人力资源研究之利润中心使用手册gmlz.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.利润中心入入门指引1利润中心的的实施背景景2利润中心的的运作机制制3综合性公司司的利润中中心制度4对企业中利利润中心地地位的一点点思考6什么类型的的公司适合合利润中心心制度8信息中心变变成“利润中心心”9利润中心的的实施类型型12利润中心与与功能性组组织优缺点点之比较13案例:惠普普公司的利利润中心组组织16管理部门变变利润中心心19利润中心如如何分摊费费用20门市销售的的利润中心心制度21利润中心书书籍推荐23利润中心入入门指引概念 指既对成成本承担责责任

2、，又对对收入和利利润承担责责任的企业业所属单位位。由于利利润等于收收入减成本本和费用，所所以利润中中心实际上上是对利润润负责的责责任中心。这类责任任中心往往往处于企业业中较高的的层次，一一般指有产产品或劳务务生产经营营决策权的的部门，能能通过生产产经营决策策，对本单单位的盈利利施加影响响，为企业业增加经济济效益，如如分厂、分分公司益既既有独立经经营权的各各部门等。利润中心心的权利和和责任都大大于成本中中心。 责任对象 利润中心心的利润是是按照利润润中心所能能影响和控控制的可控控收入和成成本来计算算决定的，那那些在其经经营活动范范围内发生生或取得但但不直接有有关或不可可控的收入入和成本，则则排除

3、于利利润中心的的利润计算算之外。 类型 利润中心心可以是自自然的，也也可以是人人为的。 自然的利利润中心是是指在外界界市场上销销售产品或或提供劳务务取得实际际收入、给给企业带来来利润的利利润中心。这类利润润中心一般般是企业内内部独立单单位，具有有材料采购购权、生产产决策权、价格制定定权、产品品销售权，有有很大的独独立性，如如分公司、分厂等。它可以直直接与外部部市场发生生业务上的的联系，销销售其最终终产品和半半成品或提提供劳务，既既有收入，又又有成本，可可以计算利利润，将其其完成的利利润和责任任预算中的的预计利润润对比，评评价和考核核其工作业业绩。 人为的利利润中心指指在企业内内部按照内内部结算

4、价价格将产品品或劳务提提供给本企企业其他责责任中心取取得收入，实实现内部利利润的责任任中心。这这类利润中中心的产品品主要在本本企业内转转移，一般般不与外部部市场发生生业务上联联系，它们们只有少量量对外销售售，或者全全部对外销销售均由企企业专设的的销售机构构完成，如如各生产车车间、运输输队等。由由于人为的的利润中心心能够为成成本中心相相互提供产产品或劳务务规定一个个适当的内内部转移价价格，使得得这些成本本中心可以以“取得”收入进而而评价其收收益，因此此，大多数数成本中心心总能转化化为人为的的利润中心心。 人为的利利润中心本本来应是成成本中心，为为了发挥利利润中心的的激励机制制，人为地地按规定的的

5、内部结算算价格，与与发生业务务关系的内内部单位进进行半成品品和劳务的的结算，并并以结算收收入减去成成本算得利利润，与责责任预算中中确定的预预计利润进进行对比，进进而对差异异形成的原原因和责任任进行剖析析，据以对对其工作业业绩进行考考核和评价价。对人为为利润中心心，内部结结算价格制制订得是否否合理，是是能否正确确考核和评评价其工作作业绩的关关键。 条件 要使利润润中心发挥挥应有的作作用，利润润中心一般般应具有如如下三个条条件： (1)利润中心心主管人员员的决策，能能够影响该该中心的利利润； (2)利润中心心的生产经经营活动有有相对的独独立性； (3)利润中心心利润的增增加，能提提高企业的的经济效

6、益益。利润中心的的实施背景景利润中心的的涵义 利润中心心（ProffitCCenteer）也称为为事业部（BusiinesssDivvisioon），或策策略性事业业单位，通通常是指一一企业内部部存在两个个以上可以以独立计算算盈亏的单单位或事业业部门。事事业部的负负责人掌管管这个“自给自足足的公司”，包括产产品开发、制造、销销售及财务务、人事等等各项活动动。换言之之，事业部部形同“大公司”里的“小公司”，负责人人必须对营营运的结果果盈或亏，其其经营者尚尚必须对盈盈亏负责。所以，利利润中心亦亦可称为“责任中心”。因此，利利润中心具具备了两项项基本特性性： 1、独立性利润中心心对外虽无无法人资格格

