挂耳咖啡公司工程管理规划.docx

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1、挂耳咖啡公司工程管理规划xxx有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目名称及建设性质5二、 项目承办单位5三、 项目实施的可行性6四、 项目建设选址7五、 建筑物建设规模7六、 项目总投资及资金构成8七、 资金筹措方案8八、 项目预期经济效益规划目标8九、 项目建设进度规划9第二章 工程项目周期11一、 工程项目周期及阶段划分11二、 工程项目各阶段主要工作内容11第三章 工程项目的概念、特征及其分类15一、 工程项目的特征15二、 工程项目的分类17第四章 项目管理组织结构的基本形式20一、 职能式20二、 矩阵式22第五章 组积计划26一、 团队组织计划26二、 组织与组织计划的含义3

2、0第六章 工程项目施工招标投标34一、 投标文件编制与送达34二、 确定招标方式和发布招标信息42第七章 工程项目咨询服务招标投标46一、 工程咨询服务费用计算46二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序52第八章 工程项货物采购合同管理59一、 材料采购合同的主要内容59二、 设备采购合同的主要内容61第九章 工程项目咨询服务合同管理78一、 勘察合同的主要内容78二、 设计合同的主要内容86第十章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排89一、 工作顺序安排89二、 工作定义101第十一章 工程项目进度计划制定106一、 制定进度计划的方法106二、 进度计划编制的成果107第十二章

3、工程项目总投资组成与计算111一、 工程项目总投资组成111二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算113第十三章 工程项目设计阶段投资控制127一、 施工图预算的编制与审查127二、 设计概算的编制与审查140第十四章 工程项目试运行阶段的质量管理155一、 试运行阶段的工作内容155二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容155第十五章 工程项目准备阶段的质量管理157一、 勘察阶段质量管理的工作内容157二、 勘察设计质量管理的依据159第十六章 职业健康安全与环境管理体系162一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点162二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤167第十七

4、章 工程项目安全管理171一、 工程项目前期阶段的安全管理171二、 应急预案和事故处理176第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称挂耳咖啡公司（二）项目建设性质本项目属于扩建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx有限公司（二）项目联系人郑xx（三）项目建设单位概况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服

5、务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升

6、核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。三、 项目实施的可行性（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行

7、业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约92.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积129395.39，其

8、中：主体工程83550.28，仓储工程19206.56，行政办公及生活服务设施14960.75，公共工程11677.80。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资48623.24万元，其中：建设投资37599.41万元，占项目总投资的77.33%；建设期利息977.75万元，占项目总投资的2.01%；流动资金10046.08万元，占项目总投资的20.66%。（二）建设投资构成本期项目建设投资37599.41万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用32001.98万元，工程建设其他费用45

9、37.45万元，预备费1059.98万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资48623.24万元，其中申请银行长期贷款19954.06万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：101300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：81464.36万元。3、净利润（NP）：14485.03万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.95年。2、财务内部收益率：21.52%。3、财务净现值：13889.09万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划

10、24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积61333.00约92.00亩1.1总建筑面积129395.39容积率2.111.2基底面积39253.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩395.912总投资万元48623.242.1建设投资万元37599.412.1.1工程费用万元32001.982.1.2工程建设其他费用万元4537.452.1.3预备费万元1059.982.2建设期利息万元977.752.3流动资金万元10046.083资金筹措万元48623.243.1自筹资金万元28669.183.2银行贷款万元19954.064营业收入万元101

11、300.00正常运营年份5总成本费用万元81464.366利润总额万元19313.377净利润万元14485.038所得税万元4828.349增值税万元4352.2310税金及附加万元522.2711纳税总额万元9702.8412工业增加值万元33036.3013盈亏平衡点万元42772.99产值14回收期年5.95含建设期24个月15财务内部收益率21.52%所得税后16财务净现值万元13889.09所得税后第二章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利

12、完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。二、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性

