基本的激励理论.ppt

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1、现在学习的是第1页，共38页第一节第一节 激励概述激励概述弗鲁姆（弗鲁姆（Victor VroomVictor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（佐德克（ZedeckZedeck）和布拉德（）和布拉德（BloodBlood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（爱金森（AtchinsonAtchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。盖勒曼（盖勒曼（GellermanGellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（沙托（Sh

2、artleShartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。基于此，可对激励如下定义：基于此，可对激励如下定义：激励是指通过影响人们的内激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机激励的本质就是激发人的动机。一、激励的概念一、激励的概念现在学习的是第2页，共38页 人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。现在学习

3、的是第3页，共38页二、激励过程基本模式二、激励过程基本模式激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。现在学习的是第4页，共38页激励产生的根本原因可分为内因内因和外因外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。外在性需要和激励外在性需要和激励 这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是外在性

4、动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。内在性需要和激励内在性需要和激励 这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得三、内在激励与外在激励三、内在激励与外在激励现在学习的是第5页，共38页早期激励理论马斯洛需求层次论XY理论赫兹伯格双因素理论当代激励理论 阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论公平理论增强理论期望理论四、激励理论四、激励理论现在学习的是第6页，共38页 这一理论是由美国社会心理

5、学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次论(Hierarchy of Needs Theory).第二节第二节 需求层次理论需求层次理论 自我实现自我实现 审美需要审美需要 求知需要求知需要 尊重需要尊重需要 社交需要社交需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要马斯洛的需要层次图现在学习的是第7页，共38页贡献贡献（1）从人的需要出发研究人的行为，这一研究思路对管理学的行为研究和激励研究指明了方向。（2）理论本身对管理实践具有一定的指导意义问题问题（1）机械简单（2）没有涉及个人需要与组织目标之间如何结合这一关键命题。现在学习的是第8页，共38页自我实现

6、自我实现尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要20%控制企业80%发展的优异者80%控制企业20%发展的普通员工现在学习的是第9页，共38页第三节第三节 ERG理论理论生存需要（Existence）关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness）指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth）指个人自我发展与自我完善的需要耶鲁大学组织行为学教授克莱顿奥德弗对马斯洛的需求理论进行了修改：现在学习的是第10页，共38页生存、关系、成长三种需要的内在联系图生存、关系、成长三种需要的内在联系图需要受挫G需要受挫

7、R需要受挫E需要受挫愿望加强着重G需要着重R需要着重E需要需要满足G需要满足R需要满足E需要满足图示说明：满足 前进 受挫 倒退现在学习的是第11页，共38页第四节第四节 双因素理论双因素理论赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923-)美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。赫茨伯格赫茨伯格他经过调研认为：他经过调研认为：他经过调研认为：他经过调研认为：一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人一方面是

8、人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为称为称为称为“保健因素保健因素保健因素保健因

9、素”。另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称

10、为则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为“激励因素激励因素激励因素激励因素”。现在学习的是第12页，共38页导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25现在学习的是第13页，共38页DissatisfactionSatisfactionTraditional ViewHerzbergs ViewHygiene factors DissatisfactionNo Dissatisfac

11、tion-Quality of Supervision-Pay-Company policies-Physical working conditionsMotivators No satisfactionSatisfaction-Personal growth-Responsibility-Achievement现在学习的是第14页，共38页 修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。不是所有的需要得到满足都

12、能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。激励因素是以工作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。由于工作本身就有报酬，所以指向工作时 也就有可能调动内在的积极因素。倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：现在学习的是第15页，共38页 保健因素和激励因素不

13、是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。现在学习的是第1

14、6页，共38页双因素理论与需要层次理论的关系双因素理论与需要层次理论的关系现在学习的是第17页，共38页案例：其实你不懂我的心案例：其实你不懂我的心圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了”其实谁不懂谁的心？其实谁不懂谁的心？如何你是

15、企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？发放福利？现在学习的是第18页，共38页第五节第五节 成就需要理论成就需要理论美国心理学家麦克莱兰从另一个角度提出了他的工作激励理论：人有美国心理学家麦克莱兰从另一个角度提出了他的工作激励理论：人有三种基本的激励需要：三种基本的激励需要：（一）对权力的需要（一）对权力的需要 （二）对归属的需要（二）对归属的需要 （三）对成就的需要（三）对成就的需要激励需要理论对我们的启发：具有高成就需要的激励需要理论对我们的启发：具有高成就需要的人人，在组织中起，在组织中起着着导向导向作用，能作用

