集团法务系统项目管理承诺书.doc

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1、集团法务系统项目管理承诺书在美*集团法务管理系统项目中，各工程任务组将根据本项目的具体情况制定相应的项目开发计划，包括软件开发计划和软件移植改造计划等。本项目的计划管理工作将在项目开发计划文件的指导下严格按规范进行，以保证项目实施进度能够满足合同的要求。本次项目管理内容主要包括：确定基线：确定项目开发过程中各阶段需建立的基线，如需求基线、设计基线、集成和调试基线、系统测试基线、产品基线等，各基线的通过准则是通过相应的评审。确定各阶段活动和任务：在划分的基线下，细化各阶段的活动及任务分派，如需求分析评审、方案设计及评审、设备选型及评审、代码走查、测试环境建立、单元测试实施和评审、部件测试实施和评

2、审、集成测试实施和评审、系统测试、考核验收以及对应用软件文档的审查等。确定完成任务所需时间和资源：各工程任务组组长依据细化的活动和任务，制定详细计划进度表，为方便检查和跟踪、要求计划细化到周，任务指派到人。确定活动的启动条件：以文件形式确定各阶段活动的进入条件和约束，包括前一阶段的工作成果，如文档、程序和数据，也包括评审或审查的结果情况，以及与项目其它参与方的相互约束。规范活动的输出：以文件形式确定项目各阶段活动的工作成果，作为项目完成情况的追踪依据。输出还包括对成果的评审、验证和确认，如评估报告、测试报告、审查报告等。计划的跟踪和调控：在项目实施过程中各工程任务组要根据计划进度表召开周例会，

3、对项目进度、工作量和缺陷进行跟踪，如果跟踪的结果超出计划进度表制定的界限，各工程任务组组长要采取有效的改进措施，必要时提交相应的经理助理及项目经理处理。1.1 项目管理原则项目管理是科学和艺术的完美结合，如何正确理解项目经理的角色，并且依靠强有力的团队，去了解真正的项目需求，而且要根据实际情况及时调整方案，制定详细的工程实施计划，正确的管理项目组，制定详细的项目计划，关注人际关系，根据基本目标评估项目情况客观地应对风险，主动促进与用户的沟通，使项目工作最优化，深入考虑项目后续工作，“实现”准确的界面管理，并主动寻找信息反馈，制定多种衡量标准并灵活地运用项目文件。本系统实施项目将依据如下管理原则

4、： 明确分工、明确职责； 制定规范、遵循标准； 周密计划、严格分工； 实时跟踪、加强控制； 采用工程化技术强化管理； 采用均衡的原则，在时间、成本和资源之间进行调控； 实施质量保证，强化检查和测试，严格控制产品质量； 规范售后服务及培训。1.2 项目实施方法和体系我们在多年项目实施经验积累以及综合先进的项目管理理论思想的基础上将公司级（组织级）项目研发与实施环境抽象为由包括支撑工具、组织级资产库、过程资源与标准以及集成软件开发、测试、演示环境在内的四部分组成的有机整体。该平台涵盖了研发管理、知识体系两个方面，并辅助以一定的软件工具和集成的软件开发、测试、演示环境来达到良好的实施效果，依托于该平

5、台的软件研发与实施项目均可达到过程可重复、质量可控制、进度可预测、成本可压缩的目的，有效的提高软件开发与实施的效率。1.3 项目管理制度1.3.1 沟通与交流在美*集团法务管理系统项目实施过程中，正确地处理、协调与客户的关系，同客户进行良好的沟通，是项目顺利实施的一个重要前提，直接关系到本项目的质量和进度。项目实施机构的工作将建立在充分调研的基础上，实现先进理念与美*集团实际有效结合，与美*集团及时沟通，定期沟通工作进展情况，保证项目的有序推进。为此，我们将采取如下措施： 设专门的客户关系助理负责协调客户关系； 按月以正式的书面形式向客户通报项目的进展情况、质量情况和存在的问题； 遇有重大的问

