管理改革中对官僚主义的思考.doc

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1、管理改革中对官僚主义的思考 那么，什么是官僚制。官僚制的伴生弊端都有哪些表现形式。如何在管理中有意识的避免这些弊端的影响。这是本文要尝试讨论的内容。 我们首先应该客观认识官僚制。 官僚制的基本定义可以这样理解。它是一种按照职能分工和职位高低不同对资源进行合理配置，以层级制为组织形式，以专门化的职业为管理主体，以理性设计的制度为行为规范的管理模式。从官僚制本身的定义可以看出，无论是时间上还是在空间上，官僚制的分布都极其广泛。与此同时，与之伴生的官僚主义、形式主义等弊端也同样并非一时一地所特有。我们一方面要充分认可这种管理模式本身对企业有效运转的巨大作用，也不需要回避官僚主义、形式主义的伴生影响。

2、 那么，官僚主义和形式主义因何而生，又有哪些表现形式呢。 官僚主义的表现人人都可以罗列出很多，比如形式主义、不作为、阳奉阴违、逃避责任等等。在这些个人色彩浓厚的表现下，还会滋生出很多结构性的官僚主义，比如文山会海、心照不宣的集体避责心理等等。 在实际的工作中，这些表现会在工作的各个方面有所体现： 一刀切且越往下层越严格的制度，就属于避责心理的产物。上级发文下级首先看到的是责任，一旦失责就容易断送自己的升迁之路，那么原封不动甚至趋严理解后层层向下传递，就成了最优的选择。这样的制度传递到最基层，或者因为一刀切无法联系实际情况，或者因为一路趋严已经变成了苛政，文件基本就变成了无法实施的废纸。既然新制

3、度无法实施，而基层的很多的工作又要做，很自然的就会出现违背新制度的行为出现。而基层的官员也明知制度无法执行，因此就容易出现睁一只眼闭一只眼的现象。如果没出事，则万事大吉；如果出事了，我制度出了但老百姓不听，自己也没有什么责任。长此以往，就形成了规紧实宽，责任下移的现象。用类似的逻辑可以理解很多类似文山会海的现象。如果仔细梳理，就会发现这些现象的出现是在位管理者由于目标替代导致的避责行为。任何管理岗位都是基于组织发展的目标设定的，身处官位的管理者理应以为官一任，造福一方为己任。如果管理者缺乏这种价值观的追求，就会发生个人目标代替组织目标的问题。既然考虑到个人利益，那么因此而生的这种过度避责行为就

4、变得容易理解了。 还有一种官僚主义与此相反，就是与不作为相反的有为过多。成功避责并不足以让自己升迁，还必须有突出的业绩才足以体现存在价值。这时就可以经常看到各种工程、专项、指标、评比、以及检查等层层加码的主动有为。这同样是出于个人利益的考虑，管理者采取向上不向下，为了媚上放大上级目标要求的结果。在越来越多的工程、检查下，下游就很容易滋生舞弊行为，这种舞弊行为的普遍化就变成了鼓励机会主义行为的蔓延。严格考核本来是好事，但越来越多的考核逼的下级单位疲于奔命，为了在考核中取得好成绩，下级单位或者个人就会不惜在人缘关系上做文章。如此循环，就会出现很多非专业决定专业的行为，造成劣币驱逐良币。劣币驱逐良币

5、的结果就是出现更多的形式主义和拉关系现象。而这些现象会导致更多的考核和检查，最终造成一种恶性循环，放大了官僚制的阴暗面。与此同时，由于考核本身的量化、标准化趋势（这本是为了避免徇私舞弊的），会造成考核标准的统一化，而在这种统一的量化指标下，就会出现工作方法多样性、创造性的缺失，各种模仿现象就会增多。这也就解释了在很多行政命令下毫无新意的工作落实现象。 我们把这些现象视为弊端，并不代表就应该取消检查评比、取消制度责任的传递。我们更应该理性的看到这些现象的出现，实际上蕴含着官僚制中一些自然会出现的矛盾，比如政策的统一性和执行的灵活性、科层制的理性化目标和行政关系的人缘化现实，以及政策的激励强度与目

6、标替代之间的博弈等等。在这些相悖的矛盾中，自然不能文山会海多久取消会议，检查考核多就不再考核。这也正印证了在管理实践中的破局两个字。 既然是破局，就要求不能因问题而全部否定，而是需要在具体操作中寻求一种新的平衡机制来减少甚至消除原有问题的程度。无论是企业的制度还是内部管理行为，其最终目标都是服务于企业发展。在这个过程中，可以有很多措施可以尝试。 对于官僚制来说，行政管理者自然可以作为行政专家的属性发挥作用，但在对专业化的技术进行评价和管理时，需要更多参照技术专家的意见。当然，转换承担责任的角色并不能完全规避官僚主义问题，因为技术专家被赋予行政决定权后同样可以变成官僚主义的附庸。而在决策的过程中

7、突出强调技术决策与组织目标之间的关系，就能够在一定程度上减少官僚主义的影响。在技术评价的过程中，建议将技术的优劣判断以及这项技术与组织的技术发展需求之间的关系同时作为向下评价和向上负责的要素。比如，在职称评定中，在打分之外标注评价结果与组织效益之间的关系；同时，既然企业的目标是服务客户，那么技术客户是否可以作为职称评定的专家候选。对于制度建设以及各种检查工作，是否需要在事前回答制度和检查与组织效益实现之间的关系，而不仅仅是因为要建制度所以建制度，因为要检查所以检查。这就像项目建议书中背景和需求分析的重要性一样，如果在决策一项工作之前能够提出一个好的问题，那么解决的办法也自然有了正确的方向。这当

8、然不能解决所有的问题，也正如一个好的项目建议书不仅仅是背景和需求分析一样。但在评价和决策的过程中，始终把组织效益目标放在前面，无疑能有效减少很多无谓的精力浪费。 决策过程如此，对于工作实施同样应该以组织效益的目标为标准实施闭环监督。闭环监督不是要在过程中增加监督和检查的次数，而是增加在结果评价中对于组织效益贡献的对标。工作的执行者有义务对自身所做工作的效益贡献做出正式且直接的评价，管理者也可以通过组织效益的对标监督来避免很多虎头蛇尾现象的发生。决策不是结束，工作成果对组织效益贡献的传递才是结果。 与此同时，目标替代发生的前提是个人价值得不到体现或者通过损失组织利益实现个人利益的收益远大于可能风

9、险的成本。因此，只有足够的激励强度和违规成本两者的共同作用，才能够让更多的人有德才兼备的冲动。在这方面，不仅仅是位置能上能下、收入能增能减，后世留名、延期激励、延期责任等同样可以起到养德的作用，任何与组织长短期效益相统一的激励措施，都值得考虑。 还是要再次强调，管理无定式而在破局。上述措施和方法都不能完美解决官僚制中存在的弊端。尤其当人的潜意识中已经固化了官僚主义的思维后，用官僚主义的思维去解决官僚主义问题是无从谈起的。 实际上，以上的很多关于措施的考虑，并不是完全来自于臆想，而是对诸如政府职能改革、科研立项采购机制改革以及企业治理改革等政策进行的一些微观化迁移借鉴。正如这些政策的实施是在几十年的实践和总结中逐渐深化和全面的一样，企业内部的官僚制优化同样不能一蹴而就。 第 5 页 共 5 页