16、，能导致导致高成就组织的产生。高成就组织的产生。管理者的责任管理者的责任就是要就是要培培养和塑造养和塑造出富有出富有创造精神和高成就需要创造精神和高成就需要的的人人。高成就需要的人，高成就需要的人，不是与生俱来的。不是与生俱来的。组织组织应当为人才的成长应当为人才的成长创造创造良好的良好的条件条件。现在学习的是第19页，共38页第六节第六节 期望理论期望理论 弗罗姆弗罗姆(V.H.Vroom)简介：简介：维维克克托托弗弗罗罗姆姆，美美国国著著名名心心理理学学家家和和行行为为科科学学家家。早早年年于于加加拿拿大大麦麦吉吉尔尔大大学学获获得得学学士士及及硕硕士士学学位位，后后于于美美国国密密执执安

17、安大大学学或或博博士士学学位位。他他曾曾在在宾宾州州大大学学和和卡卡内内基基一一梅梅隆隆大大学学任任教教，并并长长期期担担任任耶耶鲁鲁大大学学管管理理科科学学“约约翰翰塞塞尔尔”讲讲座座教教授授兼兼心心理理学学教教授授。1964年年在在工工作作与与激激励励一一书书中中提提出出了了期期望望模模式式。它它是是一一种种通通过过考考察察人人们们的的努努力力行行为为与与其其所所获获得得的的最最终终奖奖酬酬之之间间的的因因果果关关系系，来来说说明明激激励励过过程程，并并以以选选择择合合适适的的行行为为达达到到最最终终的的奖奖酬酬目目标标的的理理论论。这这种种理理论论认认为为，当当人人们们有有需需要要，又又

18、有有达达到到目目标标的的可可能能时时，积积极极性性才才能能高高。激激励励水水平平取取决决于于期期望望值值和和效效价价的乘积。的乘积。“People“People willwill do what they do what they cancan do when they do when they wantwant to do it.”to do it.”现在学习的是第20页，共38页 用公式表示：用公式表示：用公式表示：用公式表示：激励力激励力激励力激励力=效价效价效价效价 X X X X 期望值期望值期望值期望值 M(motivation)E(expectancy)V(valence)激励力

19、：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。期期望望值值：是是指指通通过过特特定定活活动动所所导导致致的的既既定定目目标标的的实实现现的的概概率率，即即主主观观估估计达到目标的可能性。计达到目标的可能性。效效价价：指指人人对对某某一一目目标标的的重重视视程程度度与与评评价价高高低低，即即对对成成果果的的偏偏好程度。好程度。现在学习的是第21页，共38页期望值与效价结合的情况有以下七种：期望值与效价结合的情况有以下七种：E高 V高=M高 强激励E中 V中=M中 中激励E低 V低=M低 弱激励E高 V低=M低 弱激励E低 V高=M低 极弱激

20、励或无激励E0 V高=M0 无激励E高 V0 =M0 无激励现在学习的是第22页，共38页 期期望望理理论论的的现现实实意意义义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。现在学习的是第23页，共38页期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：1、人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。2、一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩

21、效的期望。3、报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。4、人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。现在学习的是第24页，共38页具体说，应该从以下几个方面着手：1、树立目标，激发期望心理、树立目标，激发期望心理 在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工作。确立目标，激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。需要指出的是；目标过高，令人望而生畏

22、；目标过低，使人轻而易举；这都不能激发人的积极性。此外，还有一个目标价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的目标，同样不能起到调动积极性的作用。实践证明，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。现在学习的是第25页，共38页2、运用期望值调动积极性、运用期望值调动积极性 由于人们的经验、能力、需要等方面的不同，因而对同一客观事物的期望概率也不一样；又由于人的期望概率常与环境和事物发展的结果出现矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有三种情况：一是结

23、果小于期望值时一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时二是结果等于期望值时，人会产生不出所料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时三是结果大于期望值时，人会产生出乎意料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。在调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带来的消极情绪。现在学习的是第26页，共38页3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。、把人的期望方向引导到正确轨道上来。由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素的影响，一些人期望的目标

24、和方向难免不切实际或偏离正确轨道。所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的。现在学习的是第27页，共38页第七节第七节 公平理论公平理论 公公平平理理论论又又称称社社会会比比较较理理论论，它它是是美美国国行行为为科科学学家家亚亚当当斯斯（JSAdams)在在工工人人关关于于工工资资不不公公平平的的内内心心冲冲突突同同其其生生产产率率的的关关系系、（1962，与与罗罗森森鲍鲍姆姆合合写写）、工工资资不不公公平平对对工工作作质质量量的的影影响响（1964，与与雅雅各各布布森森合合写写）、社社会会交交换换中中的的不不公公平平（1965）等等著著作作中中提提出出来来的的一一种种激激励励理理论论。该

