六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施（DOC39页）flhh.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.六西格玛项项目管理及及其在供应应链物流改改善项目中中的实施(连载摘要要)摘 要要随着GGE公司的的成功,由由GE的CCEO杰克克.韦尔其其介绍的六六西格玛管管理法风靡靡管理界。在各种管管理思潮和和方法风起起潮涌的当当今世界中中, 六西西格玛管理理法可谓是是一颗灿烂烂的明星。在实施施六西格玛玛管理法企企业的长长长清单中,你会发现现一大串如如摩托罗拉拉、通用电电器、索尼尼、本田、德州仪器器、日立、杜邦等等等世界5000强企业业罗列其中中。是什么么力量力量量吸引众

2、多多企业引入入此一新奇奇的管理哲哲学-六六西格玛管管理法呢?六西格格玛(6)是一个个反映数据据特征的希希腊字母，现现在不仅仅仅是单纯的的标准差的的含义，而而被赋予了了更新的内内容。6西西格玛意味味着差错率率为百万分分之三点四四（即3.4ppmm）。从统统计意义上上讲，一个个过程具有有六西格玛玛能力意味味着过程平平均值与其其规格上下下限线的距距离为6倍倍标准差，此此时过程波波动减小，每每100万万仅有3.4落入规规格限以外外。 实质上上6西格玛玛方法是对对Y=f(X)函数数进行分析析控制X的的因子而达达到Y的结结果(无缺缺陷),它它是一套管管理方法,主要强调调消除错误误,减少浪浪费,它建建立可测

3、量量的方式,并有一套套财务评估估工具的一一整套战略略性解决问问题方案,它通过提提高顾客的的满意度来来最终大幅幅度提高公公司的净利利,它解决决了在日常常管理中缺缺少精细的的科学统计计数字的缺缺陷,因为为它基于数数据的决策策方法。 6西西格玛注重重于流程的的分析,它它不但可应应用于产品品的质量控控制和改善善,也可应应用于电子子商务和服服务的改善善, 它还还提供了流流程创新的的方法,从从根本上防防止缺陷和和错误的发发生。它适适于 ERRP、精益益生产、DDRM战略略性业务同同盟、知识识管理、作作业管理、以流程为为中心的组组织结构、全球化和和适时制库库存/生产产等领域。本文纵纵观质量管管理演变的的历史

4、, 通过论述述六西格玛玛管理和其其它绩效改改进工具的的比较的特特点, 介介绍了什么么是六西格格玛管理,以及它的的重要性和和产生的必必要性。 并述评了了六西格玛玛管理的基基本方法和和思路-DMAAIC: DMAIIC是改进进/管理体体系的首字字母缩写形形式,代表表定义(DDefinne)评估估(Meaasuree) 、分分析(Annalyzze) 、改进(IImproove)和和控制(CContrrol) 。本人在在CLChhemiccal 任任职,并且且在工作中中领导实施施了六西格格玛项目,因此通过过一个六西西格玛项目目-供应链链物流改善善项目案例例,介绍了了如何在供供应链管理理中实施六六西格

5、玛项项目以及个个人在此项项目中的认认识。在论论文的结束束部分,对对六西格玛玛管理法和和项目管理理的内在联联系进行了了论述, 并对六西西格玛管理理法总体进进行了正反反总结,指指出它绝对对不能被神神话,须同同其它管理理工具结合合起来一同同合用,它它不是万能能的管理工工具。关键词词: 六西西格玛( 6)DMAAIC方法法(界定、测量、分分析、改进进、控制)DMAADV方法法(定义，测测量，分析析，设计，验验证)缺陷不良质质量成本损损失黑带西格玛玛水平 目 录录1. 六六西格玛的的概况和发发展-71.1日日本和美国国质量管理理思潮的演演变和发展展-71.11.1 质质量管理发发展的历史史背景-71.1

6、.2 日本本和美国质质量管理思思潮的演变变和发展-71.11.3什么么是六西格格玛 -71.11.4 六六西格玛的的发展-91.22 绩效改改进工具的的比较-1101.22.1 IISO90001:22000认认证 -1001.22.2波多多里奇国家家质量奖 -1111.22.3戴明明的质量管管理思想 -1111.22.4 全全面质量管管理 -111.2.5 六西西格玛管理理 -111.22.6 如如何选择绩绩效效工具具 -1111.33 六西格格玛的重要要性和应用用范围 -111 1.3.1 六西格玛玛的益处和和重要性 -11 1.33.2 六六西格玛的的应用范围围 -13 2. 六西格格玛

7、过程方方法 -142.11 六西格格玛的关键键概念-1142.11.1 质质量成本 -1142.11.2基准准 -152.1.3 DMMAIC -172.1.4 DFFSS -172.11.5 六六西格玛管管理的组织织 -1172.11.6 过过程的输入入.输出和和反馈 -172.11.7西格格玛的计算算 -182.1.8 X,Y因子 -1182.11.9.六六西格玛核核心特征 -182.11.10.六西格玛玛质量 -1992.22 六西格格玛的过程程方法 -119 2.2.1界界定(DEEFINEE)的定义义和方法 -200 2.2.2评评估/测量量(Meaasuree) 的定定义和方法法

