田公司明确地提出“成本管理规则”即：为达成目标利润，计划、实施各种改善活动，评估其成本控制的成果，采取必要改善措施。丰田公司将成本管理体系划分为成本维持、成本改善、成本企画三大部

17、分。成本维持就是将通过改善活动后的成本作为标准的目标成本，并在后续生产活动中将实际成本控制维持到标准之下；成本改善是指在产品的生产过程中通过控制生产浪费而来降低成本；成本企画就是指为降低成本及确保目标利润而强制实行的各种成本控制的活动，其位于新产品的研发阶段。从 20 世纪 80 年代以来，企业生产经营环境发生了根本性变化，企业的生产制造过程普遍采用计算机控制技术。计算机和网络的应用，使得信息的归集和计算及分析成为可能，以此信息技术的开始广泛应用到制造企业的目标成本控制，之后在房地产开发企业也渐渐得到更为广泛的应用。第二章 房地产成本控制的概述2.1 公司简介海南成懋房地产发展股份有限公司前身

18、是成立于1996年12月30日的廊坊开发区成懋房地产开发有限公司。于2002年12月31日整体变更为成懋房地产发展股份有限公司，公司于2003年1月20日在河北省工商行政管理局登记注册，经过历次增资，公司股本总额变更为33,000万股。公司并于2007年8月8日在深圳股票交易所整体上市。 海南成懋公司是一家致力于中等城市商品住宅的规模开发，专业化经营，并稳步成长的跨区域性的大型房地产开发企业。公司具有国家房地产开发一级资质。公司以商品住宅开发为主导，以建筑设计、物业服务为支撑，专业化程度较高，具有跨地区经营优势。 公司跨地区业务主要是围绕珠三角经济圈的基础上，立足于中等城市，稳步涉足风险较小的

19、大城市，公司除以房地产开发产业为主外，同时包括经营物业、绿化、设计及酒店管理等相关产业。 一直以来，某发展以“创造财富、培育人才、服务社会、报效国家”为宗旨，以“追求卓越”为核心价值观，秉持“诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新”的企业精神，立足中等城市，稳步涉足风险较小的大城市，努力为崇尚新生活和需要改善居住环境与条件、提高生活品质的消费者打造“自然的园、健康的家”。 凭借独特的市场定位、良好的品质观念和客户意识，先进的管理模式及卓越的运营效率，某发展经营业绩持续、快速增长，企业规模不断扩大。截至2010年底，某发展总资产212.5亿元，净资产47.6亿元，拥有土地储备可开发面积超过1700万

20、平方米。 海南成懋房地产以顽强拼搏的企业精神、对品质孜孜不倦的追求、高度的责任心和使命感，赢得了社会的广泛认同、客户的高度赞赏，以及合作伙伴的尊重。先后多次被评为中国房地产企业信誉AAA级单位、AAA级信用企业等，并荣膺2007年度特级明星企业、海南省房地产开发综合实力企业突出贡献奖、中国房地产百强企业等诸多奖项、2008年中国人居环境与新城镇发展推进工程授予“人居环境建设突出贡献企业”、2010年中国中小板上市公司价值五十强、2010年中国中小板上市公司最具成长性的十强、第十三届（2010年度）中国上市金牛奖等。公司下设六部一室，海南成懋大厦项目部、销售部、预算部、材料部、财务部、综合办公室

21、。其组织结构图如下：海南成懋房地产公司的成本管理是一项日常工作的重点，公司各部门均有一定的成本管理责任和权限，具体权限分配如图1.1：财务部负责项目投资的全部资金的筹集；负责项目总体经营目标确定；负责项目投资使用计划的编制、公司运营成本的控制。各项目部负责项目设计委托书审定、设计方案的优化和施工图的论证、评审、交底工作；负责工程设计、施工、监理等的招投标；负责项目的现场施工组织与管理，施工质量、进度与投资的监管；负责工程施工联系单、工程量的复核、现场签证的管理和审批、工程竣工验收、工程技术资料的归档。材料部负责建筑材料、建筑设备等的市场调查、分析与预测；甲供设备与材料的采购及合同签订；施工单位