25、该理理论论从从奖奖酬酬角角度度着着手手，侧侧重重于于研研究究工工资资报报酬酬分分配配的的合合理理性性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平性及其对职工生产积极性的影响。现在学习的是第28页，共38页公平应符合以下公式公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy其中，其中，Ox/Ix自己所得报酬及投入量自己所得报酬及投入量 Oy/Iy比较对象所得报酬及投入量比较对象所得报酬及投入量若若 前项前项=后项后项-公平感公平感 前项前项后项后项-负疚感负疚感 前项前项后项后项-委屈感，产生不公平感的主要根源委屈感，产生不公平感的主要根源.不公平感是一种主观感受，对工作能产生不不公平感是一种主观感受，对工

26、作能产生不良感应。良感应。最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。取发牢骚和自我心理调整的方法。现在学习的是第29页，共38页如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议如何在企业薪酬管理中运用公平理论？下面是一些建议（12方面）方面）（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一

27、定要做好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。现在学习的是第30页，共38页（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导，如

28、模拟发泄室、说明教育和心理辅导等。现在学习的是第31页，共38页 此外，比比斯斯和和莫莫克克（Bies&Moag,1986）提出了互动公平（Interactional Justice）。他们主要关注的是当执行程序时，人际处理方式的重要性。格格林林伯伯格格（Greenberg）认为互动公平有两种：一一种种是是人人际际公公平平，即在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等：另另一一种种是是信信息息公公平平，主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序，或者要用特定的方式分配结果。现在学习的是第32页，共38

29、页自学内容：强化理论、目标设置理论、知识经济时代的激励手段及人性假设等内容。现在学习的是第33页，共38页强化理论强化理论 由美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯斯金金纳纳（Skinner）在巴巴甫甫洛洛夫夫的条件反射论、华华生生的行为主义论和桑桑代代克克的学习理论的基础上提出的一种新行为主义理论，主要是研究行为结果对动机的反作用。理论要点理论要点斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：（1）令人愉快的行为发生表扬、奖励行为重复发生（正强化）（2）令人愉快的行为发生轻视、不予理睬行为淡化（自然消退）（3）令人不快的行为发生强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚）（4）令人不快的行

30、为发生警告、否定为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）现在学习的是第34页，共38页表表 强强化的化的类类型及其效果型及其效果类类 型型强强化方式化方式效效 果果连续性强化在每一次反应后，随即给予强化物1.可获稳定的、高的绩效，其持续时间与每次反应以后即给予强化的持续时间相同2.高的强化频率可能导致过早的厌烦3.当取消强化时，行为迅速减弱4.适合于新发生的不稳定的或低效率的反应间歇性强化不是在每次反应后就给予强化物1.可产生高的反应频率2.低的强化频率可避免过早的厌烦3.适合于稳定的或高效率的反应固定的比例在给予强化前，必须宣布一个固定的反应的数量1.当固定的比率为1：1（每次反应均予强化时），与

31、连续强化相同2.有助于产生一个高的强有力而稳定的反应比率变动的比例在给予强化前，必须宣布一个变动的或随机的反应数量可产生一个高的反应比例，它是强有力的、稳定的，可以阻止自然消退固定的间隔时间在一个时间间隔后，强化第一个反应可产生一个不稳定的反应模式。在强化以后，反应即成为缓慢无力的形式；而在强化以前，反应即转变为快速有力的形式变动的间隔时间在变动的或者随机的时间间隔过去后，强化第一个反应有助于产生一个高的反应比率，它是强有力的，可以阻止自然消退现在学习的是第35页，共38页目标设置理论目标设置理论 洛克（Edwin A.Locke）于1967提出目标设置理论（Locke&Latham,1990

32、）。该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接的动力，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。（是较新的激励理论，越来越引起行为科学家们的广泛兴趣。）另一管理学家休斯（C.L.Hughes）更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人的需要。因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。现在学习的是第36页，共38页图：当代激励理论的整合图：当代激励理论的整合公平性比较（产出/投入A）/(产出/投入B)个人努力高成就需要目标引导行为客观的绩效评估系统机会强化绩效评估标准主观需要个人目标组织奖励个人绩效能力现在学习的是第37页，共38页不要忘记了能力和机会不要忘记了能力和机会!绩效绩效=f（AM）or绩效绩效=f（AMO）动机理论还受文化的制约！动机理论还受文化的制约！现在学习的是第38页，共38页