电机芯片公司企业战略管理方案_参考.docx

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1、泓域/电机芯片公司企业战略管理方案电机芯片公司企业战略管理方案目录一、 精简3二、 杠杆收购3三、 并购的类型5四、 并购的历史6五、 战略联盟主要的表现形式7六、 战略联盟的主要动因8七、 增长型战略的适用条件11八、 增长型战略的定义与特征14九、 紧缩型战略的优缺点15十、 紧缩型战略的类型16十一、 波士顿咨询集团矩阵分析法20十二、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法25十三、 战略制订框架27十四、 战略的建立与选择过程28十五、 公司简介29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十六、 项目简介31十七、 SWOT分析35十八、 法人治理结构41一、 精简精简是指

2、减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时，精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而，精简又是必

3、不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和公平，精简战略才会变得更有效。二、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。

4、公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在58年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线

5、，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩。研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。三、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。（1）合并，A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在。（2）收购，A公司购买B公司的全部资产和负债

6、，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。（3）控股，A公司购买B公司的部门股票，或向B公司注入资金，达到控股程度，A和B公司均继续经营，A公司成为母公司，B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累；二是通过科学技术或生产方式的重大突破；三是通过兼并或收购（或合称并购）。其中，第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业，仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来，就并购了300多家

7、高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。四、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在18991903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占

8、美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在19151930年之间，19281929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，19671969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于19751992年间，19881999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出

9、现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购目标也逐渐拓展到国际市场。五、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方

10、有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。六、 战略联盟的主要动因1、提升企业的

11、竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利

12、于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复

13、劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，

14、并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部

15、化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。七、 增长型战略的适用条件在动态的竞争环

16、境中，增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以，采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区，增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题，所以我们必须明确其使用的条件。（1）企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，

17、从需求的角度看，如果宏观和微观环境的走势都较为乐观，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。（2）增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。（3）公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就

18、显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念，既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。（4）判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一

19、定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。增长型战略遵循这样一种思路：首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其，次，如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化增加新业务；最后，如果原来的经营框架已无法发展，或有更好的机会，也可以考虑发展与目前业务无关但是有很强吸引力的业务，实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略：密集发展战略、一体化成长战略（纵向、横向）和多元化战略。八、 增长型战略的定义与特征增长型战略，又称为扩张型战略或发展型战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型

20、战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。（1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。（2）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。（3）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非

21、价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。（4）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。（5）与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要

22、有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。九、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点

23、上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。十、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的

24、发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员

25、，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务

26、周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企

27、业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获

28、得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者

29、的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。十一、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司，它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，

30、通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次，就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的

31、市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。1）问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市

32、场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2）明星这类业务的产业增长率高，有进一步发展的机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务，未来发展的前景将十分暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决

33、策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3）现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须继续加大对这些业务的投入。4）瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略，通过大规模的

34、资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司沉重的负担。3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来。（2）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。（3）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。（4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分

35、析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务。但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。（1）市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简单。（2）计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。（3）市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高赢利。（4）由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。（5）由

36、于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后，汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵，用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为迅速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级。十二、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中

37、。SWOT分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。因此，SWOT分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位。（1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。（2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。（3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。（4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。通常情况下，企业首先采用WO、ST或WT战略从而达到能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣

38、势从而充分发挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。建立SWOT矩阵通常包括以下8个步骤。（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部劣势。（5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中。（6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中。（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中。其中，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段。值得注意

39、的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在SWOT矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略。现以重庆市某房地产企业在2010年的情况为例，来具体说明SWOT矩阵的分析方法。SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出

40、权重与专家评分之积作为比较的准则。这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与指示。十三、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为决策阶

41、段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。十四、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑

42、和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势。十五、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：谢xx3、注册资本：670万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局

43、6、成立日期：2012-3-127、营业期限：2012-3-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主

44、要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3920.493136.392940.37负债总额1413.151130.521059.86股东权益合计2507.342005.871880.51公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13816.3111053.0510362.23营业利润3231.722585.382423.79利润总额2637.252109.801977.94净利润1977.941542.791424.12归属于母公司所有者的净利润1977.941542.791424.12十六、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限公司

45、（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约25.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积16667.00（折合约25.00亩），预计场区规划总建筑面积31658.32。其中：主体工程19333.03，仓储工程7951.67，行政办公及生活服务设施2536.31，公共工程1837.31。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项

46、目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产

47、管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。随着集成电路行业的不断发展，芯片的制程等工艺不断更迭换代，进而对晶圆制造和封装测试等工序提出了更高的要求，对企业的生产管理能力、资金投入、人员投入等多个方面的要求也相应提高，因此，集成电路行业发生了专业化分工，芯片设计企业为保持芯片产品的竞争优势，将资源与资金投入到产品研发上，选择将晶圆制造与封装测试等

48、环节委托给外部专业厂商进行，推进了Fabless模式的形成以及芯片设计行业的发展。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资10894.57万元，其中：建设投资8977.64万元，占项目总投资的82.40%；建设期利息116.76万元，占项目总投资的1.07%；流动资金1800.17万元，占项目总投资的16.52%。2、建设投资构成本期项目建设投资8977.64万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用7504.48万元，工程建设其他费用1196.76万元，预备费276.40万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析