22、采购主要材料的认质和认价。图1.1 成懋房地产公司组织结构图预算部负责工程建设目标成本指标的分解和计划编制，项目成本信息的采集和项目成本的内部核算工作；负责工程项目的概算、预算、标底、工程进度款、决算的编制与审核；参与工程项目设计过程中的技术经济分析与投资控制。销售部负责商品房销售；订立购房合同并按合同约定收回房款，相关资料的归档和管理工作。2.2 房地产开发成本控制概述2.2.1 成本控制的含义成本控制就是指在成本形成过程中，根据事先制定的成本目标，对公司日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督。本着增产节约、杜绝铺张浪费、讲究经济效益的原则，

23、将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或问题，应及时进行分析研究，查明原因，并及时采取有效措施，不断降低成本，以保证实现规定的成本目标。广义的成本控制，指成本的事前、事中、事后控制，其实质是成本管理，而狭义的成本控制，仅指事后控制。2.2.2 房地产成本控制的必要性成本控制是企业集约化发展的要求。随着企业的发展，企业的规模随之逐渐扩大，由于规模效应的作用，企业的效益会随之增长，并且增长的幅度大于规模扩张的速度。但是，对于粗放型企业来说，在企业规模达到一定程度后，内部的管理层级增加，各部门协调困难提高，成本上升的速度加快，造成企业绩效的增长逐渐放缓。利润的增加渐渐跟不上规模

24、扩张的步伐，甚至会出现负增长 4。在这样的情况下，企业的发展就需要对成本进行控制，防止伴随着规模扩张产生的成本增加吃掉企业的营业收入，实现企业的集约化发展。其次，成本控制是实现相关者利益最大化的要求。随着时代的逐渐进步，企业的经营理念也不断更新换代，由最初的专注股东利益到关注社会利益，进而确立相关者利益最大化作为企业的经营目标。为了这一目标，企业需要一方面减低消耗，一方面增加收益，同时照顾这两个方面，也就是要控制成本。最后，成本控制是在当前宏观调控形势下持续发展的要求 4。当前，国家进行宏观调控，收缩银根，控制信贷规模。同时，为了限制住房价的过快增长，推出了相关调控政策。在这种情况下，房地产市

25、场迎来了“严冬”。在这种环境下，开发商过冬，就要像冬眠的动物那样降低消耗，也就是要控制成本。倘若不能将成本有效控制，就算不是“严冬”，房地产企业的生存也是难以为继的。2.2.3 房地产开发投资成本构成房地产开发经营的投资和成本，与一般工业生产活动有较大差异。房地产开发项目有其自身的特点，如多是一次性、单件性、长周期性和政策导向性等等。房地产的成本管理是项目开发全过程的成本管理，因为成本的支出和资源的耗费发生在项目决策、征地、勘察、设计、施工、销售运营等贯穿全过程对于开发模式下的房地产开发项目而言,房地产开发成本可分为以下几类：（1）土地费用土地费用主要包括土地征用费、城镇土地出让费用、拆迁补偿

26、与临时安置补助费、城市基础设施配套费。我国土地出让方式有招、拍、挂三种形式，主要指招标出让、拍卖出让、协议出让三种。目前我国出让方式是以招标和拍卖为主。近些年来，随着国家对土地管理的要求，土地费用有很大一部分上升的趋势约占20%。通过拍卖方式取得开发项目用地的形式已成为不争的事实。（2）前期工程费用前期工程费包括勘查设计费、可行性研究费、以及“三通一平”等土地开发费用，主要指项目开工前可能产生的成本。前期工程费，一般不会超过整个项目5-6%，所占整个项目的比例相对较低，但在后期的大部分费用起决定作用。（3）房屋开发费房屋开发费主要包括包含了建安工程费、室外工程费、附属工程费和其它费用等四方面的

