基层主管培训讲义角色认知.ppt

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1、基层主管培训讲义角色基层主管培训讲义角色认知认知现在学习的是第1页，共62页 给你出个难题给你出个难题现在学习的是第2页，共62页过过去去企企业业的的环环境境现在学习的是第3页，共62页现现在在企企业业竞竞争争的的环环境境现在学习的是第4页，共62页速速度度取取胜胜差差异异很很小小赢赢家家通通吃吃要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。现在学习的是第5页，共62页 现代企业环境的特点现代企业环境的特点竞争加剧变化加快盯准客户能力取胜-练好内功现在学习的是第6页，共62页企

2、业为什么会失败？+企企业业为为什什么么会会失失败败呢呢？据据一一项项国国际际调调查查：20%20%是是CEOCEO错了，因为他的战略错了！错了，因为他的战略错了！80%80%还是还是CEOCEO错了，因为他的执行层错了！错了，因为他的执行层错了！+ABBABB公公司司名名誉誉主主席席巴巴巴巴维维克克说说，成成功功是是5%5%的的战战略略加加95%95%的的执执行行。没没有有一一支支高高绩绩效效的的执执行行层层，有有多多少少企企业业眼眼睁睁睁睁地地看看着着好好的的战战略略、好好的的规规划划变变形形、走走样样、失失败败？眼眼睁睁睁睁看看着着事事情情朝朝着着最最糟糟的的方方向向发发展展？眼眼睁睁睁地

3、看着睁地看着“种下龙种、收获跳蚤种下龙种、收获跳蚤”的结局。的结局。+策略的有效在于执行“成功制定的战略只有不到成功制定的战略只有不到成功制定的战略只有不到成功制定的战略只有不到10%10%10%10%能够得以有效实施能够得以有效实施能够得以有效实施能够得以有效实施”-“Fortune”“据我们估测据我们估测据我们估测据我们估测,70%,70%,70%,70%的重大失败不是因为战略制定的问题的重大失败不是因为战略制定的问题的重大失败不是因为战略制定的问题的重大失败不是因为战略制定的问题,而是实施的问题而是实施的问题而是实施的问题而是实施的问题”-“Fortune”现在学习的是第7页，共62页执

4、行执行=完成任务的学问完成任务的学问在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。现在学习的是第8页，共62页执行能力的基础执行能力的基础KASHKnowledge-知识知识SHAKHabbits-习惯习惯Skills-技能技能Attitude-态度决定未来态度决定未来Motiviation 动机动机？M现在学习的是第9页，共62页不同层级的管理者关注的重点不同不同层级的管理者关注的

5、重点不同高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者 概念技能 业务技能 人员管理技能关注中层管理，关注执行能力，关注绩效关注中层管理，关注执行能力，关注绩效现在学习的是第10页，共62页管人理事的能力 管人的能力（80%）沟通能力 倾听与组织信息 给予明确的指导和命令 获得正确的信息督导能力 辅导和授权 评估下属的绩效 规范行为和观念 理事的能力（20%）行政能力 时间管理与程序 目标与工作标准设定 计划安排工作认知能力 问题确认与解决 决策与风险衡量 清晰思考与分析 现在学习的是第11页，共62页管理者的方向管理者的方向 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型现在学习的是第12页

6、，共62页职业经理十项管理技能职业经理十项管理技能技能一：角色认知技能二：时间管理技能三：有效沟通技能四：目标管理技能五：激励技能六：绩效评估技能七：领导技能八：教练（辅导）技能九：授权技能十：团队发展现在学习的是第13页，共62页角色认知现在学习的是第14页，共62页常见问题常见问题 1、心气浮躁。眼高手低-2、职责好象清晰，工作一来忙得不可开交-3、部门里面，有人忙得团团转，有人闲得手足无措-4、“上有老，下有小，中间还有兄弟找”5、整天忙着去救火，谁也不买帐-6、业务和管理的关注-现在学习的是第15页，共62页学习目标学习目标 目标1、了解巨变时代管理者面临的挑战 目标2、理解自己的职责

