中药公司人力资源制度.docx
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1、中药公司人力资源制度xx(集团)有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目名称及投资人5二、 结论分析5第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 人力资源费用预算的审核10一、 企业人力资源费用的构成10二、 审核人工成本预算的方法12第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制16一、 企业组织结构与组织机构的关系16二、 企业组织机构设置的原则18第五章 甄选应聘人员方法23一、 能力测试23二、 人格测试24第六章 应聘者面试的组织与实施25一、 面试的目标25二、 面试的内容27第七章 企业员工培训与开发课程29一、 培训课程设计的项目与内容29二、 培训教
2、学设计程序与形成方案41第八章 员工培训的组织与实施47一、 培训课程的实施与管理47二、 企业员工外部培训的实施50三、 培训前对培训师的基本要求51第九章 绩效考评指标与设计53一、 绩效指标体系的设计要求53二、 绩效考评指标的类型54第十章 绩效考评方法59一、 综合型绩效考评方法59二、 制订绩效改善计划的程序60第十一章 岗位评价的基本步骤62一、 岗位评价的特点62二、 岗位评价的基本功能63三、 岗位评价的概念64第十二章 员工福利管理分析66一、 员工福利预算的编制程序66二、 员工福利的类别和内容66第十三章 用人单位内部劳动规则80一、 用人单位内部劳动规则的特点80二、
3、 用人单位内部劳动规则制定的程序82第十四章 职业安全卫生保护管理86一、 编制职业安全卫生预算86二、 建立职业安全卫生防护用品管理台账87第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称中药公司(二)项目投资人xx(集团)有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约63.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31763.88万元,其中:建设投资24991.97万元,占项目
4、总投资的78.68%;建设期利息695.49万元,占项目总投资的2.19%;流动资金6076.42万元,占项目总投资的19.13%。(四)资金筹措项目总投资31763.88万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)17570.06万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14193.82万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):51700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):42509.36万元。3、项目达产年净利润(NP):6706.32万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.48%。5、全部投资回收期(Pt):6.78年(含建设期24
5、个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):22669.20万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积42000.00约63.00亩1.1总建筑面积83440.08容积率1.991.2基底面积26880.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩378.422总投资万元31763.882.1建设投资万元24991.972.1.1工程费用万元21097.972.1.2工程建设其他费用万元3236.162.1.3预备费万元657.842.2建设期利息万元695.492.3流动资金万元6076.423资金筹措万元31763.883.1自筹资金万元17570.
6、063.2银行贷款万元14193.824营业收入万元51700.00正常运营年份5总成本费用万元42509.366利润总额万元8941.767净利润万元6706.328所得税万元2235.449增值税万元2074.0010税金及附加万元248.8811纳税总额万元4558.3212工业增加值万元16162.3513盈亏平衡点万元22669.20产值14回收期年6.78含建设期24个月15财务内部收益率14.48%所得税后16财务净现值万元5750.15所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:宋xx3、注册资本:1480万元4、统一社会信用代码
7、:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-3-147、营业期限:2011-3-14至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事中药相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12088.699670.959066.52负债总额3988.433190.742991.32股东权益合计8100.266480.2
8、16075.19表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23115.2918492.2317336.47营业利润4644.703715.763483.52利润总额4266.313413.053199.73净利润3199.732495.792303.81归属于母公司所有者的净利润3199.732495.792303.81第三章 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用,前者是指支付给员工的费用,如工资、福利、保险等;后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费,如招聘费用、培训费用等。(一)人工成
9、本工成本是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,支付给员工的全部费用,主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用,包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金,以及其他费用(如根据国家规定应提取的工会基金)等。这部分人力资源人
10、工成本与工资项目存在一定比例的依存关系,各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中,除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算,如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等,是在发生之后才有的费用项目。(二)人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内人力资源部门全部管理活动的费用支出,它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证,主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。(1)招聘前:调研费、广告费、招聘会经费、
11、高校奖学金等。(2)招聘中:选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。(3)招聘后:通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。(1)培训前:绩效考核经费和制定培训方案的经费,前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。(2)培训中:教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。培训后:测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用,如法律咨询费等。二、 审核人工成本预算的方法(一)注重内外部环境变化,进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工
12、资指导线,用三条线即基准线预警线(上线)和控制下线来衡量本企业生产经营状况,以确定工资增长幅度,维护企业和员工双方各自合法权益。(1)基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线调整工资水平。(2)预警线(上线)。生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平,预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为,给企业留有一定的发展空间,同时也要注意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态,杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后,企业应当在调整工资之后,将剩余部分用于固定资产投资,改善和更新企业生产的工装设备,为提高生产能力做好准备
13、,同时工资调整也不可突破预警线,要居安思危,防止不测。如果提高员工的工资,员工会很开心。但是企业遇到困难,如果要下调工资,就会引起震动,人心浮动,造成员工的流失。所以说,工资是双刃剑,工资的增长应“瞻前顾后”,不仅要看到当前,还要考虑长远。(3)控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业,在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下,工资应控制在下线不予增加。值得注意的是,如果当年本地区最低工资标准提高了,企业即使亏损,而企业员工的工资在最低标准以下,也要调整到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时,必须慎之又慎,除非企业领导与员工在这方面达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调
14、查,了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况,掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线,由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析,看清本企业工资水平处在何种位置上,对内是否公平合理,对外是否具有竞争力,并以此为依据,决定是否应当调整本企业工资,以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比较,不同类型的企业进行比较会出现偏差不是加大人工成本,使企业不堪重负,就是造成人员的流失,挫伤员工的积极性。3、关注消费者物价指数,消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比,来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时,一般用同比的办法,
15、也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%,与本年当月比较,以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”,它反映了全社会平均价格水平的变化,为了不使员工的生活水平降低,在物价指数上升的时候,工资也应当进行相应调整。总之,国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的,在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同考虑。4、在审核下一年度的人工成本预算时,先将本年度的费用预算和上年度的费用预算,以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚,然后比较分析,从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生
16、产经营状况,以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式;广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组
17、合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。(一)组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称,从上述两个概念的内涵和外延来看,企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括,而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机
18、构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗
19、位均可视作管理单位,而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差别,从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前
20、的管理理论和实践,企业组织机构的设置应遵循六项原则。(一)任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。(二)分工协作
21、原则组织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应有明确规定。根据这一原则,首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破“小团体主义”的圈子,在必要时应当主动打破分工界限,实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外,还应赋予主管人员调度权,随
22、时解决协作中出现的问题。(三)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中,要做到在确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司
23、中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等,对行政领导进行监督。另外,企业中的监督机构,如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并在监督的同时,搞好对被监督部门的服务工作。(四)权责对应原则为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而责小权大,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的:有权无责或权大责小很容易产生不负
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