HID照明设备公司企业精神【参考】.docx

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1、泓域/HID照明设备公司企业精神HID照明设备公司企业精神xxx（集团）有限公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 行业与上下游之间的关系6三、 必要性分析7第二章 项目基本情况8一、 项目概况8二、 结论分析8第三章 企业精神11一、 企业文化的选择与创新11二、 企业文化的冲突14三、 企业文化的变革23四、 企业文化的整合29五、 伦理道德一一企业文化的无形规则34六、 企业伦理道德建设的原则与内容40七、 企业精神企业文化的亮点46八、 先进企业的共同精神追求50第四章 公司概况56一、 公司基本信息56二、 公司主要财务数据56第五章 风险风险及应对措施58一、 项目

2、风险分析58二、 项目风险对策60第六章 发展规划分析62一、 公司发展规划62二、 保障措施63第七章 SWOT分析66一、 优势分析（S）66二、 劣势分析（W）68三、 机会分析（O）68四、 威胁分析（T）69第一章 项目背景分析一、 产业环境分析坚持国际化、智慧化、高端化、市场化发展方向，加快信息化与产业发展深度融合，强化国际高端产业“三力”重大项目引进，着力培育发展高新技术产业和新兴业态，持续构建以智慧产业为统领，以先进制造业为支撑，以现代服务业为主导，以都市生态农业为基础，布局合理、主业突出、特色鲜明、集约高效的现代产业体系。（一）大力发展智慧产业加快建设融合、泛在、安全的宽带网

3、络基础设施，努力推进大数据、云计算、下一代互联网等新一代信息技术与经济社会发展各领域深度融合创新，加强网络信息安全保障体系建设，积极实施“互联网+”行动计划，着力实现从传统经济向信息经济跨越。（二）加快发展先进制造业全面实施中国制造2025郑州行动，坚持制造强市战略，优化工业结构布局，突出转型提质增效，持续以电子信息和汽车装备制造业为战略支撑产业，加快战略支撑产业和战略新兴产业向高端突破，着力构建创新驱动、集约高效、核心竞争力的新型工业体系。到2020年，力争战略性产业比重达到70%，工业增加值达到5500亿元，年均增长9%以上。（三）加快发展现代服务业坚持以现代金融商贸物流业和文化创意旅游业

4、为战略支撑产业，结合高成长性、战略新兴、传统支柱不同类型服务业各自发展特点，着力构建特色鲜明的现代服务业产业体系，努力推动服务业发展提速、比重提高、水平提升。到2020年，力争服务业增加值达到6150亿元，年均增长9.5%以上；社会消费品零售总额突破4850亿元，年均增长8%以上。（四）加快发展都市生态农业按照“服务都市、富裕农民、优化生态、繁荣农村”的功能定位和“优质、高产、高效、生态、安全”的总体要求，以保供增收惠民生为中心，加强农业基础设施建设和农业科技创新力度，加快构建现代农业产业体系，形成结构优化、产城互动、功能互促的都市生态农业发展新格局。（五）推动产业集聚发展、提质发展强化科学发

5、展载体建设，加快质量标准体系构建，增强郑州产业在全省的要素集聚和辐射带动能力，推动产业发展水平加快向中高端迈进。二、 行业与上下游之间的关系1、上游行业的情况本行业的上游行业是电子产品所用各类功能性材料，包括不锈钢、导电箔等金属材料及各种型号的双面胶、泡棉、导电布、网纱、石墨、离型材料等，整体而言，本行业的上游供应链均属于成熟行业，生产技术较稳定，供应量较为充足，产品质量满足本行业需求，本行业的原材料和零部件采购需求能够得到充分保障。从成本上来看，上游产品价格的变化将直接影响行业内企业的生产成本，进而影响行业的利润水平。从技术上看，各种新材料的陆续出现将会促进本行业技术的革新，以及增加产品实现