6、题，随时通报，并与客户方协商可能的解决方案； 计划进度的调整须经客户同意。由于本项目的特殊性，在各节点任务进行前必须提前与客户进行沟通，保证信道资源的开通，以保证项目执行的进度。1.3.2 技术联络会技术联络会是本项目中我方与客户沟通的一个重要手段，客户助理将按月或按计划进度表的规定与用户代表共同召开技术联络会，向用户方汇报项目的进展情况，同时解答用户的问询。在技术联络会中，还可就项目实施中出现的问题与用户进行交流、澄清和协调。技术联络会根据情况可由项目经理/客户助理、总体组和其他相关人员代表参加。会议前15日，客户助理和总体组有关人员就会议中的议题与用户方进行非正式沟通，沟通后总体组组织有关

7、人员对用户关注的问题进行讨论，并在正式会议中给予解答。对项目中出现的紧急异常情况，我方会尽快通知用户，召开临时技术联络会。1.3.3 项目跟踪与监控项目跟踪与监控主要体现在如下几个方面：进度、工作产品规模、成本、人力资源等。通过对以上四个方面进行量化数据采集，作为监控的基础，从而有效的提高了项目监控的有效性和准确性。对工作产品规模、里程碑、任务、约定、重要关系、人员配备、评审，按照项目实施的项目过程安排到进度计划中。对具体任务和里程碑定义完成的客观标准。按不同工作流细化进度计划，保证不同小组和人员的需要。在项目实施计划中定义、协调和反映重要关系。重要关系包括项目组内部以及项目组与其它小组之间的

8、关系。在项目实施计划中定义、反映进度重要路径。在项目实施计划中定义跟踪项目的重要关系和进度计划和重要路径的时间间隔。在项目实施计划中，对每条重要路径设立特定的限度值判断准则，当超过限度值时，采取相应的调整措施。按照公司度量数据采集规程的要求定期或不定期采集度量数据，经验证后纳入项目度量数据表中并由专人进行分析，生成控制图或趋势图，便于决策者进行决策。1.3.4 标准化管理美*集团法务管理系统项目是一个大型的需求复杂的信息系统，在项目的实施过程中严格遵循相关标准，实施标准化管理，是保证系统在设计、生产、集成联试中贯彻各项技术标准的重要措施。本项目标准化管理工作主要对系统软件、文档标准、硬件设备的

9、标准化进行管理，其主要工作范围： 制定本项目的标准化大纲； 依据标准化大纲制定为实施项目所需的标准清单； 制定各项工程标准/规范，根据需要对有关标准进行裁减； 实施标准化活动，包括对系统集成开发文档及其它文件、资料进行标准化管理。 所用的标准是最新版本。1.1.1.1.2.1.3.1.4 项目团队计划1.4.1 项目实施团队组织架构软件股份公司与美*集团将组成一个联合项目实施团队来保证项目的成功进行，其中包括了项目的决策者、项目管理者、实施人员以及系统的最终使用者，其组织架构如下图所示： 项目指导委员会：项目指导委员会为本项目之最高权责单位，由软件股份公司及用户方高层管理人员共同组成，负责本项

10、目的执行方向、原则的确立，主要时间点的决定，及项目经理无法决定的重大争议的裁决，提供高级管理层的支持，并负责决定项目验收。 项目经理：软件股份公司和用户方都需要指定专人作为项目经理，负责项目实际的执行计划及控制，并调配参与项目的人力资源，确定详细工作内容，分派工作，进度追踪考核，技术问题解决，及项目成员间的沟通协调，并定期向项目监督委员会报告。 质量保证与风险评估：软件股份公司和用户方都需要配备相应人员，负责项目执行的质量保证与控制，文件格式制定，项目审核点确认，并组建风险评估同行小组，对项目的风险进行控制。 业务工作组：业务工作组是由项目所涉及的最终用户、和最终用户的代表（为主要工程师或最终

