千兆光网设备公司战略变革分析_参考.docx

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1、泓域/千兆光网设备公司战略变革分析千兆光网设备公司战略变革分析xx有限责任公司目录一、 战略管理的特征3二、 战略的含义5三、 技术的变革8四、 全球经济12五、 跨国战略14六、 全球化战略15七、 领导者动因16八、 环境动因17九、 成功变革的主要因素19十、 战略变革的内涵22十一、 项目基本情况23十二、 公司简介29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十三、 发展规划分析31十四、 人力资源分析34劳动定员一览表34十五、 法人治理结构36十六、 项目风险分析52十七、 项目风险对策54一、 战略管理的特征1、战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象

2、，根据企业总体发展的需要而制订的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2、战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是

3、他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长

4、远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期，望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业才能够继续生存下去。二、 战略

5、的含义什么是战略？“战略”一词由来已久，起初来自军事与外交方在的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧与艺术。在西方，英文中的“strategy”一词起源于希腊语“strategos”，其原意是“将军”，指将帅本身，后强调智慧军队的艺术和科学。“战略”一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战略谋略”；左传和史记中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。春秋时期的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。“商场如战场”一语反映了商场上的竞争和战场上的竞争一样硝烟弥漫、残酷无情，因此，“战略”一词也广泛地运用于企业管理中。虽然军事中的战略基本假设是

6、“战争”，而商业中的战略基于“竞争”。商业的战略往往可以在军事战略中汲取经验和教训，为企业制订合适的竞争战略。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。钱德勒于1962年出版了战略与结构：工业企业史的考证，继而安索夫也于1965年推出了公司战略一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以此为书名，至此，学者们经深入研究纷纷对“战略”的概念赋予了丰富的内涵。“战略”可以说是当今军事、政治及经营领域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而言，通常人们认为“战略”内涵是一个较为抽象而空泛的概念。人们将战略概括为：主要涉及组织的长远发展的方向和范围。然而，许多学者对有不同的看法。1、钱德勒钱德

7、勒在深入研究了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的历史后，在战略与 结构一书中指出，战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和 分配资源。该定义被认为是最早用于商业领域的战略定义。2、安索夫安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围，增长向量，竞争优势与协同作用。3、明茨伯格明茨伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划，战略是一种策略/方法，战略是一种行为方式/模式，战略是一种定位，战略是一种期望。

8、4、大前研一日本著名的战略家大前研一认为，任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身、顾客和竞争者。“战略3C”中的每一个都是有着自己利益和目标的实体，称为“战略三角”，战略家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势，同时把握其战略使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。他提出，所谓战略，就是一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。5、德鲁克1954年，彼得，德鲁克曾在管理的实践中讨论了企业战略的三个基本问题：我们的企业是什么、我们的企业应该是什么，以及我们的企业为什么应该是这样，战略是决定组织将要干什

9、么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础，同时也实现提供了思维、方法与途径方面的指导。德里克，埃布尔在其所著的确定业务：战略计划的起点一书中提出了战略定位的具体要点“WhoWhatHow”，这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？可见，战略并非是一个空洞抽象的概念，实质上它有明确而具体的内涵，涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界

10、定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。通常，企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔，波特在其1996年发表的文章中强调，一家企业不可能为所有的人做所有的事，他必须选择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要原因是企业没有能够在这个方面做出清晰而明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。三、 技术的变革目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在

11、改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间，在过去的1520年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35年进入25%的美国家庭，电视用了26年，收音机用了22年，电脑用了16年，而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为

12、中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进

13、行调整，并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年，全球个人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算

14、机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我国网民高达6.7亿，这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上，从20世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资源转变

15、为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能，并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的，因此，

16、公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必须发展学习的能

17、力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速和广泛地应用，显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。四、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，

18、以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时，中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度的文化决

19、策。另外，全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的提升做出预测，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。虽然全球化给

20、公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。五、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一，显然，要达到这一目标并非易事，因为这一方面需要全球协调、紧密合作；另一方面需要本地化的弹性。因此，实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难，但如果有效地实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年代中期前，福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前

21、首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略，为了这一战略，福特试图制造为它所称的环球汽车，也就是Mondeo。不幸的是，汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略，而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇，纳森正在改造福特的管理。应用跨国战略，福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客，对全球不同市场做出最快的反应。六、 全球化战略和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠，总部试图把这些业务综合成一体。

22、由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化，全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前，此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略，其

23、设备运输队全球一体化，能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境，这些分销商都特许经营，所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功，其资本投资回报率约18%，而利润增长率为14%。七、 领导者动因变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者

24、”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时，企业就会产生变革；

25、反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动。因此，企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现辉煌。八、 环境动因环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素，如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，