7、，但对内内却是独立立的经营个个体，在产产品售价、采购来源源、人员管管理及设备备投资等，均均享有高度度的自主性性。 2、获利性每一个利利润中心都都会有一张张独立的损损益表，并并以其盈亏亏金额来评评估其经营营绩效。所所以每一个个利润中心心有一定收收入与支出出。非属对对外的营业业部门，就就需要设定定内部交易易和服务的的收入，以以便计算其其利润。 实施利润润中心的背背景 近年来，企企业实施利利润中心的的情形愈见见普遍，推推究其原因因如下： 1、产品多多样化：基基于企业的的永续经营营，许多劳劳力密集的的传统工业业，譬如纺纺织业、制制鞋业及硬硬件业，转转向非相关关性产品发发展。例如如，纺织公公司将部分分厂

8、地改建建房屋出售售，制鞋工工厂则增加加电子产品品的生产线线，建筑公公司则投资资金融业，造造成公司内内部有两个个性质完全全不同的产产品部门。因此，有有分别计算算其经营绩绩效的必要要。 2、企业国国际化：由由于经济条条件的恶化化基层劳力力不足、地地价高涨、治安恶化化、政治动动荡等因素素，会造成成产业外移移。但是除除总公司依依然存在，还还在世界各各地设立分分支机构。为了了解解各分支机机构的经营营成果以便便劣态存优优，就必须须个别核算算以利判别别。 3、市场区区隔化：有有些企业为为了提高市市场占有率率，或加强强对各阶层层消费者的的服务，开开发许多相相关性产品品，譬如成成衣公司可可扩大产品品线，包括括男

9、装、女女装、童装装等，电脑脑公司除了了制造硬件件外，也贩贩售软件，并并提供维修修服务。所所谓“亲兄弟明明算帐”，必须分分别计算这这些性质相相近的产品品或服务的的盈亏，以以决定扩充充、紧缩或或删减产品品线或项目目。 4、销售连连锁化：现现在商品的的贩售采取取连锁店的的经营方式式，已蔚然然成风，举举凡便利品品（譬如711、全家、万客隆、家乐福等等），药品品、钟表、电脑。每一家家分店必须须分别结算算其营业结结果，作为为决定存废废更张的依依据。 5、权责明明确化：在在还没有实实施利润中中心之前，全全公司只有有一张损益益表，只有有总经理为为此结果负负责，员工工普遍存在在“吃大锅饭”的心态，权权责不清，遇

10、遇事推托。实施利润润中心后，为为了个别计计算盈亏，此此中心拥有有一定的权权利或责任任，譬如每每一个警察察局或派出出所有一定定的辖区，任任何发生在在辖区的事事件必须负负责处理或或侦破，避避免发生避避重就轻的的情况。 6、奖惩合合理化：许许多企业为为了奖赏员员工，经常常采取“人工平等等，通通有有奖”的方式，以以致丧失激激励的作用用。根据利利润中心的的盈余多寡寡，可作为为发放“绩效奖金”的来源及及提拔比率率，即所谓谓“论功行赏”，能够合合理地奖励励员工。利润中心的的运作机制制企业为追求求未来的发发展与营运运绩效，现现行的功能能性组织已已无法适应应。利润中中心制度之之推行，在在于变革组组织结构以以达成

11、公司司的策略规规划。 利润中心心与目标管管理 企业采用用利润中心心，事实上上就是实施施分权的制制度。但为为求适当的的控制，总总公司的最最高主管仍仍需对各利利润中心承承担应负的的责任：即即由双方经经过咨商订订立各中心心的目标，同同时负于执执行的权利利，并对最最后的成果果负责。在在目标执行行过程中，设设置一套完完整的、客客观的报告告制度，定定期提出绩绩效报告，从从中显示出出的目标达达成的差异异，不但可可以促进各各中心采取取改善的措措施，还可可作为总公公司考核及及奖惩的依依据。 因此，利利润中心的的推行，必必须结合目目标管理制制度，才不不致空有组组织构架，缺缺乏达成公公司目标及及评估各利利润中心绩绩