11、用户）组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求。在解决方案的推广应用过程中根据实际实施效果对实施过程或项目的目标提出修改要求或建议，并负责最终用户测试。 系统管理组：软件股份公司和用户方均需配备，负责系统实施完成后的系统安装，系统环境设定，系统权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理。 实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，在项目的整个生命周期中，负责项目实施、方案设计、测试、项目支持和控制。具体包括：需求分析组，系统设计组，系统开发组，集成实施组、质量管理组等。1.4.2 项目职责分工由软件股份公司的开发设计人员组成，主

12、要负责保证承建商承担的开发任务，包括需求分析组、系统设计组、软件开发组、集成实施组、技术支持与培训组和质量管理组。根据项目进度需要，各项目组成员分别在现场或公司开展项目工作，并保障人员服务质量与相对稳定。 需求分析组负责制定需求分析计划和规范，完成项目的需求分析工作，维护需求的更新。需求分析组职责表：任务职责需求分析根据项目计划制定详细的需求分析计划制定业务标准和规范完成系统需求分析工作，撰写需求规格说明书需求的更新与维护界面设计完成用户界面需求分析，撰写界面规格说明 系统设计组以需求规格说明书为输入，撰写设计说明书，完成设计工作。系统设计组职责表：任务职责系统设计制定详细的设计计划，组织系统

13、的设计工作完成系统的构架设计，撰写概要设计说明书设计说明书的更新与维护制定系统的技术标准和规范 软件开发组以需求规格说明书和概要设计说明书为输入，完成项目具体实现工作。软件开发组职责表：任务职责系统实现（软件开发实施）制定详细的开发计划制定开发规范撰写详细设计说明书完成项目中的编码和配置等实现工作进行模块的单元测试程序的集成Bug修改，保证版本的及时更新 集成实施组负责系统的硬件网络和系统软件集成工作。集成实施组职责表：任务职责系统集成制定系统集成计划，组织系统集成工作系统硬件和网络方案设计设备安装部署系统软件安装部署 技术支持与培训组负责项目中的客户培训、技术文档编写、客户现场技术支持等工作

14、。技术支持与培训组职责表：任务职责用户培训制定培训计划编写培训材料组织用户培训技术支持客户现场技术支持 质量管理组进行项目过程中的质量保证活动、各种测试活动（不包含单元测试和验收测试）及配置管理活动。质量管理组职责表：任务职责测试制定测试计划，组织测试工作编写测试用例收集，构造测试数据完成测试活动撰写测试报告质量保证制定质量保证计划，组织质量保证工作完成项目质量保证活动配置管理制定配置管理计划，组织配置管理工作完成项目配置管理活动1.4.3 项目实施计划1.4.4 项目进度计划基于本项目需求及项目的进度要求，为保障项目各项活动按期正常开展，初步定义本项目实施的工作流程如下：根据美*集团法务管理

15、系统项目建设对进度的要求，在分析并确定了本项目所必须实施的各项活动和任务后，制定出本项目的实施计划。本计划在签订合同后，用于指导本项目的实施，并在项目实施过程中作为依据不断进行监视和测量，以确保项目的质量和进度目标的顺利实现。 1.4.5 系统移植法务系统移植包括前期调研、数据整理、数据转换、系统切换、运行监控五个阶段。系统切换的整个工作流程如下所示： 前期调研阶段前期调研是数据转换中很重要的一个步骤，也是至关重要的一部分。在进行数据转换工作前，我们需要先认真阅读系统的相关文档，如数据字典、系统概要设计报告等，来熟悉原有的系统。当然在阅读文档的过程中肯定还会有理解不清晰的地方，这时还需要熟悉原