7、和部门管理的基本原则 目标3、把握自己在组织中扮演的角色 目标4、探讨走向成功的准则 现在学习的是第16页，共62页学习内容学习内容 第一部分第一部分 你的挑战你的挑战 第二部分第二部分 你的部门你的部门 第三部分第三部分 你的角色你的角色 第四部分第四部分 你的成功你的成功现在学习的是第17页，共62页老虎老虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会

8、面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？思考：我们面临着哪些挑战？思考：我们面临着哪些挑战？现在学习的是第18页，共62页 第一部分第一部分 你的挑战你的挑战 挑战缺乏进取心/不学习/等、靠、要/局限思考/自以为是 角色角色错位/忙就是好/官僚习气 心态心气浮躁/心态不正/归罪于外/雇佣思想/心理脆弱工作压力不理解上司和下属职业发展流动性最大管理是一门技能，必须规范化、标准化（时间/沟通）现在学习的是第19页，共62页 对部门价值的认知第二部分第二部分 你的部门你的部门现在学习的是第20页，共62页 部门价值部门价值部门是组织的职能单位每个部门对于实现组织的目标都是不可

9、替代的每个部门都有特定的职能有分工，同时要有协作，协作实现部门价值各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存u u误解一：自己部门的价值最大误解一：自己部门的价值最大u u误解二：部门的平等只是级别的平等误解二：部门的平等只是级别的平等u u误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的现在学习的是第21页，共62页部门价值部门价值 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公

10、司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？”人力资源部心中的自己现在学习的是第22页，共62页部门价值部门价值 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，那个严肃劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”其他部门对人力资源部的看法现在学习的是第23页，共

11、62页部门价值部门价值人数多寡引起的不平等花钱与挣钱引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等实权大小引起的不平等现在学习的是第24页，共62页部门职责部门职责职责没有标准化、规范化职责变来变去职责交叉职责缺位将部门职责等同于“势力范围”现在学习的是第25页，共62页职位管理职位管理职位管理，就是要将部门的所有职责、任务在全部门的各个职位中进行合理地分配。例：职位说明书（社保总经理）现在学习的是第26页，共62页职位管理的原则职位管理的原则每一个职位的工作职责要准确、全面一项工作职责只能有一个责任人不要设常人做不到的职位工作量合理现在学习的是第27页，共62页职位管理差的不良后果职位管理差的不良

12、后果苦乐不均，工作量差距大“运动式”管理工作职责分配比较随意，导致扯皮、推诿事件发生在公司或部门内，常有没人管的“死角”职责交叉，要么抢着管，要么无人管现在学习的是第28页，共62页 管理者到底扮演何种角色管理者到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的和短经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动不少于的管理活动不少于9分钟。分钟。第三部分第三部分 你的角色你的角色现在学习的是第29页，共62页管理者角色的三个方面管理者角色的三个方面

13、第一方面：人际关系角色第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者现在学习的是第30页，共62页角色认知角色认知三个维度三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理现在学习的是第31页，共62页 角色定位：经营者（上司）的替身替身角色认知角色认知作为下属作为下属下属的职权基础是上司的任命或委托，应对上司负责下属是上司的代表、是职务代理人，下属的言行要体现上司的意志。站在上司的角度在职权范围做事现在学习的是第32页，共62页 作为下属常

14、见误区作为下属常见误区 公司代表 VS 民意代表 公司代言人 VS 仅代表个人意见 经营者的替身 VS 同情者（同情、沉默、反对、支持）首先是执行，其次是沟通现在学习的是第33页，共62页讨论：经理不应做什么？讨论：经理不应做什么？+请分组讨论，时间10分钟。讨论结束时，由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现，至少列出不应做的5个方面或事项，每位代表发言时间2分钟。现在学习的是第34页，共62页角色认知角色认知作为上司作为上司 错位一：业务员错位一：业务员 错位二：领主错位二：领主 错位三：官错位三：官现在学习的是第35页，共62页角色认知角色认知作为上司作为上司 管理者管理者 领导者领导者 教