13、研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包

14、人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束

15、。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不

16、包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根

17、据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。第三章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现

18、时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可

19、逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的

20、难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、

21、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。二、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要，依

22、据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目（Productive Sector Projects):包括工业和农业类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务效益

23、较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):

24、包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。第四章 项目管理组织结构的基本形式一、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资

25、源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段

26、时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当

27、项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。

28、项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。二、 矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安

29、排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管

30、理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源

31、力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。(三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有：项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行。所以，易出现交流、沟

32、通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。第五章 组积计划一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来

33、做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要

34、有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层

35、级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责

36、，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的

37、层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加

38、入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。(四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的

39、不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。二、

40、组织与组织计划的含义(一）项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二）项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队有关人

41、员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说，项目团队组织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力，对项目团队组织计划应进行定期审查，如果开始制定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改。(三）项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定，有利于

42、项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四）影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门

43、之间的运作方式。组织领导及成员的素质。第六章 工程项目施工招标投标一、 投标文件编制与送达投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。招标人的任何不具独立法人资格的附属机构（单位)，或者为招标项目的前期准备或者监理工作提供设计、咨询服务的任何法人及其任何附属机构（单位），都无资格参加该招标项目的投标。投标文件是投标人对招标人发出的招标文件进行响应的书面文件，旨在让招标人了解自己的投标报价和实力，进而选择自己。(一）投标文件编制原则投标文件的编制应遵循下列原则和要求：(1)投标人应按招标文件的规定和要求编制投标文件；(2)投标文件应对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应；(3)投标报价应

44、依据招标文件中商务条款的规定，国家公布的统一工程项目划分、统一计量单位、统一计算规则及设计图纸、技术要求和技术规范编制；(4)根据招标文件中要求的计价方法，并结合施工方案或施工组织设计，投标人自身的经营状况、技术水平和计价依据，以及招标时的工程要素市场状况，确定企业利润、风险金、措施费等，作出合理报价；投标报价应由工程成本、利润、税金，保险、措施费以及采用固定价格的风险金等构成；投标人不得以低于成本的报价竞标，也不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标。(二）投标文件内容主要内容投标文件一般包括下列内容：(1)投标函；(2)投标报价；(3)施工组织设计；(4)商务和技术偏差表。投标人

45、根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。投标保证会招标人可以在招标文件中要求投标人提交投标保证金。投标保证金除现金外，可以是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票。投标保证金不得超过项目估算价的百分之二，且最高不得超过八十万元人民币。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。投标人应当按照招标文件要求的方式和金额，将投标保证金随投标文件提交给招标人或其委托的招标代理机构。依法必须进行施工招标的项目的境内投标单位，以现金或者支票形式提交的投标保证金应当从其基本账户转出。(三）投标文件送达与签收送达及签收要求投标人应当在

46、招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件密封送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当向投标人出具标明签收人和签收时间的凭证，在开标前任何单位和个人不得开启投标文件。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。重新招标或终止招标依法必须进行施工招标的项目提交投标文件的投标人少于3个的，招标人在分析招标失败的原因并采取相应措施后，应当依法重新招标。重新招标后投标人仍少于3个的，属于必须审批、核准的工程建设项目，报经原审批、核准部门审批、核准后可以不再进行招标;其他工程建设项目，招标人可自行决定不再进行招标。除不可抗力原因外，招标人在发布招标公告、发出投标邀请书后或者售出招标文件或资格预审文件后不得终止招标。招标人终止招标的，应当及时发布公告，或者以书面形式通知被邀请的或者已经获取资格预审文件、招标文件的潜在投标人。已经发售资格预审文件、招标文件或者已经收取投标保证金的，招标人应当及时退还所收取的资格预审文件、招标文件的费用，以及所收取的投标保证金及银行同期存款利息。(四）投标文件补充、修改或撤回投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改、替代或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。补充、修改的内容为投标文件的组成部分。