8、-233 2.2.3分分析(Annalyzze) 的的定义和方方法 -24 2.22.4改进进 (Immprovve) 的的定义和方方法 -225 2.2.5控控制 (CContrrol) 的定义和和方法 -28 2.22.6 六六西格玛的的重要工具具MINIITA-229 3 六西格玛玛的实施 -3303.11 六西格格玛的组织织,职责和和培训 -303.1.1六西格格玛的组织织 -303.1.2 六西西格玛的倡倡导者、大大黑带、盟盟主、黑带带与绿带的的职责 -313.1.3 六西西格玛的培培训 -323.22 六西格格玛项目的的选择 -333.22.1六西西格玛项目目的选择的的的原则 -3

9、33 3.2.2六六西格玛项项目的选择择的的程序序 -3333.33 六西格格玛的实施施 -3343.33.1 确确定阶段 -343.33.2 准准备阶段 -3443.33.3 启启动实施阶阶段 -343.3.4 扩展展阶段 -3443.33.5整合合阶段 -3443.44 六西格格玛实施的的评估 -344. 六西格玛玛在物流供供应链中的的改善实施施 -3354.11背景介绍绍 -3554.22改善实施施 -354.22.1界定定阶段 -3354.22.2 测测量阶段 -374.2.3 分析析阶段 -3884.22.4 改改进阶段 -4404.22.5 控控制阶段 -41 4.33六西格玛玛的

10、个人体体验 -411 4.3.1将将六西格玛玛管理活动动与公司的的业务战略略及优先发发展项目结结合 -441 4.3.2必必须是高层层思想的转转变 -441 4.3.3项项目与财务务效益紧密密结合 -441 4.3.4灵灵活西格玛玛管理法工工具 -441 4.3.5根根据资料和和事实管理理 -42 4.3.6以以流程为重重 -42 4.33.7 六六个西格玛玛，实施还还是不实施施 -425.结结束语 -445.1 六西格玛玛与项目管管理 -44 5.1.1 六西格玛玛管理的组组织管理方方式-4445.11.2 项项目管理与与六西格玛玛管理 -4445.11.3 六六西格玛项项目人(即即黑带)的

11、的最大打挑挑战 -4445.22 六西格格玛管理的的不足 -45 5.22.1 六六西格玛法法不是万能能的一种 - 45 5.22.2六西西格玛管理理是改进绩绩效的其中中一个工具具 -455附录 SIGMMA水平换换算表 -477参考文文献 -49后记 -50六西格玛项项目管理及及其在供应应链物流改改善项目中中的实施(连载之二二)(20033-6-55) 六西西格玛不是是一种管理理时尚工具具, 也不不是一个标标准，而是是一种管理理哲学,是是一种追求求以顾客为为中心的理理念. 它它不但是一一种质量管管理的技术术方法,也也是一种变变革管理的的强有力工工具,一种种企业革新新的战略, 一种系系统地解决

12、决问题的方方法和工具具,更是一一种盈利的的学问, 是企业文文化的重要要组成部分分.本人通通过对六西西格玛管理理法的发生生,发展和和内容及其其实施的论论述,并运运用本人在在CL公司司的一个六六西格玛供供应链改善善项目的实实例,探讨讨了六西格格玛管理法法如何在供供应链上的的成功实践践.由于受受本人对六六西格玛管管理法的领领语程度和和CL公司司实施环境境的限制,项目完美美程度有待待进一步完完善.1六六西格玛的的概况和发发展1.11. 日本本和美国质质量管理思思潮的演变变和发展1.11.1 质质量管理发发展的历史史背景当今世界界经济正在在发生巨大大的变化。 全球以以前的互设设国际贸易易及投资壁壁垒，地

13、理理上的距离离，时区及及语言差异异，各国政政府设立法法规不同，文文化及商业业体制各异异，造成了了各国经济济彼此分离离,正随着着目前科学学技术的突突飞猛进，WWTO的普普及正逐步步从这种分分离状况走走向一个各各国相互信信赖的全球球经济体系系-全全球一体化化。它促使使了产品和和服务的生生产及消费费在世界范范围内进行行全球的竟竟争。另一方面面，随着人人类的知识识指数性地地扩张,产产品的复杂杂程度越来来越高，而而消费者对对其产品的的多功能化化,及时性性和客户化化的需求不不断扩大,对产品质质量和服务务质量也越越来越苛刻刻。生产者者面对来自自全球的竟竟争和消费费者的要求求,都日益益认识到质质量是企业业生存

14、的必必要条件。因此质量量管理理论论也随之发发展起来。1.11.2 日日本和美国国质量管理理思潮的演演变和发展展质量运运动可谓战战后最富影影响力的管管理思想，它它起源于日日本。由于于当时日本本商品的质质量低劣，他他们引入了了戴明-美国质量量管理专家家的PDCCA理论(质量循环环理论)。19511年日本首首次颁布的的戴明奖标标志着质量量管理的开开始。 AAV费费根.堡姆姆于20世世纪60年年代提出了了TQC(全面质量量控制)的的概念，他他的理论在在日本被普普遍接受。经过几十十年的努力力，到800年代中期期日本经济济达到最辉辉煌的时期期，其产品品如汽车、家电等充充斥世界各各国市场。著名质量量管理专家

