焊接材料公司企业战略评估【范文】.docx
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1、泓域/焊接材料公司企业战略评估焊接材料公司企业战略评估xx集团有限公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 企业战略评估7一、 企业技术创新的内部组织模式7二、 企业技术创新的外部组织模式11三、 技术贸易18四、 知识产权管理31五、 技术创新决策的评估方法37六、 技术创新战略41七、 产品策略51八、 促销策略55九、 品牌58十、 品牌资产60十一、 市场62十二、 市场营销观念63十三、 薪酬管理的含义及其影响因素65十四、 基本薪酬设计69十五、 绩效考核的内容和标准77
2、十六、 绩效考核的步骤与方法79第三章 项目背景分析88一、 产业环境分析88二、 行业基本风险特征88三、 必要性分析89第四章 人力资源分析91一、 人力资源配置91二、 员工技能培训91第五章 项目风险分析93一、 项目风险分析93二、 项目风险对策95第六章 SWOT分析97一、 优势分析(S)97二、 劣势分析(W)98三、 机会分析(O)99四、 威胁分析(T)99第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx集团有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:谢xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础
3、上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案
4、,满足高端市场高品质的需求。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约19.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利
5、,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8044.95万元,其中:建设投资6214.87万元,占项目总投资的77.25%;建设期利息86.79万元,占项目总投资的1.08%;流动资金1743.29万元,占项目总投资的21.67%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资8044.95万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)4502.49万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3542.46万元。四、
6、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):15000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):12153.38万元。3、项目达产年净利润(NP):2080.28万元。4、财务内部收益率(FIRR):19.88%。5、全部投资回收期(Pt):5.74年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):6120.52万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 企业战略评估一、 企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体,必须在内部形成一整套技术创新体系,并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相
7、适应的技术创新组织结构模式。(一)内企业美国学者吉福德平肖第三在其著作创新者与企业革命一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新,允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作,从事自己感兴趣的创新活动,并且可以利用企业的现有条件,如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征,但是创新的风险和收益均由所在企业承担,因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”,由内企业家创建的企业称为“内企业”。内企业家与企业家是有差别的,其根本的不同在于,内企业家的活动局限在企业内部,其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。内企业由少数几个人组成,基本上没有分工,自主决策、自主开发,而且
8、其运作方式基本上是非正式的,所以,内企业是结构最为简单、行动最为灵活的创新组织形式。它对激发创新意识,实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的轨道。围绕产品创新改变生产方式和营销方式,使原企业摆脱了旧的运行机制,实现了一部分资本和人员的优化重组。实践证明,这类模式较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾。(二)技术创新小组技术创新小组产生于第二次世界大战期间。当时,美国、英国的科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题,相继成立了“作业分析小组”,进行技术攻关,这便是早期的技术创新小组形式。经过几十年的演化,技术创新小组日益成为企业技术创新活动不