12、效的管理理方式。 利润中心心与预算制制度 为使总公公司的目标标能够分化化为各利润润中心的目目标，并且且能够公正正正确的评评估各利润润中心的绩绩效，目标标的设定必必须量化。此等数量量化的绩效效目标，大大致上可分分为财务性性及非财务务性。凡属属财务性指指标，如营营业收入、资产报酬酬率、人均均获利能力力等，均能能由预算制制度所产生生的资料与与数字作为为目标设定定的参考与与依据。换换言之，利利润中心的的推行有赖赖预算制度度提供财务务及会计的的资讯。 实际上，预预算只是绩绩效标准而而非目标。若能根据据预算建立立目标，通通过预算的的控制协助助目标达成成，将使预预算制度不不只是“资料库”，而是财财务性目标标

13、设定的“下限值”。如此，利利润中心的的绩效指标标将更具有有挑战性。 利润中心心与人事考考核 在利润中中心制度建建立后，各各中心的主主管必定急急于得知各各月份的经经营成果，以以了解差异异原因，提提供次月执执行上的参参酌或改进进。但是执执行每月的的绩效评估估，投入的的人力物力力必然不少少，还可能能造成利润润中心“急功近利”的做法，妨妨碍企业长长期目标的的达成。 因此，比比较理想的的利润中心心绩效考评评方式，应应该是每个个月追踪，即即由利润中中心按月填填写实绩并并与目标值值比较，然然后说明差差异原因，必必要时采取取改善措施施；推行利利润中心的的督导单位位，每季度度将各利润润中心的绩绩效做综合合分析和

14、检检讨，提供供管理当局局参酌；上上半年结束束后进行试试评，并酌酌发奖金，必必要时得申申请修改目目标；年度度结束后，依依据累计十十二个月的的实际值，计计算应得奖奖金，扣除除上半年预预发金额后后补发差额额。 利润中心心的绩效考考评是以目目标的达成成状况为评评估对象，也也就是“考事”；这与传传统上以员员工的工作作态度、能能力与知识识作为考核核内容，也也就是“考人”的方法有有很大的不不同。综合性公司司的利润中中心制度总则则 第一条本办法制制定利润中中心有关的的基本精神神、组织原原则、管理理方式、次次产划分及及酬金分配配等基本事事项。 第二条本公司推推行利润中中心制度，旨旨在激励员员工发挥自自动自发精精

15、神，工作作更加勤奋奋，俾使全全体股东获获得更多的的投资报酬酬，出力员员工获得合合理的酬金金，借以提提高敬业的的精神，从从而加速公公司的成长长与发展。 第三条利润中心心制度的推推行，各部部(中心)均须制定定必须达成成的年度盈盈利目标，施施以分层负负责，从而而最大限度度地发挥各各级人员个个人的潜力力，以收个个别经营之之效，更须须注重整体体管理，这这样就能发发挥以公司司为主体的的团队精神神。 第四条凡本公司司所属单位位人员，均均依本准则则制定的各各项业务执执行标准。 组织原则 第五条本公司所所属单位依依营业(或产品)类别分成成若干部，以以部为单独独盈利的利利润中心，依依据董事会会的决策，总总经理的指

16、指示及董事事会分配的的盈利目标标，经营该该中心所属属资材，执执行营利活活动。 第六条各部设经经理负责该该部投资的的经营及业业务的经营营。 第七条部以下视视业务需要要设科，各各设科长，承承经理之命命，执行各各项业务活活动。 第八条总公司设设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利利润中心的的经营。 (一)秘书室统统筹管理全全公司文书书收发及资资料管理。 (二)稽核室专专司分析各各部的经营营管理状况况，研究更更新的经营营管理方式式，协助各各部提高其其生产力，并并协助推行行年度经营营计划，公公司章则制制度，各部部室办事细细则，及新新产品开发发投资计划划的审核。 (三)人事室统

17、统一掌管全全公司有关关人事资料料、考勤、招聘并支支援协助各各部的人力力。 (四)电脑室掌掌理统计分分析各部有有关的经营营统计资料料。 (五)总务部统统筹管理与与规划全公公司共通性性的庶务工工作。 (六)会计部除除统筹掌管管与记载全全公司的各各类帐务外外，并按月月分别提供供各中心的的资产负债债及盈余损损益等经营营分析所必必需的各项项资料。 (七)财务部除除掌管公司司金钱、证证券等统收收统支外，并并协助各部部的财务调调度。 第九条本公司设设下列各利利润中心： (一)超级市场场部利润中中心：负责责各连销超超级市场及及连销商店店货品的批批发业务。 (二)服饰沙龙龙利润中心心：负责国国际服饰沙沙龙国内外