16、有系统的业务人员的帮助。数据转换的前期工作就是对原系统做一次彻底的全面了解，主要需要的考虑的有下面一些情况：1) 原系统的业务范围、存在几套业务系统以及他们之间的关系；2) 原系统的开发商、开发工具、开发平台以及采用的数据库；3) 原系统的数据分布状况：包括数据范围、数据量大小等；4) 原系统的业务流程；5) 原系统的数据流程；6) 原系统的数据结构；在了解这些要素的基础上，需要编写前期调研分析报告。调研报告主要包含如下一些方面：1) 将所有数据表进行分类，如综合业务类、相关业务类等等。2) 对所有业务数据表的数据组成、数据来源、用途等进行描述。3) 并非所有的数据都是需要进行转换的，在数据字

17、典分析报告中要指出那些数据表是需要进行转换的，那些是不需要进行转换的，对于不需要转换的表要说明不需要转换的原因。4) 描述数据在各表中的流向，对于关键的或复杂的业务点要做详细说明。 数据整理与迁移首先需要完成新旧数据字典的对照，同时明确各个表中具体数据字段的转换方式。在转换设计阶段主要是编写数据字典对照报告。在数据字典对照表中需要进行转换的数据字段应该一一对应，对新旧数据表中字段的名称、类型、精度等都要有详细的描述，同时还要明确数据的转换方式。然后以下几个方面设计数据移植方案：研究历史数据的结构、来源、数据项定义、取值等现状，研究新旧数据库结构的差异，评估和选择数据移植的软硬件平台、选择数据移

18、植方法、选择数据备份和恢复策略、设计数据移植和测试方案等。最后在数据模拟移植测试成功后，按照正确的数据移植方案，正式实施数据移植。 系统切换与运行监控数据迁移工作执行完毕后，对新系统的数据进行一次物理备份，同时启动新系统数据库的自动备份功能。到此时为止新旧系统数据转换工作全部结束，新系统将进入上线试运行阶段。在新系统平稳运行后，还需要进行定期的运行监控以及对部分数据进行调整。对于那些对系统运行未造成影响的，在数据整理过程中，没有进行数据修正，所以在系统平稳运行后，需要对这些数据进行调整。 系统切换保障措施系统在整个切换过程中，安全、平稳过渡是第一位的,我们将采用如下措施保证系统切换安全：1)

19、数据备份在进行新旧系统数据转换时，对原系统数据进行备份以保证历史数据的可追溯性。一旦在新系统中业务办理出现问题，则可以通过追溯历史数据来判断是数据转换错误，还是新系统程序存在BUG。2) 数据测试数据测试分为两个层次测试，一个是数据监测性测试，就是在数据转换完成后，测试数据的转换正确性；二是验证性测试，验证性测试通过使用已经通过功能测试的新系统办理实际业务来验证数据转换的正确性。数据测试是一个关键环节，关系到系统切换的成功与否，所以必须加大测试力度来保证数据转换的正确性。而与数据测试相关的系统功能测试也必须重视，因为如果系统功能如果存在问题，则数据测试也就无法保证正确性。3) 切换方式的选择建

20、议采用双系统并行模式，经过一段时间的试运行后，再用新系统正式替换下旧系统。4) 应急预案在特殊情况下，由于某种原因导致系统没有能够正常切换或者切换以后系统运行不稳定，在这种情况下，必须启动应急预案来解决。具体应急预案如下：应急预案需要从业务系统、数据库、网络平台三个方面来考虑应急处理措施，只有三方面同时恢复到系统切换前的状态，才能保证原系统业务经办的正常进行。业务应用系统应急措施主要是在业务经办时保留原业务应用系统，并且保证原业务应用系统的客户端配置环境能够在最短时间内恢复到以前的配置；数据库应急措施就是利用原始数据与原系统保持一致来处理的，也就是在新系统数据库中保留备份，并且按照原系统数据集

