低频时码芯片公司企业战略手册【范文】.docx
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1、泓域/低频时码芯片公司企业战略手册低频时码芯片公司企业战略手册xxx集团有限公司目录一、 公司简介2二、 绩效考核的内容和标准3三、 绩效考核的含义与功能5四、 薪酬管理的含义及其影响因素8五、 基本薪酬设计11六、 经理机构的地位19七、 监事会制度25八、 有限责任公司的监督机构27九、 渠道战略联盟29十、 渠道扁平化30十一、 渠道管理概述34十二、 渠道冲突管理36十三、 渠道差距评估42十四、 分销渠道运行绩效评估45十五、 项目基本情况49十六、 SWOT分析说明55十七、 人力资源分析62劳动定员一览表62十八、 法人治理64一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx
2、集团有限公司2、法定代表人:潘xx3、注册资本:1270万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-9-277、营业期限:2013-9-27至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提
3、高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 绩效考核的内容和标准(一)绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定,它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作,具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度,即要从哪些方面对企业员工进行考核,它指明了绩效考核内容的范围。当前,企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容,是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、
4、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说,对工作业绩考核项目指标的设定,要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑;对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定,则要具体情况具体分析,根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。(二)绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求,它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准,是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定,对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大。因此,为了确定科学合理的绩效考核标准,必须充分注意以下三个问题:绩效考核标准必须明确
5、、具体、清楚,不能含混不清,应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度,一方面要有一定的难度,另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性:一方面,对于同一个员工来说,在不同的绩效考核周期,随着外部环境的变化,绩效考核标准也要有相应的变化;另一方面,对于不同的员工来说,即使在同样的绩效考核周期,由于工作环境的变化,绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之,绩效考核标准的设计和确定,必须符合科学、理性的原则,也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的,对企业成员应具有明确的导向性;必须是既具有挑战性,又有实现的可能性;必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致;必须有明
6、确的时间期限。只有这样,所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。三、 绩效考核的含义与功能(一)绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标,收集与员工绩效相关的各种信息,借助一定的方法,定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈,从而促进员工绩效目标的实现,并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。正确理解绩效考核的含义,应注意把握以下四点。(1)绩效考核是一项管理活动,是由制定绩效目标、围绕绩效目标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程。(2)绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高。(3)绩效考核是人力资源管理的一项重要职能,是组织中所有
7、管理者的责任。(4)绩效考核必须有一个事先确定的时间周期,如一个月、一个季度或一年等;必须借助一定的方法,如排序法、配对比较法、行为锚定评价法等。(二)绩效考核的功能(1)管理功能。绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题,又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等,这些都充分体现了它的管理功能。(2)激励功能。绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标,增进绩效。客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性,促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。(3)学习和导向功能。绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程,也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩效目标对员
8、工工作业绩和工作行为提供了导向,这充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能。(4)沟通功能。绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程。通过考核,一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望,另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求。也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中,员工未来的工作绩效目标才得以确定和达成。(5)监控功能。绩效考核对员工个人来说,就是获得企业对自己工作状况的评价;对企业来说,则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息,并据此制定相应的人事决策和措施,以提高工作绩效。从这个意义上来说,绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用
9、和功能。(6)增进绩效的功能。绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个方面:一方面,绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境,它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识,促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质,努力工作,从而提高工作效率;另一方面,绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来,也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。四、 薪酬管理的含义及其影响因素(一)薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下;综合考虑内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬
10、的高低状况,它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系,它反映了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中,不同类型薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化,对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控,以维持正常的薪酬成本开支,避免给企业带来过重的财务负担。(二)影响薪酬管理的主要因素在市场经济条件下,企业的薪酬管理活动会受到肉外部多种因素的影响。为了保证薪酬管理的有效实施,必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说,影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类:企业外部因素;
11、企业内部因素;员工个人因素。1、企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点。(1)法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一般来说,法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准,因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素,要在法律规定的范围内进行活动。例如,法律规定了企业支付薪酬的下限;社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费。(2)物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活,因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平,即货币收入(或者叫作名义薪酬)与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时,为了保证员工的生活水平不变,支付给员工的名义薪酬也要相应增加。(3)劳动
12、力市场的状况。在企业劳动需求一定的情况下,如果劳动力市场紧张,造成劳动力资源供给减少,劳动力资源供不应求,劳动力价格就会上涨,此时企业要想获取必要的劳动力资源,就必须相应地提高薪酬水平;反之,如果劳动力市场趋于平稳,造成劳动力资源供给过剩,劳动力资源供过于求,劳动力价格就会趋于平缓或下降,此时企业能够相对容易地获取必要的劳动力资源,因此可以维持甚至降低薪酬水平。(4)其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的,这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业,尤其是竞争对手的薪酬水平提高时,为了保证外部的公平性,企业也要相应地提高自己的薪酬水平,否则就会