18、外各式男女女服饰销售售管理业务务 (三)西点面包包利润中心心：负责各各式西点、中点面包包的加工及及销售业务务。 (四)贸易利润润中心：负负责本公司司或代理他他公司进出出口业务。 (五)业务利润润中心：负负责本公司司各种加工工制品的销销售，促销销及机动贩贩卖。 (六)奶品利润润中心：负负责奶品类类食品的生生产。 (七)调味食品品利润中心心：负责加加工调制各各类肉类加加工品速冻冻食品生产产。 (八)罐头食品品利润中心心：负责各各类食品罐罐头生产。 管理方式 第十条总经理秉秉承董事长长之命，执执行董事会会决议的公公司年度投投资报酬率率目标。 第十一条各部(中心)经理秉承承总经理之之命，指挥挥各该利润

19、润中心，负负责执行各各该部的年年度盈利目目标，并负负责该部财财务的经营营。如不能能达到所订订盈利目标标，应自请请让贤或另另调他职。 第十二条以部(中心)为盈利单单位，以其其资产负债债计算其损损益。 第十三条利润中心心相互间物物质的收交交、人力的的支援，均均视为内部部交易，以以内部往来来凭证行之之。甲中心心的索价高高于外购价价格时，乙乙中心得请请求甲中心心以外购价价格让渡或或外购之。 第十四条各部(中心)为经营所所需资金，可可经总经理理的批准后后向财务部部贷款。对企业中利利润中心地地位的一点点思考一、目前企企业中利润润中心的地地位及形成成原因 现代市场场经济下,许多企业业为了加强强管理,提高效益

20、,都采取了了分权管理理的方式,其中重要要举措就是是实行责任任会计,在企业内内部建立责责任中心,赋予责任任中心应有有的经济责责任,并对其业业绩进行记记录、考核核和评价。责任中心心一般可分分为成本中中心、利润润中心和投投资中心。成本中心心只对成负负责,利润中心心既对成本本负责,又对收入入、利润负负责,投资中心心则对成本本、利润和和投资都负负责。 目前,业中成本本中心较为为普及,推广范围围较广,投资中心心近来也颇颇受青睐,而利润中中心却远远远没有被重重视,其积极作作用被忽视视,许多企业业没有利润润中心,即使有也也相当薄弱弱。究其原原因,笔者认为为有以下几几点: 1.成本中心心能得到推推广和普及及,一

21、方面在在于成本中中心易于划划分,成本考核核指标易于于得到,也易于用用来进行考考核评价,而且有标标准成本制制度那样成成熟的规范范加以指导导。另一方方面由于历历史的原因因,长期以来,在计划经经济体制下下企业只注注重成本计计算,不重视收收益计量。因此在企企业内也只只重视划分分成本中心,不重视划分利润中心。同时,在长期的实践过程中,也确实形成了一些较科学、较成熟的成本中心划分办法。 2.投资中心之所以受到青睐,一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响。加之国内集团化呼声高涨,在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业,一个子公司,在市场经济中有“船小好调头”的优势。同时,成功的投资中心有

22、利于企业扩大生产规模,发展规模经济。 3.利润中心又缘何被冷落呢?首先,由于利润中心划分上有一定的模糊性,有自然的利润中心,也有人为的利润中心,它们具体应包含哪些环节,哪些部门,确定起来绝非易事,尤其是人为的利润中心更不易界定。其次,利润中心之间的关系处理起来较为困难,主要表现在内部转移价格的确定上,不象成本中心之间那样,用标准成本结转便很好。目前,在利润中心之间内部转移价格的选用上有多种方案,谁优谁劣,众说不一。再有,对利润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施,制约着利润中心的形成和发展。最后,企业的产权关系还不够明晰,其微观主体地位还不够明确,收益计量在企业中还未得到足够重视,对利润

