珍珠棉项目人力资源管理方案_范文.docx
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1、泓域/珍珠棉项目人力资源管理方案珍珠棉项目人力资源管理方案xxx集团有限公司目录一、 项目简介4二、 绩效考评方法的分类8三、 制订绩效改善计划的程序10四、 绩效管理的职责划分11五、 绩效考评主体的分类和比较14六、 岗位评价的特点23七、 岗位评价的基本功能23八、 进行岗位评价的基本原则25九、 员工福利预算的编制程序27十、 员工福利的概念28十一、 公司简介29公司合并资产负债表主要数据30公司合并利润表主要数据30十二、 投资计划31建设投资估算表32建设期利息估算表33流动资金估算表35总投资及构成一览表36项目投资计划与资金筹措一览表37十三、 项目实施进度计划38项目实施进
2、度计划一览表38十四、 项目经济效益评价40营业收入、税金及附加和增值税估算表41综合总成本费用估算表42利润及利润分配表44项目投资现金流量表46借款还本付息计划表48一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约27.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积18000.00(折合约27.00亩),预计场区规划总建筑面积31166.46。其中:主体工程20991.96,仓储工程3736.80,行政办公及生活服务设施3828.42,公
3、共工程2609.28。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的
4、技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技
5、术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。珍珠棉,是一种新型环保的包装材料,是由低密度聚乙烯脂经物理发泡产生无数的单独气泡构成,具有隔水防潮、防震、隔音、保温、可塑性能佳、韧性强、循环再造、环保、抗撞力强等诸多优点,亦具有很好的抗化学性能,是传统包装材料的理想代替品。珍珠棉既满足了现代社会环保的要求,又能够满足运输包装需求,因此作为包装材料需求旺盛,行业得到快速发展。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12862.51万元,其中:建设投资10246.49万元,占项目总投资的7
6、9.66%;建设期利息285.72万元,占项目总投资的2.22%;流动资金2330.30万元,占项目总投资的18.12%。2、建设投资构成本期项目建设投资10246.49万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用8977.85万元,工程建设其他费用959.11万元,预备费309.53万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入23600.00万元,综合总成本费用20252.55万元,纳税总额1770.25万元,净利润2433.52万元,财务内部收益率12.11%,财务净现值553.39万元,全部投资回收期7.12年。2、主要数据及技
7、术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积18000.00约27.00亩1.1总建筑面积31166.46容积率1.731.2基底面积10800.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩371.702总投资万元12862.512.1建设投资万元10246.492.1.1工程费用万元8977.852.1.2工程建设其他费用万元959.112.1.3预备费万元309.532.2建设期利息万元285.722.3流动资金万元2330.303资金筹措万元12862.513.1自筹资金万元7031.403.2银行贷款万元5831.114营业收入万元23600.00正常运营年份5总成本费用
8、万元20252.556利润总额万元3244.697净利润万元2433.528所得税万元811.179增值税万元856.3210税金及附加万元102.7611纳税总额万元1770.2512工业增加值万元6347.5713盈亏平衡点万元11978.96产值14回收期年7.12含建设期24个月15财务内部收益率12.11%所得税后16财务净现值万元553.39所得税后二、 绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时,可以根据被考评对象的性质和特点,分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标,对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同,从绩效管理的考评内容上看,绩效考评可以分为品质主导型、行为
9、主导型和效果主导型。(一)品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”,重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词,所以很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质,如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。(二)行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标,以考评员工
10、的工作行为为主,重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果,考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如,商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对公司影响很大,因此,公司要重点考评其日常行为表现。(三)结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”,重点考量“员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩,而不关心员工和组织的行为和工
11、作过程,所以考评的标准容易确定,操作性很强。例如,著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用,对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说,结果主导型的绩效考评,首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准,然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。三、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标
12、的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工作任务时)3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及绩效改善计划实施
13、效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案。总之,绩效改进计划必须具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得成效。四、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。(一)各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用,而由于绩效管理是逐级实施,因此不同级别的人员
14、所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式,与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价,得出各个部门主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通,共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施,2、部门主管的职责。(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。(3)
15、绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价,得出各个班组主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通,共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。(3)绩效考评。对下属员工的绩效进行评价,得出各个下属员工的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈
16、。通过与员工的面谈和沟通,共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。(二)人力资源部门的职责尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责,但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改进方案和措
17、施。6、根据绩效管理的结果,制订相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,因此,掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评,它不是处分员工的方式,也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中,应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析,并提出相应的改进措施。五、 绩效考评主体的
18、分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级,外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业
19、绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力,将会削弱他们对下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作
20、是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次,并且与考评对象经常有工作联系。研究表明,同级考评的信度与效果都很高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事
21、对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是,反对同级考评的人指出,使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特
22、别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩效考评为较高的等级(3)本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时,还采用员工自我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这
23、一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如,一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人
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