21、中情况下分不同用户存放备份数据，但是用户名仍需要采用原数据库系统用户名。一旦出现紧急情况，新系统数据库立即切入原备份数据库；网络平台应急预案就是保证在数据大集中情况下整个社会保障网络链路的畅通即可。1.4.6 系统过渡期为了保证本次项目上线成功，同时防止因上线出现问题导致各项业务无法正常开展，本次法务系统上线初期将采用双系统并行模式，经过这段时间的试运行后，再用新系统正式替换下旧系统。在平行工作期间，新旧系统并行工作，一旦新系统有问题就可以暂时停止而不会影响原有系统的正常工作。并行切换通常可分两步走。首先以原有系统的作业为正式作业，新系统的处理结果作为参考，直至最后原有系统退出运行，并行运行的

22、时间暂定为一个月左右。采用并行切换的风险较小，在切换期间还可同时比较新旧两个系统的性能，并让系统操作员和其他有关人员得到全面培训。1.4.7 新系统新数据标准法务系统项目启动后，我方将针对美*集团各业务部门进行详细的调研，确定组织结构信息、基础数据内容、审批流程环节等数据输入标准，保障新系统业务环节的统一；确定历史业务数据整理规范，保障历史数据的参考价值。如合同分类标准：可按照多级模式来进行整理，方便后续对合同台账数据进行分类统计；审批流程标准：可以按照合同分类与授权区间来进行定义，确定流程环节与审批人，则业务员启动流程时可以准确定位到流程审批人。具体数据标准通过调研后确定，并下发数据整理模板

23、。1.5 项目质量管理请参照本文档中的质量保障程序相关内容。1.6 项目配置管理对美*集团法务管理系统项目的配置、定制开发、实施过程中所有产生的工作产品、应用的开发环境、工具均进行严格的配置管理，以确保项目资产的有效性，项目产品历史的可追溯性。实施项目均配置管理工具软件以支持项目组的配置管理工作。对于项目建设过程中产生的各种文档，包括走访记录、调研记录、变更申请、需求报告、设计报告和说明文件等，一旦生成后，除在项目配置管理系统中进行维护外，还会定期保存在项目知识库中，并建立对应的版本变更机制，详细描述文档的版本轨迹，辅助设计工作和考核评审工作。根据本次项目的特点，在项目计划中定义的各基线中全部

24、配置项均作为本项目的配置管理项。本次项目由高层经理、项目经理、关键的开发人员、关键的测试人员、配置管理工程师和SQA(软件质量保证 Software Quality Assurance)等有关人员组成。为强化本项目的配置管理工作，本项目将在总体组设专职配置管理员，并采用专业的配置管理工具实施配置管理。在本项目实施全过程中，配置管理活动将包括：制定配置管理计划；依据项目“配置管理计划”实施配置管理活动；依据项目“配置管理计划”对各任务组执行配置管理的情况进行检查。1.7 项目变更管理更改流程是在项目实施过程中经常出现的问题，此处描述了美*集团合同管理信息化实施项目中的更改管理，更改发生的典型领域

25、有：l 项目范围的更改l 支持流程的更改l 已达成一致的项目内容的更改l 额外的功能和性能要求l 额外的文档和培训材料l 额外的需由实施团队完成的任务该更改流程包括了所有主要的更改。所有的更改由项目经理提交，并确定预算和时间。在执行更改前，更改的内容必须得到双方项目经理的批准。如果双方项目经理无法达成一致，更改就不能生效。双方项目经理均可提请项目委员会做进一步的决策。考虑到本次项目的复杂性，各类变更在整个实施阶段是随时可能发生的，而且变更对计划、进度、质量都会带来一定的影响。因此为尽量减小变更对开发和集成工作的影响，本项目将对变更实施严格控制，即凡是跨越基线的变更均应实施变更控制，对已进入受控