6、的功能，拓宽应用领域。2、下游行业的情况本行业的下游为各类终端电子产品，包括平板电脑、智能手机、笔记本/台式电脑、可穿戴电子设备等消费电子产品以及新能源汽车电池、显示屏等汽车电子产品。终端电子产品的发展是本行业发展的关键因素。中国既是全球最大的电子产品制造基地，也是全球最大的电子产品消费国家。中国电子产业在全球的重要地位以及电子产业整体规模的持续扩大奠定了本行业的发展基础并推动其持续发展。3、本行业与上下游的关联性本行业的存在解决了上游材料厂商的标准化生产和下游电子产品整机制造服务商和组件生产商需求多样化、定制化之间的矛盾。由于终端电子产品对其精密功能器件的要求越来越多样化和定制化，对材料的品

7、质及性能要求也各不相同，而上游材料厂商主要生产标准化的胶带、薄膜和铜箔等，不可能恰好满足下游企业的实际需求；同时，上游材料商关注的焦点是材料性能的先进性和规模化生产的成本优势，一般不会进入本行业。而下游的整机制造服务商和核心组件生产商更关注材料的定制性、供应商的快速响应能力、专业服务能力以及精益生产模式下的低库存，也不会轻易涉足本行业领域。因此，本行业的存在具有必然性。随着终端电子产品轻薄化、便携化和高度集成化的发展，本行业在整个电子产业链中的地位将会越来越重要，有效提高了产业效率，并促进了最终产品的不断创新。三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负

8、债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约51.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25601.8

9、4万元，其中：建设投资19879.71万元，占项目总投资的77.65%；建设期利息396.07万元，占项目总投资的1.55%；流动资金5326.06万元，占项目总投资的20.80%。（四）资金筹措项目总投资25601.84万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）17518.74万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8083.10万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：59400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：50950.32万元。3、项目达产年净利润（NP）：6150.38万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.21%。5

10、、全部投资回收期（Pt）：6.72年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28676.47万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34000.00约51.00亩1.1总建筑面积58763.40容积率1.731.2基底面积21760.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩371.032总投资万元25601.842.1建设投资万元19879.712.1.1工程费用万元16730.772.1.2工程建设其他费用万元2680.282.1.3预备费万元468.662.2建设期利息万元396.072.3流动资金万元5326.063资金筹措

11、万元25601.843.1自筹资金万元17518.743.2银行贷款万元8083.104营业收入万元59400.00正常运营年份5总成本费用万元50950.326利润总额万元8200.517净利润万元6150.388所得税万元2050.139增值税万元2076.3910税金及附加万元249.1711纳税总额万元4375.6912工业增加值万元15181.9213盈亏平衡点万元28676.47产值14回收期年6.72含建设期24个月15财务内部收益率15.21%所得税后16财务净现值万元1127.24所得税后第三章 企业精神一、 企业文化的选择与创新（一）企业文化选择1、企业文化选择的含义在企业

12、文化的积累、传播过程中，积累原有的文化，创造新的文化，吸收异质文化，都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分；企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择，这种选择不是简单机械地拿来，而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动择其精华加以吸收。企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文化之间、不同质的文化之间冲突的结果是，优秀文化得到继承、弘扬或吸收，消极文化遭到淘汰或舍弃。因此，企业文化选择往往通过冲突来实现。需要指出的是，企业文化冲突和选择虽然是客观的，

13、但当人们认识了企业文化发展的规律以后，是可以通过分析企业文化冲突的起因、性质、程度，从实际出发，从主观上明确企业文化的选择标准，从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中具有适应性的部分，并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化，进而缓解冲突，达成共识，并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去。2、企业文化选择的客观标准企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂和宗旨，是企业文化的深层特质。这种特质不易改变，因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和传播，而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝，因而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的

14、总趋势是择善、择优。当企业的基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时，企业文化的选择标准就随之发生变化，逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择标准。（二）企业文化创新当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时，如何使优秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收？必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择，因为在激，烈竞争的市场环境中，只有坚持创新，企业才有前途，才能立于不败之地。企业创新源于企业文化的创新。首先，任何创新行为，如新技术的发明、新产品的开，发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的确立、新市场的开辟等，都从观念创新开始。因此，企业创新的原始推动和初始设计，都与企业文化所提