13、造成员工的不满意甚至流失。2、企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。(1)企业的经营战略。企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营战略,因此不同的经营战略下,企业的薪酬管理也会不同。(2)企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的,因此在不同的发展阶段,企业的薪酬形式也是不同的。(3)企业的财务状况。薪酬是企业的一项重要成本开支,因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响,它是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况,可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。3员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。(4)员工所处
14、的职位。员工所处的职位是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础,也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别,而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。(5)员工的绩效表现。员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础。在企业中,激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起,二者具有正相关的关系。此外,员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪,进而影响到基本薪酬的变化。(6)员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式,工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间,企龄则是指员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响,在技能工资体系下,这种
15、影响更加明显。一般来说,工龄和企龄越长的员工,薪酬的水平相对也越高。五、 基本薪酬设计(一)基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬,因此,薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤,(1)选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时,首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便,应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平,也要调查典型职位的工作内容,以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。(2)
16、确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位,调查的范围应当是不同的。(3)确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬,又包括激励薪酬和间接薪酬,只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平,又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。(4)进行实际调查。前期的准备工作结束以后,就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果,一般需要设计出调查问卷,问卷除了要包括薪酬方面的信息外,还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时,还可以进行访谈调查。进行访谈调查时,也应该准备好访谈提纲并
17、做好访谈记录。(5)调查结果的分析。在进行调查结果分析时,首先要剔除那些无效的问卷,然后对有效的结果进行统计分析,得出市场薪酬的平均水平。同时,对访谈调查的结果进行整理。(二)以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。(1)职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别(即职级),按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如,某企业将各类职位分为四个职级:第一级为高级管理层,主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员;第二级为中级管理层,主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员;第三级为低级管理层,主要是指各部门主管和相当手部门
18、主管职务的人员;第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简单易行,成本较低。其缺点是不能有效地激励员工,尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此,这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。(2)职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型,如管理类、技术类操作类(或生产类)、财务类、营销类、行政类等,然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简单易行,
19、可做到同职同薪,且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时,有的科学依据不足,容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是,这类企业也应意识到其自身不足,慎重使用该方法。(3)计点法。这种方法与职位分类法有相同之处,即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较,而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”,即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素,并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的
20、重要性和难度以及对企业的价值更加吻合,能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂,而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导,因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。(4)因素比较法。这种方法与计点法有相同之处,也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是,它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数,而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节:选择付酬因素;确定关键职位;依次按所选各付酬因素,将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序;为各关键职位按各付酬因素分配薪金值;比较按薪额及按因素
21、价值排出的两种顺序;根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值,又具有较强的灵活性,是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大,需要大为资源管理专家指导才能完成,故成本较高,且不易被员工完全理解,其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。(三)以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。(1)以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时,根据员工所掌握的完成工作所
22、需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工,由于其学历水平不同,而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好,而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。(2)以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目,即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多,应该得到的报酬也就越多。换言之,员工要想提高自己的技能水平,必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时,一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业
23、务水平,在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整,从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性,并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。(四)宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴,只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。宽带型薪酬结构的一个潜在假设是:一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能
24、不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值;一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献;一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而,宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性,使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加,而不是地位的提高,从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外,宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化,使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定,这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力,并相应地做好薪酬成本控制工作。2、宽带
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