26、库和产品库的任一配置项的任何变更都应履行审批手续。变更分为申请、批准、分配、实施、审查和提交等状态，变更的基本流程如下图所示。本项目的变更控制主要有以下几类：对需求变更的控制：来自客户的变更要形成正式文件或备忘录，并获得客户的认可，同时要评估变更对设计、集成、测试等活动影响，制定相应的措施并由项目经理批准实施；设计变更的控制：由技术助理批准实施；问题和修改程序的控制：所有问题和修改程序，若在工程任务组内完成，对其它工程任务组无影响，则可由相应的工程任务组组长批准。若涉及到接口或对其他任务组有影响，应视影响的范围上报技术助理或项目经理，并获得批准后实施。1.8 项目风险管理科技的发展和项目内外部

27、环境的变化，使得软件工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，工程项目的风险管理与控制成为有效加强工程项目管理的重要手段之一。鉴于本项目的复杂性和高可靠要求，项目投资大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。对本项目必须实施严格的风险分析、评估和管理。工程项目全面风险管理，与传统的局部、单向风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、动态的、进化的过

28、程，并在一系列战略目标下进行管理。但是这些战略目标也会因环境的变化而变化，所以在这样一种流动的、弹性的环境下，我们必须将风险管理看作是和其他项目管理活动融为一体的，渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，这样有助于项目战略目标的实现。 风险管理的内涵工程项目全面风险管理，与传统的局部、单向风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、动态的、进化的过程，并在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，将风险管理看作是和其他项目管理活动融为一体的，渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，有助于项目战略目标的实现。 风险的来源与

29、风险管理特点工程项目全面风险的来源：工程项目风险从总体而言可以分成外部风险和内部风险两大方面。其中，外部风险包括经济风险、自然条件风险和技术更新风险。内部风险可以理解为咨询、建设、承包、设计、环境、公司财务、项目财务、定位、管理、预承包以及时间管理等方面的风险。也可以理解为项目或战术层次的风险，包括：劳动力风险、原材料风险及施工现场风险。工程项目全面风险管理的特点：（1）依据工程项目特点选用风险管理方法。工程项目全面风险管理从项目的整体角度出发，是对工程项目总体风险的分析与控制。因此，全面风险管理是以工程项目的复杂性、规模、工艺程度，工程项目的类型以及项目所处的地域等因素为依据的。考虑到本项目

30、的复杂性、规模大等特点，我们必须建立完善的风险控制体系。（2）以信息的有效传递和信息共享为条件。工程项目全面风险管理是以信息的有效传递和信息共享为前提条件的，当信息流无法实现快速和有效传递时，全面风险管理将很难实现。在本项目中，我们必须及时与用户及厂商沟通，建立完善有效的信息管理体制，有效的控制信息风险。（3）注重知识和经验的系统化和信息化。虽然风险管理在很大程度上已经从凭直觉、凭经验管理上升到理性管理方式，但是就全面风险管理的实际运行而言，人的主观因素的影响仍然占有很大的比重。这不仅包括对风险范围、规律的认识，还包括对风险的描述、处理和思维方式等。因此，工程项目全面风险管理中非常强调知识和经

31、验的及时总结，使之系统化、规范化，并通过信息的传递加以确认和推广。（4）与工程项目中的其他子系统紧密相关。工程项目全面风险管理是一种较高层次的综合性管理工作，包括战略和战术两个层次的规划。它涉及项目管理的各个阶段和方面，与项目管理的其他各子系统紧密相关。因此，工程项目风险管理必须与成本管理、工期管理、质量管理等融为一体。 风险管理的过程实际工作中，一般认为全面风险管理包括五个相关阶段：风险识别、风险评估、风险分析、风险处置与风险监控。全面风险管理理论强调，风险的管理过程是贯穿于项目全过程之中的，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。风险识别风险识别就是从系统的观点出发，横观工程项目所涉及的各个方