15、供和创造的精神环境有关。其次，创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性，意味着对正统、主流的“背离”，独辟蹊径，别出心裁。因此，创新行为不可避免地要遭到习惯行为、定式化规则的反对，遭到种种非难。企业创新行为的成功，完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后，创新意味着一定的风险，意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险，这就要求企业摆脱保，守僵化的文化，树立正确的“风险一收益”观，营造宽容失败的文化氛围。当企业创新没有先进企业文化的激励与支持，而病态、不良甚至恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时候，企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择，只能是无情地抛弃现有的企业文化传统，代之

16、以新的企业文化规范。在这种情况下，对于那些高层管理者，即病态、不良企业文化的代表者来说，个人悲剧是不可避免的。因此，对企业文化传统的抛弃，同时也往往意味着企业文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃，而不是对他的改造和转变。除了不良的、病态的企业文化及其传统以外，常态的、优良的企业文化及其传统也并非总是有助于企业创新，总是给创新以巨大推动和支持。因为文化信念一经转化为传统，它在确立了其权威地位和更广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时，也在失去其创新属性，变得保守，从而对企业创新不再具有那种巨大的推动作用，有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况，是因为创新的本质永远是无拘

17、无束、试图冲破一切程式的，在较长的时期内是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业文化传统的企业而言，其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下，缓慢地葬送掉企业的创新活力，葬送掉企业的前途。需要特别强调的是，企业创新依赖于企业文化的创新，绝不意味着企业文化共同体一味地去进行无穷尽的创新，全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。企业文化具有相对稳定性，企业文化最深刻的冲突可能来自企业整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾，当二者冲突非常尖锐时，就要求企业对原有文化进行重新选择，并适时地吸纳新的文化因子，实现企业文化的全面调整与创新。二、

18、 企业文化的冲突（一）企业文化冲突的含义企业文化冲突是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同文化体所持有的基本价值观之间的悬殊造成的。企业文化在传播过程中，冲突是不可避免的，而且正是由于企业文化冲突的存在，才推动了企业文化的进步；如果企业内部没有文化冲突，静如死水，企业文化多半已进入衰退期，这样的企业文化没有生命力，迟早要被淘汰。企业文化冲突的结果，或是融合不同质的文化，使企业文化得到丰富和发展，或是改变企业文化特质，使原有的企业文化完全为一种新文化所取代。企业文化冲突包含因不同类型、不同模式、不同行业、不同民族、不同国家和地

19、区、不同历史阶段的企业文化体之间的差异而造成的跨文化冲突，也包含企业文化体内部的文化冲突。以下主要分析企业文化体内部的文化冲突。（二）企业文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式主要有两种，即主流文化与亚文化的冲突和整体文化与个体文化的冲突。1、主流文化与亚文化的冲突这种冲突是指企业居于核心地位的、正统的文化与处于非核心地位的、非正统的文化之间的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能：价值观不同引起的正统与异端、新与旧之间的冲突与对立；整体与局部因利益、观念或其他原因所引起的文化摩擦。企业内部主流文化与亚文化的冲突与对立，主要有这样几种情况：（1）由于企业主要领导者的固执己见、刚愎自用，或者由

20、于企业文化环境发生巨变，致使企业主流文化变成病态文化。此时，企业主流文化必然与企业自发出现或存在着的代表健康、向上的亚文化发生冲突。企业主流文化往往拼命地压制亚文化，阻止亚文化对企业主流文化的替代可能。这种企业文化冲突的解决，很难依赖正常的文化沟通和交流，一般只能靠以下方法解决：一是像美国福特公司的第三代亨利福特二世对其祖父亨利福特这位意志、信念都十分坚强的创始人发动“宫廷政变”那样，通过迫使其：“退位”，重，建、重组企业文化，使企业亚文化转换为企业主流文化。二是像日本三菱企业第二代继承人对极富个性的创始人岩崎弥太郎那样，首先允诺遵守他的有关由家族领袖掌握公司全权的规定，但等他去世，则全面调整