27、内容。他们大多数发生在房屋的建造过程中，也就是施工阶段的成本。按照项目的构成比例来看，它们在房地产开发项目成本中占有很大的比例。（4）管理费用管理费用主要包括管理人员工资、差旅费，办公费、劳动保险费、咨询费、排污费、审计费、土地使用税、保险费、职工教育费，养老保险费等，主要是房地产企业为组织房地产开发经营活动所发生的费用。在整个项目构成中所占比例很小，管理费约占项目费用总额的 3%左右。（5）销售费用销售费用是在销售活动中发生的所有费用其中包括销售人员工资、奖金、广告宣传费、销售机构的修理费、销售许可证申领费、物料消耗费、折旧费及销售服务费等费用。这些开支是房地产开发企业为销售工作而产生的相关

28、费用，约占销售收入的 1%-3%。（6）财务费用财务费用是指房地产项目因开发过程周期长，投资额较大，大部分房地产公司自有资金所占比例很小，因此必须依靠银行的贷款或者发行相关的债券进行融资以完成项目的开发。所以通过各种借贷或融资而发生的利息及费用属于项目成本的重要组成部分，其金额与项目的大小、融资多少有密切相关，因此所占比例相对不确定。（7）税费税费是指国家为满足社会需要，依据其职能，按照法律的规定，参与分配的一种形式，它是国家经费的主要来源。税费包含两个方面：一方面则是行政费用，主要由地方政府和行政主管部门向房地产企业收取的费用；另一方面是税收，主要包括土地增值税、耕地占有税、房产税、城镇土地

29、使用税、企业所得税、印花税、契税等。包括煤气水电增容费、大市政配套费、商品房交易管理费、人防费、开发管理费、征地管理费等。在我国房地产项目成本构成中所占比例较大，约占15%-25%左右。（8）其他费用其他费用包括临时用地费、临时建设费、标底审查费与工程合同预算、总承包管理费、施工图预算与标底编制费、招标管理费等。（9）不可预见费不可预见费是指在在房地产开发项目中，发生一些不可预料的成本损失，一般不可预见费约占项目总投资概算的 3%-7%在一些大型的或者复杂的项目上，有时也会占到 10%左右。 图2.1 房地产项目投资构成2.2.4 房地产项目成本管理的特点由于房地产业自身的特点，使得房地产项目

30、成本管理也具有了其鲜明的行业特色。第一，全面性。房地产行业高度集成的特点决定了房地产工程建设成本管理的全面性。房地产开发以开发商为核心，以设计、施工、监理、造价等单位为参与主体，既有分工，又有合作，开发商必须站在整个项目的高度做好统筹规划，全面做好成本管理工作。第二，系统性。房地产建设成本管理的具体工作，贯穿于项目开发建设的决策、设计、发包、施工、使用等各个阶段，涉及到成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等各项任务，因此要求房地产工程建设成本管理必须形成体系。第三，综合性。房地产工程建设成本管理要综合考虑成本、质量和进度三者之间的关系，力求开发项目的成本目标、质量目标、进度目标协调一致。脱离

31、了质量目标或者进度目标的成本目标，将会产生严重的错误导向，最终只会付出更大的成本代价。第四，动态性。房地产项目从前期决策阶段到竣工交付使用，开发建设周期较长，期间受到国民经济、国家政策、市场环境等众多不确定因素的影响，成本目标控制难度加大.同时在建设过程中定期对成本情况进行监测、分析和考核，非常有助于企业掌握成本管理的真实成果，为下一步的成本管理工作提供依据。因此必须对房地产工程建设成本实行动态管理。2.2.5 房地产成本控制原则1、效益性原则 任何系统的控制都要讲效益，效益性不仅是系统追求的目标，而且也是评价系统有效性的重要标准。成本控制遵循效益性原则，要求成本控制指标的确定、成本控制方法的