15、家朱兰对日日本经济奇奇迹的评价价是：“日本的经经济振兴是是一次成功功的质量革革命”。19996年日本本人开始也也随美国把把TQC改改作为TQQM。(全全面质量管管理理论)美国企企业一直重重视质量管管理，其质质量管理起起源于泰勒勒。在美国国50年代代后期，美美国国防部部颁布了和和实施了有有关军工产产品标准，后后被英国标标准局采用用，现已发发展成为国国际标准化化组织的IISO 99000标标准，随着着日本商品品的质量在在世界领先先地位，220世纪880年代，美美国人转而而向日本学学习质量管管理，并把把它发展成成为TQMM，-全面的质质量，全过过程的质量量，全员参参与的质量量和全企业业的质量。随之美

16、国国19877年8月220日，里里根总统在在公共法1100107签签字，即马马可姆.波波里奇国家家质量改进进法案，它它具有划时时代的意义义立法。在在美国,大大体经历了了质量检验验、统计质质量控制、全面质量量管理、到到马克姆波波里奇奖(核心是定定点超越)4个阶段段美国企企业界在对对TQM的的实践上，认认为TQMM太过于笼笼统，没有有数字，也也认为TQQM的东方方哲学难以以适应西方方文化，并并且对TQQM的“不断改进进”的慢节奏奏也颇为疑疑问，随之之他们提出出了崭新的的管理理论论-六个西珞珞玛。从菲利浦浦. 克罗罗斯比的预预防思想，到到 W. 爱得华. 戴明的的科学管理理PDCAA理论，到到约瑟夫

17、MM. 朱兰兰博士的质质量三部曲曲,再发展展到迈克.哈里博士士的六个西西珞玛实践践，从历史史的进程看看，质量管管理从质量量检验发展展到质量控控制、质量量保证、质质量管理、直到当前前的综合管管理系统。1.11.3 什什么是六西西格玛六个西珞珞玛是阿拉拉伯数字66加上希腊腊字母（西格玛玛）。是一一个反映数数据特征的的希腊字母母，现在不不仅仅是单单纯的标准准差的含义义，而被赋赋予了更新新的内容。六西格玛玛意味着差差错率为百百万分之三三点四（即即3.4pppm）。从统计意意义上讲，一一个过程具具有六西格格玛（西格格玛）能力力意味着过过程平均值值与其规格格上下限线线的距离为为6倍标准准差，此时时过程波动

18、动减小，每每100万万仅有3.4落入规规格限以外外。因此，作作为一种衡衡量标准，的数量越多，质量就越好。我们常用下面的计算公式表示s的大小： 在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为： 达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平

19、。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。 我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 1.1.4 六西格玛的发展现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法， 不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区

20、域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。 而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Comp

21、any）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、

22、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有

23、越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。1.2 绩效改进工具的比较1.2.1 ISO9001

24、:2000认证是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;忠实记录并证明工作质量。ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企

25、业各个层面上持续优化。1.2.2 波多里奇卓越绩效标准关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。1.2.3 戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。1.2.4 全面质量管理(TQM)强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量

26、和全企业的质量1.2.5六西格玛管理集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。1.3 六西格玛的重要性和应用范围1.3.1 六

27、西格玛的益处和重要性通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的(6 SIGMA风行美国的管理思潮)一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于1

28、99年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六

29、西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。AB

30、B公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。许多组织之所以坚持3到4个的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4不仅是可能的，也是有利可图的。因为5，6个的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而

31、言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQcriticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地

32、改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难

33、，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。1.3.2 六西格玛的应用范围它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管

34、理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。六西格玛随着

35、时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。西格玛项目目管理及其其在供应链链物流改善善项目中的的实施(连连载之三) 2.六西格玛玛过程方法法2.11六西格玛玛的关键概

36、概念六西格格玛是基于于数据的决决策方法，强强调用数据据说话，而而不是凭直直觉、凭经经验行事。量化是六六西格玛的的基础，量量化的指标标客观地反反映我们的的现状，从从而引起人人们的注意意。六西格格玛通过对对真实数据据进行科学学分析得出出结论，告告诉我们问问题的症结结所在。2.1.1 质量成本质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用;非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。早期定义的质量成本分类只不过是冰山浮出水面的可见部分,如下图所示,约占销售额的4%-5%。随着公司对劣质的定义范围变宽,冰山水下的隐藏部分显现出来了,在3个

37、四珞玛水平的情况,冰山下的劣质成本约占总成本的15%-25%, 如下的不良质量成本损失图, 通过劣质成本的分析与计算,有利于质量改进的开展与深入。质量成本划分为五组：第一是市场失败成本：包括质保成本和服务问题成本。第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。第四是改进低质量产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质量改进所花费的成本。第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下