21、企业文化，重新确立企业主流文化。三是像德国西门子公司那样，在企业主要创始人死后和企业陷入某种危机后，靠来自银行或外界其他方面的压力，来完成企业主、亚文化的转换。四是像中国某些企业那样，通过引进外资或吸收其他资本，改变企业股权结构的办法，来达到企业主、亚文化转换的目的。（2）企业主流文化已发展到健全、高度成熟的阶段，具有较强的稳定性和排他性，但面对环境变化，这种文化正慢慢地失去优势；与此同时，有可能代表企业未来价值观、未来文化范式的企业亚文化却在一步步地发展壮大。这种新的企业亚文化的生长，不可避免地会受到仍旧具有强大统治力的企业主流文化的压制、阻挠。这种文化上的冲突会通过主流文化和亚文化的代言人

22、及其阶层的语言、思想、行为上的交锋而表现出来。这种冲突的具体解决方式，除采取上述第一种冲突的四种解决方式外，也可以采取并不那么剧烈的方式。例如，通过领导层的和平调整，利用一些重大事件进行观念更新，采用各种形式的研讨沟通等方式，促使企业主流文化让位于企业亚文化。不少成功的企业在其成长的关键时期，都发生过或多次发生过这种调整，从而适时地变革了企业主流文化，使企业主流文化一直保持着先进状态。（3）企业主流文化已演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入深深危机的情况下，仍旧没有适当的机会击败企业主流文化，因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。这种情况下的企业文化冲突往往直

23、接通过企业的低效和衰败的加速而表现出来。解决冲突的办法往往是通过决策者的更迭或组织的变革，加速旧文化的解体和新文化的培植而实现的。当年美国克莱斯勒汽车公司作为美国排名第三的汽车大公司，曾有过值得骄傲的光荣历史，尤其在生产与设计新车方面，有着走在市场前面的文化传统。在雅科卡接管这家企业前，它不但丢掉了以往那些优良传统，而且出现了全面衰败以致崩溃的迹象。雅科卡到来后，经过大力整顿和一系列组织变革、管理创新，灌输新的理念，开发新的产品，才推动企业文化向好的方向转化，从而挽救了濒于倒闭的企业。2、整体文化与个体文化的冲突优秀的或健康的企业文化是一种使企业整体意识与个体意识、整体道德与个体道德、整体行为

24、与个体行为大体上保持和谐的文化。但这不等于说优秀的企业文化体从未有过企业整体文化与个体文化（指企业成员的文化信仰与行为方式）的冲突，也不等于说它们总，是能够轻而易举地解决整体文化与个体文化间的冲突。事实上，无论是基于个人主义基础）的西方企业文化，还是基于家族主义基础的东方企业文化，均不可避免地存在着整体文化与个体文化之间的冲突。为什么会出现整体文化与个体文化的冲突呢？企业整体意识不是个体意识的简单集合，企业整体行为也不是个体行为的简单集合。由于个体文化的差异，在个体文化被企业整体文化整合的过程中，个体文化既存在着向整体文化趋近，放弃固有的不合整体规范习惯的倾向，同时又有保持旧有习惯、继续发展个

25、性的倾向。即使在成熟的企业文化体中，整体文化与个体文化之间也不会高度和谐统一，也会有一定距离和冲突。企业整体与个体，之间的文化冲突是不可避免的。企业整体文化与个体文化之间的冲突有以下几种情况：（1）由于企业与企业成员的文化背景不同或观念更新速度不同所造成的冲突。东方社会由于长期的农业文明的影响，所形成的文化体系的基点是强调个体的依附性，忽视个体的创造性；强调整体的“内聚”，忽视个体的“发散”；强调整体的至高无上，忽视个体的特殊价值；强调整体的权利，忽视个体的权利。这种文化传统使得企业主管早已习惯于采用以牺牲个人价值为代价换取企业价值最大化的方法。然而随着社会的进步，人的主体意识的觉醒，如果企业