23、的考核评价被忽视。 二、树立利润中心的核心、主体地位的客观必然性 在竞争激烈的市场经济条件下,利润中心得不到重视的情况应得到解决了。笔者认为,企业在划分责任中心时,应当以利润中心为核心,以主体为重点,围绕利润中心,再划分一定的成本中心和投资中心。这样做的原因是: 第一,以利润中心为主体,有利于企业既重视成本的控制,又重视产品的销售。以收益计量获取利润为核心,这是与企业作为一个自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展的市场经济实体相适应的,有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体,企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标,共同实现利润最大化,共同承担市场风险,这样有利于企业整体目

24、标的实现和风险的分解。 第二,对原有的成本中心,有的可以保留,更多的可以划分为人为的利润中心。进行这种划分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系,利润中心业绩通过与利润中心工作人员的经济利益直接相关的利润指标来考核评价,更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体,并不能忽视成本控制,不能排除成本中心。在一定条件下,单个的成本中心仍存在,而且几个成本中心可以合并为一个利润中心。在利润中心内部,它们仍保持原有的特征,同时受到利润中心的调控,成本控制会由过去的“被动”型,转变为“主动”型。对于投资中心,目前我国暂不宜扩大规模。这是因为国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心,也没有足够

25、的资金供投资中心灵活投资。加之,市场体制不完善,市场机制不健全,投资风险大,投资中心往往不能独自承担这些风险。因此,在目前情况下,利润中心应加大份额,树立主体地位。 第三,以利润中心为主体,更利于企业内部实行分级管理,更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映。以利润中心为主体,适当地划分成本中心和投资中心,有利于内部竞争机制的形成。对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心,对于成绩不佳的利润中心可令其降级为成本中心,这样可充分调动职工与管理者的积极性。 三、树立利润中心主体地位应注意的问题 1.利润中心的划分问题。 划分时,对有紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心,对一些

26、不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心,对一些规模较大、在企业中地位较重的成本中心,可单独将其划为利润中心。划分时,要注意划清责任区域,使经济责任落实。利润中心一旦划分,就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变能力和盈利能力。对于利润中心中包含的成本中心,应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力,这当然应在利润中心的调控之下。同样,对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。 总之,笔者认为划分利润中心的一个基本原则是:纵向划分,横向合并,责大权大。划分之后形成的格局是:以成本中心为基础,以利润中心为主体,以投资中心为笼头。 2.业绩考核评价问题。 利润中心的

27、业绩考核评价是否合理,对于提高各利润中心的积极性,提高管理者和职工的工作效率都有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。 首先,对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标。但为了避免各利润中心盲目追求利润指标,通过高估资产虚增利润来显示业绩,最终导致企业蒙受损失,应将责任会计与财务会计联系起来,实行“单轨制”,将各利润中心看成是“相对独立的经济实体”,要求其自负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础,收益计量为核心,遵循谨慎性原则;在责任会计上,对利润中心进行考核评价时选择:可控边际贡献=收入-变动成本-可控固定成本,以此作为衡量指标。具体执行时,企业首先根据各利润中

28、心的不同情况下达可控边际贡献的目标任务指标(这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长),各利润中心在完成这个指标后,以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准。这样,一方面可以保证各利润中心做到资本保全,不至于虚增利润,另一方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对其功绩进行考评。 其次,要采取适当的激励、约束措施。一是让各个利润中心在企业的“宏观调控”下发展,企业给各利润中心下达一些任务指标,从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提下,经营差的利润中心应降级为成本中心,好的利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合”,将

29、竞争机制引到企业内部。三是人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整,即使利润中心没有发生等级的调整,人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。这样做,可锻炼一大批有专长的年轻骨干,使之有用武之地,同时也可为企业的高级管理层提供后备力量,这对管理者积极性、主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。 3.内部转移价格问题。 在划分利润中心之后,一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。如果内部转移价格制定不好,不仅不利于内部竞争机制的形成,不利于提高效率,而且会损害整个企业的利益。为了加强竞争,提高积极性,制定内部转移价格时应以市场为导向。但这并不意味着我们在任何时候都要以市场价格作

30、为内部转移价格,必要时也可以协商价格作为内部转移价格。 在采用协商价格时,应同时规定交易量以买方的标准用量为限,另有买卖要求的,再用市场价格在企业内(此时扣除销售费用)或企业外解决。这样做不会抑制内部交易各方的积极性,认为市场价格对自己有利的一方仍可扩大生产,利用市场价格进行交易来获利。对于协商价与市场价的差别给一方带来损失的,可依据谨慎性原则将损失计入当期损益。那么,何时采用市场价格何时采用协商价格呢?一般地,在市场价格介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时,可用市场价格作为内部转移价格,否则用协商价格。什么类型的公司适合利润中心制度近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营成果或改善管理绩效