32、选择、成本控制组织体系的建立，都要以提高经济效益为出发点。 2、可控制原则 成本控制主体对其成本控制的结果承担责任，为了合理反映成本控制主体应承担的责任，其成本控制对象应为可控制成本。所谓可控制成本是指可以预先知道的，有办法计量的，能为成本控制主体所控制、为其工作好坏所影响的成本。 3、全面性原则 成本控制的全面性，体现在一下三个方面：首先，成本控制的全面性表现在对项目成本形成的全过程进行控制。其次，成本控制的全面性表现在成本控制的全方位上。最后，成本控制还是一项要求企业全体职工都积极参与的管理活动。 4、例外管理原则 成本控制遵循例外管理原则，在利于将管理人员从烦琐日常事务中解脱出来，集中力

33、量抓显著、突出的问题，从而提高控制效率。 5、分级控制原则 分级控制原则是统一领导、分级管理原则在成本控制中的具体运用。实行分级管理各自负责自身的成本控制指标，从而形成一个多级阶梯控制网络，确保成本控制目标的实现。第三章 公司房地产成本控制的现状及存在的问题3.1 成懋公司房地产成本控制的现状成懋房地产企业，为加强控制项目开发成本，实现集团的低成本战略目标，按照房地产公司行业特点，将项目开发成本划分为未开发土地、楼体直接成本、项目分摊成本三大类二级科目辅助核算项目明细成本。 1、未开发土地成本是主要核算购买土地发生的全部成本费用，分为土地出让金、契税、交易代理费、权属变更登记费、耕地补偿费、拆

34、迁补偿费、土地测量费、土地使用税、其他相关费用等九个三级科目明细核算。 2、楼体直接成本是核算楼体内部建造过程中发生的各项成本。以每栋楼为核算对象进行成本归集，以准确核算出每一栋楼的成本支出。分为桩基工程、主体工程、项目分摊成本转入三个三级明细科目，每个科目分明细核算。 （1）、楼体直接成本桩基工程，核算开发楼盘桩基处理过程中发生的成本。分为桩基施工、桩基检测、挖槽及需要用到的主要材料等明细科目核算。 （2）、楼体直接成本主体工程，核算楼体施工发生的成本。分为主体施工、采暖工程、电气工程、给排水工程、消防工程、燃气工程、门窗安装、电梯、外墙、装饰装修工程、通风空调工程、防灾报警工程、主要供应材

35、料等明细科目核算。 （3）、楼体直接成本项目分摊成本转入，核算项目楼体其他主体成本需要分摊转入的施工成本。 3、项目分摊成本分为土地费用、综合费、项目前期费用、环境绿化及零星配套、外线工程、公共配套设施、借款利息、直接费用等八个三级科目明细核算。 通过上诉三大类科目归集的项目成本费用，项目决算时将项目成本辅助核算的成本费用按集团要求的原则核算出单体成本，分期成本及项目总体成本。具体使用原则如下： （1）直接成本以单体为项目进行项目辅助明细核算，以施工单位或个人为供应商进行供应商往来核算。如个人以其他单位为挂靠单位进行施工，则以被挂靠单位为供应商核算。 （2） 项目分摊成本以受益对象为项目进行项

36、目辅助核算，具体分为项目总体和分期工程，以收款方为供应商进行供应商往来核算。如项目分摊成本中存在应由几期工程共同分摊的成本（如总体规划设计费等）计入项目总体核算，按受益单位分摊结转。在发生需要计入项目总体核算的成本费用时，填制成本分摊计算单。 3、地下车位单独作为项目，以住宅模式只核算自身发生的直接成本，不负担项目分摊成本。自用公共配套设施和会所单独作为项目，以住宅模式核算自身发生的直接成本和分摊土地成本，不负担土地成本以外的项目分摊成本。能办理产权的地下室、楼体车库、只核算自身建造成本和自身交纳的综合规费，不分摊门窗、外墙、防盗门、环境外线、土地和其他费用。不能办理产权的地下室、楼体车库不计