26、仍然坚守着传统的文化准则，个体文化与整体文化间潜存着的一些矛盾就会爆发出来；如果企业成员有与企业完全不同的文化背景或过多地接受另一种文化的熏陶，这种冲突会更加激烈。伴随着经济全球化以及劳动力在世界各国流动速度的加快，东方社会的企业文化在面临挑战，企业主管们不得不思考通过变革企业文化和行为方式的途径，适应个体价值实现和充分自由发展的需要，从而找到企业整体文化和个体文化新的结合点。西方企业文化是在个人主义基础上形成的，随着时代的进步，它也面临着另一种企业整体文化与个体文化的冲突。尽管个人主义文化的最高境界是利己利人，最低境界是利己不损人，然而社会化大生产使人们越来越紧密地联系在一起，要做到利己不损

27、人越来越难了，常见的情况是损人利己。在这种情况下，个人主义的价值观不得不向强调社会责任感的东方集体主义价值观靠拢。对它来说，企业文化变革的方向，是要放大整体价值，适度限制个体欲望的膨胀，在个体与整体之间找到一个适当的契合点。（2）企业新员工在尚未熟悉企业整体文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突。一般说来，这种文化冲突只表现为新员工心理上的冲击和失衡，通常的解决办法多数是个体对整体的趋近和适应。但在下述情况下，冲突性质与解决方式是不同的。假若新员工代表更健康、更先进的文化，其个体文化与企业整体文化的冲突实际上是健康、先进的文化与病态、落后的文化的冲突，而且如果这个个体非常强大，并被授予足够

28、的权力的话，他完全可以从根本上彻底改造旧有的企业整体文化，如张瑞敏最初对青岛电冰箱厂的改造即是如此。（3）在同一个企业文化共同体内，并非由于企业主导意识和观念所致，而是由于利益要求造成的个体文化与整体文化的冲突。这种文化冲突可能是由于整体文化规范过于忽视个体利益所致，也可能是由于个体自我意识过度膨胀所致。若是前者，企业理应调整其整体文化规范，给个体发展、自由并创造足够多的余地，赋予他们足够的权力；若是后者，企业或是可以通过党、团、工会或其他正式组织和非正式组织积极沟通，通过有效的文化传播来解决这种冲突，或者干脆由个体重新选择（退职、流动），甚至采取必要的惩罚措施，借以强化企业整体文化规范。（4

29、）在同一个企业文化共同体内，并非由于利害关系和利益矛盾，而是由于思想观念和认识原因造成的个体文化与整体文化的冲突。每一个企业成员都有自己的认识角度和认识能力，他们的知识储备、知识结构、情报来源、信息处理与变换能力与企业整体不可能完全一致。由于这一认识上的差距，就可能导致两种文化之间的冲突。例如，企业在作重大经营决策或管理变革时，往往谨慎小心，这从个体文化角度看，往往显得保守，缺乏大刀阔斧、大胆开拓的创新精神。这种文化冲突应当通过尽可能的信息共享，增加企业决策透明度，吸收民主参与讨论等方法加以解决。（5）企业整体文化落后、保守、陈旧，远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要，因而造成整体文化

30、与个体文化的冲突。一般在社会剧烈变革、经济迅速上升阶段，企业会出现这种文化冲突。例如，当前的中国，不少企业都深深地陷入这种冲突状态：一方面，企业个体文化因社会前所未有的变革和迅猛发展而处于高度活跃状态，员工思想解放，观念超前；另一方面，企业整体文化仍旧因观念、体制等原因，处于相对落后、保守的状态。因此，员工不满、对立情绪到处存在。解决这种文化冲突的基本办法是重新构筑和确立企业整体文化规范，以适应迅速变化的个体文化发展的需要。例如，废除终身制、加强职业选择与流动性、改组企业组织结构、推广弹性作业时间、改革企业分配制度等，都是改变整体文化较好的措施。（6）企业成员完全基于个人意愿、偏好，无视企业整

31、体利益、他人利益，从而形成个体文化与企业整体文化的对立与冲突。随着西方个人主义思潮在中国的传播，中国企业愈来愈多地面临这种文化冲突。一般说来，自发的攀比和自发的文化吸收总是倾向于最有助于个人利益、最适合个人口味的那些方面，其结果必定是使得个体文化容易受到个人主义、无政府主义等文化思潮的影响，从而导致企业整体文化与个体文化的摩擦与对立。解决这种冲突的主要方法是对盲目的错误的个体文化进行矫正和引导。（7）企业成员因对企业整体的代表人物或企业整体形象的不满和反感，引起对企业整体文化的反感和不满，导致企业个体文化与整体文化的冲突。这是一种由情感思维和直觉意识引发的文化冲突，冲突的背后不存在逻辑的、理性

