半固化片项目项目团队建设方案.docx
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1、半固化片项目项目团队建设方案目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 行业背景分析6第三章 工程项目周期7一、 工程项目各阶段主要工作内容7二、 工程项目周期及阶段划分9第四章 工程项目的管理模式11一、 工程项目管理模式的选择11二、 工程项目承发包管理模式12第五章 项目管理组织结构的确定17一、 工程项目管理组织设计的依据与原则17二、 工程项目管理组织的建立步骤21第六章 组积计划25一、 制定组织计划要注意的问题25二、 人员吸纳27第七章 电子招标投标32一、 监督管理32二、 电子招标投标交易系统和平台33第八章 工程项目货物招标投标36一、 货物招标应遵
2、循的原则36二、 货物招标的特别规定36第九章 工程项货物采购合同管理43一、 货物采购合同的当事人43二、 设备采购合同的主要内容43第十章 工程项目施工合同管理60一、 施工合同订立60二、 施工合同履行67第十一章 工程项目进度控制100一、 项目进度控制的依据100二、 项目进度控制的工作成果101第十二章 工程项目进度计划制定103一、 进度计划编制的成果103二、 制定进度计划的依据106第十三章 工程项目设计阶段投资控制109一、 施工图预算的编制与审查109二、 设计概算的编制与审查122第十四章 工程项目施工阶段的投资控制137一、 资金使用计划的编制137二、 合同价款支付
3、143第十五章 工程项目试运行阶段的质量管理148一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容148二、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容149第十六章 工程项目实施阶段的质量管理152一、 实施阶段质量管理的工作内容152二、 实施阶段质量管理的程序和依据155第十七章 职业健康安全与环境管理体系157一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤157二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点160第十八章 工程项目安全管理166一、 工程项目设计阶段的安全管理166二、 应急预案和事故处理169第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:于xx
4、3、注册资本:1080万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-8-227、营业期限:2014-8-22至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事半固化片相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。企业履行社会责任
5、,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。第二章 行业背景分析半固化片
6、又称“PP片”,是多层板生产中的主要材料之一,主要由树脂和增强材料组成,增强材料又分为玻纤布、纸基、复合材料等几种类型,而制作多层印制板所使用的半固化片(黏结片)大多是采用玻纤布做增强材料。2020年商品半固化片产量为68726万平方米,同比增长8%;商品半固化片销量为67749万平方米,同比增长16%。其中2020年中国商品半固化片销售收入为121.9亿元,同比增长10.5%;商品半固化片销售单价为18元,同比下降4.7%。第三章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目
7、前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施
8、工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工
9、程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
10、。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过
11、信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相
12、关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管
13、理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理
14、模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,
15、由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投
16、标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于
17、采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工
18、程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,
19、使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅
20、承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅
21、需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。第五章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构。(一)管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面:项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同
22、组织结构形式。例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如,有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体
23、的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希望有哪些人员参加等。这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构
24、的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二)管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括:目标原则:所有的组织都应当有一个目标;相符原则:权力和组织必须相符;职责原则:权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;协调原则:组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;明确性原则:对于每项职务都有明确的规定;组织阶层原则与控制幅度原则;专
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