不锈钢公司人力资源管理流程手册.docx

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1、不锈钢公司人力资源管理流程手册目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构与组织机构的关系6二、 企业人力资源规划的分类8第三章 劳动定额水平10一、 现代劳动定额的发展趋势10二、 劳动定额水平的概念和种类14第四章 应聘者面试的组织与实施16一、 面试的内容16二、 面试提问的设计16第五章 甄选应聘人员方法19一、 人格测试19二、 情境模拟测试的应用19第六章 基于培训需求分析的项目设计24一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计24二、 企业员工培训与开发项目设计的原则31第七章 培训方法的选择与应用34

2、一、 几种常用培训方法的应用34二、 企业员工培训与开发的各种方法42第八章 绩效考评方法64一、 目的和要求64二、 结果导向型考评方法64第九章 绩效考评指标与设计70一、 绩效考评标准及设计原则70二、 绩效指标体系的设计要求75第十章 市场薪酬调查分析78一、 薪酬市场调查的程序78二、 薪酬市场调查报告80第十一章 岗位评价数据的处理82一、 岗位评价方法的应用程序82二、 收集岗位评价有关信息的工作程序92第十二章 用人单位内部劳动规则94一、 用人单位内部劳动规则制定的程序94二、 用人单位内部劳动规则的含义96第十三章 最低工资保障制度99一、 最低工资99二、 最低工资的含义

3、99第一章 公司基本情况一、 公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。二、 核心人员介绍1、白xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年

4、8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、范xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、谭xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。201

5、7年8月至今任公司独立董事。4、程xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、武xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结

6、构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个

7、概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力

8、、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作

9、任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）企业组织

10、规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力

11、资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。第三章 劳动定额水平一、 现代劳动定额的发展

12、趋势（一）巴克制给人们的启示巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。其根本特征是：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。5、设立专门从事增援

13、的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必要的损失。据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风险大，所起作用是有限度的。更重要的是，它过分偏重“物”的考虑，忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。7、从“人”这一主观

14、要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的工时浪费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度

15、确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且，加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能积少成多，取得惊人的效果。总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国企业波取的。现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定额定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为只

16、有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许多先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能在市场竞争中立于不败之地。（二）劳动定额的发展趋势随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，将会出现新的变化。1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定额的理论和方法，建立在现代科学管理理论-系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理

17、学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，形成网络系统。2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳

18、动定额一体化管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。所谓全过程，是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许多不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定员法”

19、就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严格控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定员管理定额化。二、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它

20、是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单

21、含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判等综合性特色，

22、使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。二、 面试提问的设计（一）面试提问设计技巧在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，其职责之一是对应聘

23、者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下提问。1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理的？4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者

24、的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。（二）面试提问举例1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成员是否支持）5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题）第五章

25、甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 情境模拟测试的应

26、用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，

27、这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达

28、能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组

29、人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主

30、动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观

31、察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于

32、最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计（一）开展员工培训需求分析的调查员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

33、因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰写培训需求报告。培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，以及岗位应有知识

34、、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果报告，交给最终负责培训的主管人员。（二）分析整合培训需求调查的结果在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、存档等。通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决方法，以及通

35、过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可以解决哪些现存的问题。培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施方案。最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经达到。（三）清晰界定企业员工培训的目标目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明确的培训目标。但

36、是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号，而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断奋进的指南。在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清晰的男定。1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的变化等。2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和

37、标准化是制定培训目标时不可或缺的要求。3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是什么。总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。（四）制订培训项目计划和实施方

38、案培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此，在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企业真正所期望的。培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要

39、求。第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关制订培训项目计划和实施方案需要明确各培

40、训项目信息，具体的培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源，包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）。3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等影响。6、培训时间：

41、时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和）。9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的选拔和任用问题。此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要。通常，排序依赖于对需求

42、分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排序就能完成。（五）培训项目计划的沟通和确认首先，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实培训项目计划。其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的

43、建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增加，当然，主要是通过内部培训方式解决。另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过程中容易出现各种各样的困难和问题。二、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同

44、文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高

45、工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要

46、与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第七章

47、 培训方法的选择与应用一、 几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组等。3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结。培训者就案例内容及

48、解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤。案例一般包括说明（如目的、对象、使用建议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等）、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下。（1）确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的应当具体、明确。（2）收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水平的案例。（3）写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要准确（不便于公开的除外）涉及的机构和人名可隐去。如果案例