32、的力量。解决这种文化冲突的办法包括：要强化企业整体文化代表人物的形象意识，改善行为，当好文化表率；要强化企业个体的理性意识，帮助他们转变观念，学会正确看待事物的方法；要撤换有不良形象的领导者，把那些从各个方面确能体现企业文化风范的人物推到企业领导岗位上来；要提高企业领导艺术，加强企业管理层与员工的感情交流和各个方面的信息沟通；要全面地推进和强化企业主流文化，允许那些无碍大局的文化冲突的存在，让它们自生自灭。这五种办法可以视文化冲突的具体情况，独立使用或配套使用。三、 企业文化的变革（一）企业文化变革的含义企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋

33、势和企业生存发展的必然要求。企业文化变革的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性变化，它是社会文化变革在企业内的反映。当企业经营环境改变，原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时，就必然通过文化变革，创建新的企业文化。因此，企业文化变革是企业文化产生飞跃的重要契机。在一般情况下，企业文化变革对企业文化发展有着促进作用，而在某些特定条件下，企业文化变革也有可能引起企业文化的逆转。（二）企业文化变革的形式1、渐进性变革渐进性变革是一种潜在的缓慢的变革，是企业文化内容在不知不觉之中所发生量变的积蓄过程。新的企业文化特质在缓慢的文化变革进程中取代旧有的企业文化特质，这种变革潜移默化地渗透在企

34、业及其成员的常规行为之中。有时渐变到一定程度便难以控制，产生了意外的结果，从而改变了企业文化的整体结构。在这种企业文化的变革中，企业成员感受不到文化革新所带来的强烈冲击。2、突发性变革突发性变革是企业文化非常态的文化特质的突然改变和飞跃。它常常使企业文化在较短的时间内改变原有结构、风格和模式。突发性变革是在企业文化渐变的基础上出现的，当企业文化渐变积蓄到一定程度时，便会产生巨大突破，从而引起企业文化全局的变化。这种变化必然是企业文化深层结构的改变；即构成企业文化核心部分的价值观体系的改变，而不仅仅是人们生活方式、习惯及工作作风的表层变化。企业文化的突发性变革常常对企业成员的思想感情产生强烈的震

35、撼和深刻的影响，迫使人们进行痛苦的选择。（三）企业文化变革的规律企业文化变革是客观的，是有规律的。1、由浅入深企业文化变革的过程相当复杂，一般是由浅入深，从企业表层行为方式的改变开始，直到企业深层基本价值观念、思维习惯的改变，其变革过程对企业成员的心理和内部各种物质利益关系的冲击较大。因此，企业文化变革尤其是其中的突发性变革，会遭遇到原有文化的代表者和认同者的普遍阻挠，以致产生一些对抗举动。如果企业文化变革的主要倡导者缺乏思想准备，往往会给企业经营秩序带来混乱。2、由无序到有序企业文化变革总是由无序状态过渡到有序状态，企业文化变革破坏了旧的文化体系，而新的文化体系尚未建立或建立之初，企业成员对

36、其不适应、不接受时必然会呈现一种分散、无序状态，但分散和无序经过一段时间必然走向有序。3、由量变到质变企业文化变革总是由量变到质变的，由一种文化到另一种文化的转变往往需要较长的时间，即使是由于企业外部环境发生巨大变化致使企业文化出现突发性变革，也是建立在量变积累基础之上的。企业文化变革是企业文化发展的必然阶段。正确认识企业文化变革的本质特征和规律，对于促进企业文化的进步具有重要意义。企业应通过对其文化现状进行深刻剖析，进行有计划的变革，广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化，不失时机地推动企业文化的变革与发展。尤其是目前，随着社会变革和经济体制的转型、企业改革的深化，中国企业的内部环