15、练教练 变革者变革者 游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者现在学习的是第36页，共62页管理者与领导者管理者与领导者管理者管理者领导者领导者b可以任命，可以自行 产生b不运用正式权力来影 响他人的活动b领导者不应都在做管理b被任命的b拥有合法职权进行奖惩，影响多办来自权力b所有的管理者都应当是领 导者领导是自然产生领导是自然产生现在学习的是第37页，共62页角色认知角色认知作为上司作为上司制定年度目标及年度计划向下属分解目标，帮下属制定工作计划建立部门政策下属绩效标准设定、评估和反馈帮助下属提升和改进审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告选择和面试员工管理者管理者通过他人达成目标

16、通过他人达成目标通过他人达成目标通过他人达成目标现在学习的是第38页，共62页角色认知角色认知作为上司作为上司激发下属主动地做事指导下属选择最有效的沟通渠道处理成员之间的冲突帮助下属提升能力有自愿的追随者领导者领导者不是职位的概念，而是一种行为方式不是职位的概念，而是一种行为方式不是职位的概念，而是一种行为方式不是职位的概念，而是一种行为方式现在学习的是第39页，共62页角色认知角色认知作为上司作为上司绩效共同体平等、协商的关系从对方的角度出发了解其绩效期望激发承诺建立约定共同学习绩效伙伴绩效伙伴不只是分派任务不只是分派任务不只是分派任务不只是分派任务现在学习的是第40页，共62页角色认知角色

17、认知作为上司作为上司一项国际调查表明，员工的工作能力 70%（OJT）是在直接上司的教练中得到的。不教会下属，下属的工作很难高效团队的成功，才是你的成功做你部门的校长，培养接班人不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力教练教练不能等下属们不能等下属们不能等下属们不能等下属们“实践出真知实践出真知实践出真知实践出真知”现在学习的是第41页，共62页角色认知角色认知作为上司作为上司制度不能做到尽善尽美，企业正常运行需要管理人员维护自下而上自上而下充分利用关联多的特点游戏规则制定者、维护者：游戏规则制定者、维护者：注意：注意：不要让自己成为不要让自己成为“贪污犯贪污犯”，也不要让自己成为，也不要让自己

18、成为“传话筒传话筒”现在学习的是第42页，共62页角色认知角色认知作为同事作为同事 作为同事，应当扮演什么角色？作为同事，应当扮演什么角色？现在学习的是第43页，共62页角色认知角色认知同级之间同级之间+一点小事找来找去+重要的事踢来踢去+本位主义+别人为自己做都是应当的+自己最重要现在学习的是第44页，共62页角色认知角色认知同级之间同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。现在学习的是第45页，共62页角色认知角色认知作为同事作为同事为什么

19、不愿把对方作为内部客户?公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差这是他份内的事现在学习的是第46页，共62页对职责理解的偏差：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！角色认知角色认知作为同事作为同事现在学习的是第47页，共62页角色认知角色认知作为同事作为同事内部客户的理念和行为:他是客户，我是供应商将同事当作外部客户克服“客户陷阱”（销售部门、职能部门）从以职

20、责为中心，向以内部客户的需求为中心转变让内部客户满意现在学习的是第48页，共62页角色认知角色认知作为同事作为同事“客户陷阱”的两种现象：第一种：让你做什么你就应该做什么第二种：为什么他不把我当客户？企业内部供应链互为客户：第一种：内部物流第二种：服务流第三种：信息流打分，是依流向进行的现在学习的是第49页，共62页角色认知角色认知作为同事作为同事让用户定货：共同制定公司目标 目标对话从客户那里发现商机 从内部客户那里确定工作目标和内容 绩效考核使工作成果指向其服务对象 建立沟通机制（晨会及目标设定），及时了解对方需求向以内部客户需求为中心转变现在学习的是第50页，共62页管理角色转变的意义管