32、面，纵观项目建设的发展过程，将引起风险的极其复杂的失误分解成比较简单的、容易被认识的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素间的本质联系。在众多的影响因素中抓住主要因素，并分析他们引起投入产出的严重程度。风险识别通常包括两方面：风险识别过程的主体和内容。参与风险识别过程的主体比较广泛，包括工程项目风险管理组、主管风险处理的经理、项目规划人员以及风险负责人等等。在风险识别过程中，风险识别主体需要确定风险识别的内容，包括：风险类型、范围、影响因素、区域特点、分类以及项目所有权人等。风险识别通常包括两个步骤：资料的收集与风险形势估计。近年来，风险识别的方法有很大发展，许多科学的方法得以应用，包括：专家分

33、析法、故障树分析法、幕景分析法等。风险识别是工程项目全面风险管理的第一步，起着至关重要的作用。项目开始前，要举行风险管理开始会议来标识潜在的风险。在会议上，要给会议成员一份简报并提供一份潜在风险域的分类和一个用于创建项目风险数据库的风险分析表，同行小组的成员使用该分类来帮助考虑项目的各个方面，在风险分析表上记录潜在的风险。开始会议中需要产生一个列表，可用该列表来进一步分析每一项的正反两方面的适用性并更清楚地说明细节。风险评估风险评估就是对识别出的风险进行测量，给定某一风险的概率。其主要目的在于评估和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择威胁最少、机会最多的方案；加深对项目本身和环境的理

34、解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。风险评估我们主要由专业的风险评估人员来完成，在使用正确的风险评估方法与工具的前提下，对监控维修网项目的日期、时间、进度、风险可能性等方面加以评估，对风险进行定量预测。我们还要结合实际情况加以应用。预计采用的风险评估方法包括：模拟法、主观概率法等。风险分析风险分析是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。目前风险分析的方法主要包括：决策树法、模糊分析法、影响图表法等等。同行小组的每位成员要分析已标识的风险对成本、进度以及产品质量的影响。每个单独的风险

35、可能影响这些类别中的多个。例如，经常变更需求对成本、进度和产品质量都会产生影响。同行小组成员要根据他们的判断在风险上打分，确定风险的影响程度，评定风险的危险等级，并估计风险发生的概率及风险的时限。完成分析后形成的表格要提交给RMM，由RMM整理并组织小组会议讨论，对每个风险的后果、严重程度、概率和时限达成一致意见候，向项目监督委员会陈述。风险优先级确定使用第2步“风险分析”的数据，通过映射每个风险到风险大小矩阵来计算风险大小（RM：Risk Magnitude）。风险大小是影响的严重程度与发生的概率和发生时段的乘积，每个风险都有一个定量的值，该值可被映射成为项目定义的一个标度。定义概率的范围为

36、高、中、低：严重程序范围为高、中、低：发生时段范围为近、中、远：因而，使用每个风险的风险大小矩阵，那些属于风险管理过程一部分的风险就可用相应的RM值来定量标识，RM可用于作为风险的优先级。为每个风险评价RM值的项目和风险管理人员确定何时需要采取合适的缓解措施。可以用同行小组和项目管理人员同意的风险等级来制定这样的决策。在完成风险优先级的标识后，要创建一个统一的风险列表并在配置管理下更新风险报告表。风险处置对项目进行风险处置就是制定并实施风险处置计划。其方法包括风险回避、风险自留、风险转嫁等等。对不同的风险可运用不同的处置方法或综合运用上述方法。风险处置由项目风险的处理人员来完成，我们有专门的项

37、目组负责处理风险，其工作内容包括对处理行为的确认、风险原因的分析、处置成本的控制、处置期间与处置后时间进度的安排等等。确定风险回避方案：生成风险等级列表后，同行小组接着应该进行分析，确定要采取什么措施或决策来消除任何已标识的风险。这一步通过标识那些容易受影响的组织级或项目的过程，而集中于消除或充分降低给定风险的持续的过程改进。已标识的过程变更被提交给SEPG，以便集成进标准软件工程过程中。建立风险降低和缓解计划：风险被认为是意外的外部事件。应该举行一个同行小组会议确定要采取什么措施或决策来降低每个风险事件发生的概率和/或影响的严重程度。文档化和详述那些实用的、可行的措施或决策，并合并到项目风险