31、，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视： 一、多个事业部 一般而言，利润中心是指一个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。 多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就必须设置多个事业部。以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工作，就无建立多事业部的必要。例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、CV

32、C纱、TC纱、TR纱等），但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。 二、人力资源与高层支持 在利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。但是大多数人基于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。 因此，在利润中心实施之前，必须有员工的论调计划配合，以培养能独当一面的管理人才。否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求

33、了。 另一方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的经营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲和过高的权利欲望，给予新上任的经理信任。 三、独立计算盈亏 利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。而公司必须按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩依据的参考。故必须能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。 此一衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件： 1、必须促使利润中心所追求的绩效

34、标准与公司的长期利益一致； 2、必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动； 3、必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。 如果一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍和困扰。信息中心变成“利润中心”A集团对下属公司的经营层，实行了关键绩效指标（KP

35、I）与中期述职制度相结合的考核模式。考核内容主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，并且与下属公司经理层的薪酬和奖金挂钩。 信息中心在A集团内部被看做是“成本中心”而非“利润中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是没有这些“硬指标”，但却有一些“软”指标，比如：网络设备完好率、信息系统故障率等。不过，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心（CTI），让路主任下决心向董事会提出“信息中心也是利润中心”的设想和具体的方案。 对利润中心的误解 “别误会我的意思”，路主任一开始就赶忙声明，“我并不是说信息中心要赚钱去”。因为过去一提起“利润中心”，大家的感觉就是信息中心想办“电脑公

36、司”。路主任为此没有少费口舌。 在大家认为信息中心是“成本中心”的时候，无非是说信息中心就是“花钱的部门”。每年上报计算机设备采购、更新计划，或者应用系统开发计划的时候，就是一大笔投入，很多人对此有看法。这些看法归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少”的事情。 自从年初公司开通CTI之后，短短3个月的时间，从集团公司董事会到下属公司经理层，对信息系统的价值有了直观的感受：客户服务的响应时间，从过去的12天缩短为4个小时，而且基本达到无地域限制、无时间限制的水平；权威机构监测的客户服务满意度足足提高了15个百分点！ 在大家对呼叫中心的赫赫战果刮目相看的时候，路主任提出“信息中心是利润中心”的说

37、法，就有了前面说的一些误解，以为信息中心想“创收”了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的员工都有成就感，因为公司的客户服务品质通过呼叫中心的工作得到了极大的改善。但不管呼叫中心取得多大成绩，似乎与信息中心的运营维护只存在间接关系。信息中心做好数据库维护、路由器维护和服务器维护的工作，对呼叫中心而言只是“本职工作”。 “这么说并不错，但如何准确衡量信息中心对利润的贡献？这并不是无所谓的问题”，路主任不怕别人说他在“争功请赏”，他认为这是正确估价信息中心对公司利润贡献的必要前提。 路主任的看法是，“如果仅仅作为肯定工作成绩，对信息中心员工付出的努力给予表扬，容易掩盖信息中心作为公司资产使用部门的属

38、性”。 信息中心维护着集团上下数千台（套）计算机设备、几十个规模不同的网络系统、十多套应用系统，总价值在数千万元。 “这还不算每年投入的设备更新、系统升级、员工培训和系统开发费用”，路主任这样解释自己的观点，“如此大量的资产投入到信息系统上来，实际上占用了公司宝贵的资本资源。” 这些资本占用是否发挥了足够的效力？是否为公司创造了可观仅是从工作量、工作效率和质量上考核。 衡量资产使用率 衡量信息系统的资产使用率，是路主任认为体现“信息中心也是利润中心”的初步想法。“利润中心的叫法可能不是很恰当”，路主任也这么觉得，“但是这其实是换个角度看信息化的价值的大问题。” “信息中心的工作为相关部门带来了