21、理角色转变的意义少少了一位优秀的员工 多多了一个不称职的经理有的人穷其一生，都无法在这一点上进行改变有的人穷其一生，都无法在这一点上进行改变沈阳飞龙、亚细亚、巨人集团的共同教训沈阳飞龙、亚细亚、巨人集团的共同教训现在学习的是第51页，共62页角色的五大变化角色的五大变化 实现方式：野实现方式：野牛牛领头雁领头雁 工作方式：个性化工作方式：个性化组织化组织化 工作内容：做业务工作内容：做业务做领导做领导 控制方式：直控制方式：直接接间间接接 心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢尊重尊重 评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩团队业绩团队业绩现在学习的是第52页，共62页管理角色的五大转变管理角色的

22、五大转变个人业绩突出的两个办法：苦干个人业绩突出的两个办法：苦干+影响影响管理者，应该是组织运作的高手管理者，应该是组织运作的高手明代名宦张居正说，成功者分为三类：明代名宦张居正说，成功者分为三类：三等人用自才三等人用自才二等人用人才二等人用人才一等人用组织一等人用组织工作方式：个性化工作方式：个性化组织化组织化现在学习的是第53页，共62页管理角色的五大转变管理角色的五大转变业务人员工作绩效与业务技能相关业务人员工作绩效与业务技能相关管理者，却有数不胜数的非业务出身：如管理者，却有数不胜数的非业务出身：如IBM总裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖总裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖专业背景成

23、为选用的基本条件专业背景成为选用的基本条件工作内容：做业务工作内容：做业务做领导做领导现在学习的是第54页，共62页管理角色的五大转变管理角色的五大转变业务人员直接作用于业务流程，直接控制业务人员直接作用于业务流程，直接控制管理者，承担领导责任管理者，承担领导责任间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动下间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动下属的积极性属的积极性教练对球场上的球员说：教练对球场上的球员说：“你不行，我来！你不行，我来！”控制方式：直控制方式：直接接间间接接现在学习的是第55页，共62页管理角色的五大转变管理角色的五大转变业务人员不监督别人业务人员不监督别人管理者，有管理对象，不

24、能讨好别人管理者，有管理对象，不能讨好别人超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢尊重尊重现在学习的是第56页，共62页管理角色的五大转变管理角色的五大转变业务人员以自己的业绩为肯定业务人员以自己的业绩为肯定管理者的业绩是透过下属反映出来管理者的业绩是透过下属反映出来良将无赫赫之功良将无赫赫之功为下属打造平台为下属打造平台 评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩团队业绩团队业绩现在学习的是第57页，共62页 管理者的使命管理者的使命 履行 职责 组织、计划、控制、指挥、决策 利用 资源 人力、物力、财力 运用 技能方法 标准、评估方

25、法、改进措施、沟通、领 导、激励 达成 目标 个人的、部门的、公司的 促进 发展 个人、公司 使组织成员、股东、客户满意 第三部分第三部分 你的成功你的成功现在学习的是第58页，共62页 基层管理的特点基层管理的特点多维度管理很强的执行能力业务与管理两难创新与守成两难短、多、琐、浅现在学习的是第59页，共62页准则一：明确的目标准则二：做正确的事准则三：协作心态准则四：积极的心态准则五：克服打工心态准则六：有效沟通准则七：在客户身边准则八：追求卓越成功管理人员的八个准则成功管理人员的八个准则现在学习的是第60页，共62页 案例分析案例分析李明的烦恼（P2）现在学习的是第61页，共62页 小结小结能力取胜-练好内功管理者的角色管理的三个维度角色的五大转变管理者与领导者现在学习的是第62页，共62页