37、境和外部环境都在发生巨变，企业文化表现出明显的冲突，这就需要企业进行合理选择，抓住这一良好的契机，积极进行企业文化的整合甚至变革，以推动企业文化的进步。（四）企业文化变革与企业危机的挽救企业文化变革与企业危机紧密相连，企业重大危机的挽救往往离不开企业文化的深刻变革。举凡企业陷入重大危机之中，除极个别的不可抗力或偶然的重大决策失误等原因以外，多半是有着深刻根源的，多半是由过时的、僵化的企业文化传统造成的。企业危机无，非是企业新旧文化冲突的最终表现。企业危机使得企业文化共同体处于最危险的境地，或者是解体、倒闭、完全失败，或者是设法起死回生，两者必居其一。企业危机的严重局面使得企业文化行为主体的心灵

38、受到震撼，危机把文化冲突直接、可怕和灾难性的结果呈现在他们面前，使他们深深地懂得，作为一个企业文化的行为主体，选择什么样的企业文化，涉及企业群体和整个企业的命运与前途。企业危机中文化对峙、冲突的结果是，虽然有时新兴、进步的力量暂时失败了，旧有企业文化传统的一统天下未被打破，但旧有文化传统的全部弊端以及只能招致企业惨败的迹象却暴露无遗。这就为企业文化行为主体抛弃旧有企业文化传统，选择新的企业文化模式，提供了思想和舆论准备。所以，挽救企业危机最好的方法是组织的重大改组和文化的彻底变革。（五）企业文化深层变革价值革命企业价值革命是企业最深层的文化变革，它可能是局部的也可能是整体的。企业价值革命一般由

39、企业上层人物发动，通常涉及这样几个方面。1、企业价值观的变革企业价值观变革既涉及对企业整体文化的深层反思，也涉及对企业环境变化的重新认识。例如，20世纪80年代不少美国企业开始深刻地意识到美国企业价值观和美国企业管理方式已经让位于日本企业价值观和日本企业管理方式。阿纳齐教授经过对日本汽车企业巨大成功的原因进行分析，得出了美国企业常规逻辑所难以接受的事实：日本汽车企业拥有一支干劲冲天、乐于工作、乐于制造汽车的工作大军。而且把人当做天赋的资源，而不是当做金钱财富，不是当做一台机器，也不是当做一个个机器管理员。这也许是一切问题的关键所在。这种对企业主体和核心资源的不同的价值判定，已经给两国企业业绩带

40、来了巨大的差别。因此，美国企业开始认识到本身潜在的危机，迫使它们接受新的企业价值观。到了20世纪90年代，美国经济增长势头强劲，美国企业员工创新精神所创造的劳动效率远远超过日本企业员工敬业精神所创造的劳动效率。因此，又使得日本人重新审视自己的价值观，再自觉不自觉地接受来自美国企业创新价值观的挑战。又如，20世纪80年代以前，计划经济体制及价值观制约了中国企业的活力与竞争力。改革开放以后，中国企业自觉不自觉地接受来自市场经济体制及价值观的挑战，20多年来，一直在企业价值观，层面进行着深刻变革。2、管理哲学与管理思想变革管理表层（如管理方式、方法、手段和工作作风等）的改变，从局部看似乎并不难，但整

41、体的、系统的变革就涉及管理哲学与管理思想的根本改变，这是一场企业管理的价值革命，是很困难的事。例如，中国不少国有企业长期习惯于采用行政型的管理方法，多数民营企业又习惯于家长式的管理方法，要想在这些企业推广科学管理和人性化管理，其阻力是相当大的。尤其是在企业家主导型企业文化体系和管理体系中，管理哲学与管理思想的变革往往是企业家灵魂深处的变革。人类社会的历史反复证明，要想使杰出的人物放弃他毕生的信念，修改他们的理想和观点，很难做到或几乎不可能做到。解决方法多半是或者依靠自然法则的力量，或者更换领导人，彻底推翻原有的文化体系。3、经营理念的变革企业经营的变革每天都在发生，经营规模、经营范围、经营对象