37、算成本。3.2 公司房地产成本控制选择中存在的问题以“海南成懋文承苑”为例，主体工程的设计单位选择没有通过招投标来选择设计单位，在设计、施工过程中存在以下问题：（1）招标过程中设计方案选择主观性强。设计工作是一项集合技术性、艺术性和规范性于一身的脑力劳动，设计工作以追求使用功能和资本投入的和谐统一为最终目的。设计师以业主提供的设计条件为框架，以相关的设计规范和设计标准为依据，充分发挥自身的想象力和创造力，设计出即能满足既定的使用功能标准，又具有较高的经济价值，同时兼顾一定的建筑美感的产品。而作为建设单位，往往把经济效益看得很重，希望能够以最低的成本代价达到最基本的使用功能要求，有时还会为了片面

38、追求成本的降低向设计师提出一些违背设计规范的想法和要求，这就造成了建设单位和设计单位对设计工作的理解存在一定的偏差。如对海南成懋大厦外墙立面设计方案的确定，虽然收到了万成公司，升宏公司和博美设计公司的三个设计方案，但是整个过程却完全依靠人为的主观判断，没有通过科学的计算方案对三项备选方案进行经济性和适用性比较，有相当的盲目性和随意性。这也使得最后中标的万成公司，价格在三家公司中并不是最实惠的。既花了钱，也没有达到很好的效果。（2）设计单位成本意识不强。建设单位和设计单位之间是委托和被委托的关系，由于二者在项目管理中处于不同的角色，基于不同的利益，对于设计管理工作存在一定的思维偏差，尤其是体现在

39、成本管理方面，设计单位的成本意识薄弱，有待于进一步提高。设计管理工作的重点是要解决业主即建设单位和设计单位之间的思维偏差，作为设计单位，常常从建筑的使用功能角度出发，严格遵守设计规范甚至超越规范规定，安全系数非常保守,力求赋予建筑内在的艺术气质，对设计产品的成本造价方面考虑较少。同样的设计条件的约束下，设计师通过合理的空间功能布局，可能提高5%的建筑使用面积，显著增加建设单位的经济效益。对于同样一个设计方案，设计师通过技术手段反复进行优化，可以有效降低工程造价5%以上。海南成懋大厦项目对设计单位在成本控制方面没有做具体相关的规定，在实际操作过程中，设计师出于保护自身利益的想法，设计思想往往比较

40、保守，不敢大胆采用新工艺新材料，对于建设单位提出的异议，总是以设计规范为挡箭牌，利用双方在信息掌握方面的不对等，抓住建设单位专业水平相对较弱的弱点，不肯在结构形式、主要建材用量等方面做出让步。在单位面积的钢材和混凝土用量严重超标,钢筋含量达到了120kg/m2。虽然大厦的使用用途有一定的关系，但在后来的分析中，也发现了设计单位的原因，采用的安全系数超过了正常的设计标准的最大值。（3）设计周期受到过度压缩。设计工作表现为创造性的脑力劳动，有很大的潜力可挖，只有经过长时间的反复思考推敲，才能使设计成果得到最大程度的优化。设计工作还具有很强的综合性，需要综合考虑土建、水暖、通风、空调等各专业的功能要

41、求，经过不同专业间多方面的反复协调，达到设计方案的适用性和经济性。因此为了保证设计工作的质量，必须要对项目设计留有充足的设计周期。海南成懋大厦项目委托给的设计单位选择的设计人员一部分是兼职人员，在设计时间上保证不了，又由于建设单位要求的设计时间短，在开工建设前，必须完成工程招投标、质量安全监督注册、施工图审查、施工许可证办理等准备工作，留给设计的时间，不足一个月。海南成懋大厦虽然建设面积只有2 万多平米，但由于是综合性的智能化大楼，相对比较复杂。设计任务相当紧迫，如此过度压缩设计周期，造成各专业设计人员没有足够的沟通协调，交叉专业只考虑自己的设计方便，造成在后来的施工过程中预留预埋位置不对、专