38、管理计划中。为了详细描述风险缓解细节，设计评审、开发进展、配置审计、风险分析、权衡和适当的程序需求应该在项目经理的管辖范围内。技术负责人向项目经理负责来建立要跟踪的技术性能参数和相关的成本和进度数据。风险度量跟踪对于每个风险，确定并记录可以跟踪哪些可度量或可观察的事件来了解是否能回避、阻止或最小化风险。例如，如果已经标识测试为高风险的功能，那么在单元测试时跟踪测试覆盖率分析并确定设计评审、单元测试和集成测试的错误排除率可以作为关键度量元。其它测试度量元包括跟踪打开的和关闭的故障报告间的绝对值以及按故障报告优先级跟踪错误密度。另外，基于风险过程本身来定义和记录要收集和分析的风险管理过程度量。收集

39、、分析和报告每个风险的状态。收集和报告每个度量元的方法和时间应该合并进SDP中。每个风险问题及其相关的度量元应该依照实现计划来报告。指定的技术负责人应该确保度量元素的及时报告，确保遵循实现计划的报告规程，以及确保派生的度量元得到计算。技术负责人应该接收和分析报告，确保报告得到正确的归档，以及采取适当的需要的纠正措施。项目应该实现报告规程，无论何时当一个已报告的度量元或参数超过预先已建立的监控阀值或偏差值时将发出注意信号。风险监控风险监控是对风险的监视与控制。其目的是核对策略与措施的实际效果是否与预见相同；寻找机会改善和细化风险处理计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。风险的监控应是一个

40、实时的、连续的过程。风险监控由风险监控人员利用风险监控工具和技术进行，并对发现的或潜在的问题提出预警，及时反馈给项目经理及用户。风险应急计划对于每个风险，如果收集的数据表明入口准则已经满足，那么实现那个风险的应急计划。这项措施要求程序经理对实现调用一个应急计划的需要的注意，并允许项目管理人员提供必要的指导来重新分配资源以执行那个应急计划。1.9 项目文档管理文档管理基本原则：l 本项目开发过程中各阶段的文档，在该阶段结束后进行提交和归档。l 所有文档在归档前必须通过评审或检查。l 所有文档应该签署齐全并获得批准。l 对所有提交用户的电子版文档遵循配置管理产品库规定进行。l 文档清晰、准确、简练

41、，无二义性。项目组建立项目文档管理服务器以保存所有的项目文档，项目保存的文档涵盖项目管理、项目调研、项目开发、项目应用、系统管理、系统测试验收、项目培训、版本控制、数据质量管理、用户手册、系统上线等整个项目周期。基于软件文档管理指南和计算机软件产品开发文件编制指南公司制定了完善的项目文档管理规定，具体规定如下：（1）将文档分为两大部分提交管理：项目常规文档和项目归档文档。常规文档的提交和使用根据项目组内部小组成员任务的不同进行权限划分；项目归档文档由项目管理主管(或项目文档管理员)将项目中的重要文档从常规文档中进行分类归档。（2）常规文档管理目录分为项目日常管理文档和项目流程管理文档。（3）日常管理文档包括项目报告、会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪、数据质量管理。项目报告又可分为个人周报、小组周报、项目周报、项目简报，项目简报。并都按照不同目录进行分类管理。（4）提交完整的项目开发、应用开发流程文档。一般包括：项目计划、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等。（5）所有项目组成员均建立文档服务器软件环境下的对应用户，各自拥有对以上各类文档的读、写、增加、删除权限。由各项目小组长保证提交已保存文档的质量；由文档管理员或项目经理整体把握项目文档在各阶段的提交情况。