39、多少价值，应该是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量绩效的指标，定在服务质量、安全水平、系统利用率和内部客户满意度上，可以有效地评价信息中心创造的价值，这其实就是信息中心对公司利润的贡献。” 随着公司信息化程度的不断提高，信息系统已经与业务系统密不可分，如此现状对信息中心的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实际上就是衡量企业业务的绩效，就是衡量企业在信息化领域的投资回报，最终是衡量信息化的投资价值。 “这种想法的目的，还不简单是为了衡量信息中心的价值贡献，而是为了更好地评价信息系统的投资方向”，在这个问题上，路主任很有自己的一番见解，“扭转公司股东和董事会对IT投资在看法上的某些偏见，

40、最好的办法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本的有效利用及其价值。” EVA：评价资产利用效果的新观点 利润和成本是传统企业经理关注的两个核心指标，用最低的成本获得最大的利润，是传统公司经理实现股东价值的正确选择。 如果有一天，有人告诉经理们这样思考“成本”和“利润”的关系并不完整时，可能有人会感到诧异。这正是EVA（EconomicValue-Added，经济增加值）试图探讨的现代公司管理新理念。 EVA，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念，其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家默

41、顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。 与传统计算公司利润的财务方法不同的是，EVA方法考虑的是“全部资本的成本”不仅仅是可见的直接成本与间接成本。欧洲工商管理学院研究生院教授SDavidYoung和美国股东价值顾问公司总裁StephenFOByrne，在2001年出版的著作EVA与价值管理：实用指南（EVAandValue-BasedManagement：APracticalGuideToImplementation）指出，“公司经理们必须牢记的主要教训是：资本具有高度的流动性”，由于资本的这种流动性，作为权益资本的使用成本，必须作为衡量股东价值

42、回报的重要因素。 这样考虑问题有三个方面的好处：其一是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资包括信息化投资都要使用资本；在公司使用资本的时候，如果不计较资本的成本，将使公司经营者认为资本是“免费”使用的；这样一来，直接的后果就是在投资行为上，不能正确估价投资的有效性。 其二，EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。EVA的当前的绝对水平并不真起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的增长为股东财富带来连续增长。 其三，EVA管理的核心是与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励

43、计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。 EVA的观点，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务指标之外，还关注一些非财务的指标。这样一来，“利润”一词就显得较为偏狭。在美国财富杂志评选最受尊敬的公司所使用的8项指标中，只有3项指标是财务指标，另外的5项是：创新；管理质量；社会与环境的责任心；吸引、开发和留用人才的能力；产品和服务的质量。利润中心的实施类型企业根据产品、地区、顾客、及通路建立利润中心时，因为对利润中心的认知不同，而产生下面四种类型： 一、“产销合一”型 美国通用汽车事业部组织，是典型的利润中心“产销合一”的形式。根据年月日美国通用汽车的组织表，它的雪佛莱事业部只包含生产及销售

44、两种专业功能，可能是最简单、最基本的利润中心类型。财务、研究实验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功能设置于事业部之外。 “产销合一”型的利润中心只维持最基本的利润中心形态，即仅包含生产部门和销售部门。幕僚部门如会计、技术、管理等在事业部之外成立。他们提供事业部所需的各种专业服务，因此而产生的费用由每一事业部共同来分摊。换言之，“产销合一”型的利润中心是“毛”利润中心。 二、“产销分离”型 有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合一”的形态，依然维持功能性的组织，但是经营者想知道生产部到底绩效如何，于是将工厂生产的各种产品设定了转拨价格，“卖”给销售部。譬如某电线电缆公司的生产部将制造出的产

45、品卖给营业部，生产部的绩效以毛利评估，营业部则以卖给顾客的市价扣减转拨价格得到的销售毛里来衡量绩效。 但如果经营者的目的只是想了解生产部的绩效，是否一定要把它变成利润中心不可呢？其实在功能性组织下，每个部门都有专业性的功能与任务，只要在年初依据这些部门的职责设定目标，然后定期评估目标的达成率即可掌握各部门的绩效水准。也就是说，企业在无法将功能性的组织改变为产销合一的利润中心时，只要实施目标管理一样可以达到评估绩效的目的。 三、“子公司”型 有些企业集团是将营业项目不同或散布国内外的各公司作为利润中心。如在震旦集团组织系统中，由震旦行（母公司）转投资的分公司与子公司，都可视为利润中心，并以其经营成果的良莠来决定是否扩大或紧缩业务活动。不过震旦行在其企业内部又以产品或通路为基础，建立不同的事业部，并将各地的分公司当作利润中心来管理。 四、“各部