42、、经营手段、经营方式等的经常性调整毫不奇怪。但经营理念的改变，如涉及企业使命的调整、经营目的的改变、顾客利益与企业利益关系的处理、竞争模式和盈利模式的选择等却是深层次的、不容易的。这种价值变革，有些是在某一企业里因某些重大经营决策和事件的触发逐步展开的，有些则是因外部环境的急剧变化同时在一批企业发生，而后迅速形成一股新的思潮。当今世界，经济全球化、知识化、网络化、人性化的浪潮，使20世纪六七十年代风行世界的许多经营理念正在经受新的挑战和检验，促使企业挖掘新的经营智慧，改变经营思想。经营方面的价值变革不可避免。四、 企业文化的整合（一）企业文化整合的含义企业文化在发展中不仅具有排异性，也具有整合

43、性。企业文化整合是指企业内部或来源于企业外部的具有不同特质的文化，通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透，融为一体的过程。当不同特质的企业文化共处于某一时空环境中，经过传播、冲突、选择的过程，必然发生内容、形式上的变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质文化，构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化的重新组合与融合。企业文化整合的前提条件是企业文化传播，企业文化整合的直接条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以及选择，就谈不上企业文化整合。企业文化整合不仅受企业内部不同特质文化本身因素的影响，还受社会环境，如社会政治、经济、科技、文化等若干因素的影响。企业文化整合的过程

44、是不同文化彼此协调、相互适应的过程，也就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部或外部的异质文化经过一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合，占主导地位的文化既失去了一些特质，又从某些异质文化中吸收了一些新的特质，从而融合为一种新的企业文化体系。这种经过整合以后的新文化体系在价值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一个企业文化体系融合的异质文化越多，其内容越丰富、体系越完善，也就越具有适应性和生命力。（二）企业文化整合的方式一般来说，企业文化整合是分层次进行的，或者说，企业文化整合事实上是在不同层。次上展开和完成的

45、。概括起来，企业文化整合有五种方式。1、同化式整合即企业主流文化对企业内新生或外来的文化特质加以同化。例如，海尔通过对中国企业管理特点与传统、美国科学管理思想和日本团队精神的研究，根据社会化大生产的规律，成功地剔除外国管理学说和管理文化中不适应于中国企业实际的一面，吸收其有益的一面，创立了体现海尔文化特点、适合海尔生产需要的OEC管理法。2、综合式整合即企业对内生的或引进的文化特质进行重组、再造后，形成企业某一方面文化的综合。例如，日本第二次世界大战后在麦克阿瑟将军的参与和干预下，解散财团，分割大企业，引进西方的市场自由竞争文化和科学管理文化。但日本企业在引进这种文化时，并不是全盘照搬，而是进

46、行了适于自身的改造，融进了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的团队文化特色。3、改造式整合即企业结合自身文化优势，对外来的趋于成熟的企业文化风格与规范进行的改造与加工完善。例如，企业质量管理文化源自美国，后迅速传入日本，经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界，然后开始在全球流行。4、变革式整合即企业伴随着企业管理革命，对企业文化特质进行较为彻底的吐故纳新、多方位的整治和变革。例如，19世纪40年代美国铁路企业在不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件，从而引发了企业所有权和经营权分离的企业管理革命，导致了经理体制的确立。从此，便开始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列

47、新的文化变革与整合。5、创新式整合即企业内部剧烈的文化冲突与文化危机，促使企业根据新的背景和起点进行企业文化创新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企业正欲乘势扩大规模之时，原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大的分歧，最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一位合伙人买下了企业后，按其经营意向和宗旨对企业进行了改造，创新了经营哲学。（三）企业文化整合的规律企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整体整合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文化整合，后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然，无论是主动的企业文化整合，还是被动的企业文化整合，都遵循着择优趋善的规，律，整合的总趋势是积极的、进步的，结果多半具有明显的进步色彩。企业文化整合过程具有择优趋善规律，绝不意味着任何时期、任何层次、任何一次企业文化整合都具有进步意义。正像先进民族征服落后民族时所发生的民族文化的同化和整合总是包容一些落后的成分一样，先进企业文化与落后企业文化共处一体，在整合时也时常发