26、其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响。环境有限度地提供组织资源、机会，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠。环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时。在整个20世纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动，规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素。从20世纪80年代起，竞争节奏大大加快，此时市场规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速。然而当不少行业

27、正在改变和学习经营技能时，竞争、游戏再度发生改变。人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不创新，就很快会被淘汰。随着4G时代的到来，3G逐渐离我们远去，全球移动产业也发生了翻天覆地的变化，各大企业都进行战略转型，最终促进了移动终端的变革。手机从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备，手机制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键。而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后2

28、0年，由于对经营环境的变化感受迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了。因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键。九、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观

29、念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公

30、司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订

31、及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，

32、但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。十、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成

33、为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为，所谓战略变革，是企业为取得保持持续的

34、竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上，战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化，以及战略变革持续的时间。十一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人邱xx（三）项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合

35、作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+

36、”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多

37、年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工

38、程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。工业互联网产业生态和要素保障体系建设成效显著。制定5-6项行业级或省级工业互联网关键技术标准，孵化一批产融合作平台和面向制造企业的金融信贷产品。建设一批工业互联网产业生态载体，建设一批工业互联网产业学院、特色化示范性软件学院及产业实训基地。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约34.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积38604.10，其中：主体工程25676.45，仓储工程5514.06，行政办公及生

39、活服务设施4329.07，公共工程3084.52。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12606.75万元，其中：建设投资9988.36万元，占项目总投资的79.23%；建设期利息256.53万元，占项目总投资的2.03%；流动资金2361.86万元，占项目总投资的18.73%。2、建设投资构成本期项目建设投资9988.36万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8379.12万元，工程建设其他费用1383.01万元，预备费226.23万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资12606.

40、75万元，其中申请银行长期贷款5235.43万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：21500.00万元。2、综合总成本费用（TC）：18523.89万元。3、净利润（NP）：2165.34万元。4、全部投资回收期（Pt）：7.59年。5、财务内部收益率：9.59%。6、财务净现值：-1504.87万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22667.00约34.00亩1.1总建筑面积38604.10容积率1.70

41、1.2基底面积12693.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩276.762总投资万元12606.752.1建设投资万元9988.362.1.1工程费用万元8379.122.1.2工程建设其他费用万元1383.012.1.3预备费万元226.232.2建设期利息万元256.532.3流动资金万元2361.863资金筹措万元12606.753.1自筹资金万元7371.323.2银行贷款万元5235.434营业收入万元21500.00正常运营年份5总成本费用万元18523.896利润总额万元2887.127净利润万元2165.348所得税万元721.789增值税万元741.5110税金及

42、附加万元88.9911纳税总额万元1552.2812工业增加值万元5613.1913盈亏平衡点万元10205.98产值14回收期年7.59含建设期24个月15财务内部收益率9.59%所得税后16财务净现值万元-1504.87所得税后十二、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：邱xx3、注册资本：1410万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-1-267、营业期限：2012-1-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠

43、诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4118.633294.90

44、3088.97负债总额2113.441690.751585.08股东权益合计2005.191604.151503.89公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13017.0410413.639762.78营业利润2279.601823.681709.70利润总额1868.651494.921401.49净利润1401.491093.161009.07归属于母公司所有者的净利润1401.491093.161009.07十三、 发展规划分析（一）公司发展规划1、战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军

45、企业而努力奋斗。2、措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。3、未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费

46、升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。（二）保障措施1、增加资金投入，加大政策激励研究完善财政支持政策，整合专项资金，进一步加大对发展产业的财政投入，重点支持产业集中示范项目。2、强化组织保障各地要加强分析研判,细化政策措施,加大协调推进力度,集中力量开展攻坚行动。引导各地结合实际,制定实施方案,完善支持政策,确保有效落实。3、增强人才智力储备推进人才特

47、区建设，吸引高端领军创新人才和高层次创业人才集聚。推动区域人才一体化发展，加快人才和人才牵引驱动的技术、资本、产业等创新要素跨区域流动和对接融合，以人才一体化促进区域协同。充分利用国际人才市场，通过聘请顾问、合作研究、共同开发等形式扩大国际合作与交流。4、广泛开展规划宣传，提高公众参与度区域各主要媒体要大力宣传产业经济和产业事业规划，通过开展规划宣传、解读、跟踪报道等活动，强化规划影响力，在全社会形成普遍关心产业、热爱产业、支持建设产业强市的舆论氛围。定期公布规划落实进展情况，强化重大决策和项目的公众参与，扩大公民知情权、参与权和监督权，主动倾听公众对规划实施的意见，保障规划的顺利落实。5、深化国际交流合作在产业技术标准、知识产权、产业