42、业交叉打架现象严重，造成后来的设计变更太多，有的专业设计修改量超过了50%，造成了成本的浪费，开发成本概预算的准确性难以控制。（4）目前，许多企业在施工成本控制管理方面还只是侧重于被动的记录施工过程中的各项支出，很少能够在成本控制方面做出必要的反映和监督。这样一来，就成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所想象的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。另外施工过程中往往会出现忽视工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部

43、故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。(5)人员管理问题在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和一边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在

44、强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上沟通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因为没有完善必要手续工序而收不回工程款。(6)材料管理问题在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。(7)成本核算问题在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分

45、析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。第四章 公司房地产成本控制的对策4.1 成懋房地产公司基于 ERP 系统的目标成本控制实施 4.1.1 基于 ERP 系统目标成本管理实施 房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。从房地产开发的土地获取、方案设计、工程施工、项目决算、项目评估的整个项目开发周期，通过ERP 系统编制目标成本，开发过程实时收集动态成本，形成项目开发全过程的真实、详尽的成本数据库，以便为项目评估提供可靠的成本分析数据。构成房地产开发过程

46、的成本全过程监控体系。 图 4-4 目标成本监控体系示意图房地产信息化 ERP 系统的目标成本监控体系的功能实现如下： 1、全过程成本程监控：成本监控是贯穿项目规划、拿地、设计、施工、竣工、评估各业务环节，形成自上而下的成本预算监控，自下而上的合同执行带动成本动态变化，实现目标成本的全过程和全状态的全面动态控制； 2、动态成本科目设置：统一目标成本结构的标准，统一目标成本预算控制的科目，构建目标成本分解与合同项目匹配的集团标准。 3、加强项目规划的成本测算：建立各种类型产品的历史成本数据库，规划阶段就详细测算目标利润及目标成本，指导项目开发各阶段目标成本的分解细化。 4、成本测算的版本管理：实

47、现项目不同阶段和不同细化程度的目标成本分解的版本追溯管理。 5、实时集成的动态成本：实现全项目开发过程，以合同为主线进行动态成本跟踪，降低工程变更和签证的隐性成本。 6、完善项目成本评估：建立项目历史成本数据库，逐步完善建全项目的成本、进度、质量、合同等详细的评估数据库。 系统目标成本编制录入、修订及分解到各类产品的目标成本处理过程如下图： 目标成本分解公式为：各产品的目标成本=目标成本录入时的指定分摊+（本科目总目标成本-录入时指定分摊）比例。图 4-5 项目的目标成本分解图目标成本最终需要分解到项目产品上，如每套住宅房间、底商、车库等。通过目标成本录入时指定需要分摊的成本，再加上总目标成本

48、扣除指定分摊后乘以各产品的建筑面积的比例，计算出产品的目标成本。通过信息系统功能对项目各产品做目标成本测算，经过多次测算，目标成本达到比较科学合理的水平，就在系统进行锁定发布，然后按此结果进行目标成本的责任分解。 成懋房地产公司项目新儒苑一期，总公司项目规划部根据项目估算结构制定各成本指标的目标成本金额，再根据各责任部门应负担的成本比重分摊其目标成本，目标成本分解结果如下表： 表 4-1“文承苑一期”项目目标成本部门分解表4.1.2 基于 ERP 系统合同管理的实施 房地产企业项目开发的目标成本控制中，对合同的管理是最重要工作,由于合同种类繁多，数量庞大，涉及部门多，审批过程长，管理比较复杂。ERP 系统对合同管理就是对合同的基本信息、合同的工程进度、合同的付款审批、合同的结算等过程，进行系统的数据管理、审批控制、及付款约束等实现更好的目标成本控制。信息化 ERP 系统的合同管理可以根据合同的性质,将合同分为工程采购合同、材料采购合同和其他服务合同等三大类，系统支持定义多