9、可缺少的有机组成部分,在企业技术创新活动中扮演着十分重要的角色,甚至起着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是:技术创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的,组成人员少,但工作效率却很高;一般情况下,技术创新小组可由企业研究开发、生产、营销和财务等部门人员组成,这些人员在一定时期内脱离原部门工作,完成创新任务之后就随之解散;技术创新小组是一个开放性组织,小组成员随着技术项目的需要增加或减少;技术创新小组具有明确的创新目标和任务,企业高层主管对创新小组充分授权,完全由创新小组成员自主决定工作方式;小组
10、成员既要接受原部门的领导,又要接受技术创新小组的领导,其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构;技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系,而是工作中的协作与合作关系,多为扁平型结构。因此,技术创新小组是一个自由联合体,可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨部门的效率损失,而且体制灵活,是最适合中小企业的一种技术创新组织形式。技术创新小组的优点:淡化纵向和横向的直线权力制,个人决策变为小组成员共同决策,减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横向信息交流障碍导致的部门之间的矛盾,小组接近“自由人联合体”,更容易具有认同感、归属感、成就感,具有更多的自由意识。(三)新事业发展部新事业发展部是大企业
11、为了开创全新事业而单独设立的组织形式,是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。全新事业可能是重大的产品创新,也可能是全新的工艺创新。由于重大的技术创新伴有很大的风险,所以建立这种创新组织形式是十分必要的。新事业发展部拥有很大的决策权,只接受企业最高层的领导。这类组织是一种固定性的组织,多数由若干部门抽调专人组成,是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。新事业发展部的设立和发展,为企业开展多元化经营提供了组织支持,也为企业进行重大创新提供了一种适宜的组织环境。因为重大创新意味着巨大的风险,如果将它纳入某一事业部,就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到影响;扰乱正常的经营秩序,从而很容易
12、受到排斥。此外,重大创新在管理模式、协作关系甚至价值体系、工作方式等方面都与现有体系发生冲突,因此,重大创新很难在现有体系内开展;识能借助于设立新的部门来开展这种全新的事业。创新不能一味地追求分权,重大创新需要集权;因为它在一定程度上意味着风险和利益的重新分配,因此,在设立新事业发展部以后,应该充分授权,使它在创新过程中表现出高效率。企业技术中心也称企业技术研发中心或企业科技中心,是企业特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织,在本企业(行业)的科技开发活动中,起着主导和牵奖作用,具有权威性,处于核心和中心地位。技术中心并不仅仅从事研究开发,同时它还是企业的试验检测中心、情报信息中心、数
13、据处理中心和教育培训中心。它是科学与生产整体化发展的现代企业技术创新组织形式之一。企业技术中心一般采取矩阵式组织架构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制由不同专业技术人员组成跨部门的课题组。根据项目的进展情况,企业技术中心的主要职责包括:开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究,促进其产生经济效益;开展企业重大产品和关键技术的研究开发,对引进的新技术进行消化吸收,并进行二次开发;开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验;参与企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行;积极推进产学研相结合,加强国内外技术交流与合作。二、 企业技术创新的
14、外部组织模式(一)产学研联盟产学研合作按合作主体的关系可分为校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式。(1)校内产学研合作模式。高校为促进教学与科研结合,促进科研成果转化为生产力,筹措教育经费,利用校内自身的有形资产和无形资产、自己研究出的科技成果和人才优势,创办自主经营、自负盈亏的经济实体,并将经营实体与教学实习基地合二为一,以达到人才培养、科研发展与经营效益并举的目的。(2)双向联合体合作模式。高校的主要任务是培养人才,学校市场开发能力弱,校内企业资产薄弱:市场化的经营与生产不是高校的优势。在这种情况下,高校的产学研有必要与校外企业结合。通过这种合作方
15、式,校外企业获得了人才、成果与技术的有力支撑,提高了企业开发新产品的能力,促进了企业的不断发展与市场份额的提高。该模式的特点是:迅速直接,合作多以单个项目或成果为主,优势互补明显,主要侧重次性操作,技术转让、项目转让、服务咨询、以员培训是其主要形式,转让或项目履行完成,合作终止,学校无须再投资,不承担什么险,然而,这种合作模式由于受限于直接利益双方,因行业差异导致各自不同的出发点,引发例如观念与认识上、权益与利益上、信息与沟通上、经费与政策上等方面的分歧难以调和,致使合作成功率不高。(3)多向联合体合作模式。市场是有风险的,谁都想把风险化解到最低程度。有的成果,特别是大型项目,尽管有市场,但因
16、投资大,是双方合作也无法承担的,于是就出现了以三主体为主要形式的多向合作模式。三主体包括技术成果方。该模式的特点是:合作紧凑规范、风险低、合作期限长、潜力大、收益明显。由于投资需求大,出资方非常谨慎,合作前期的谈判颇费周折,有的技术成果方涉及多所高校,几方同样存在着权益与利益的问题,故成功率较低。该模式追求的是规模效益。(4)中介协调型合作模式。由于前几种合作主体都是直接利益方,在合作的整个过程中,有的分歧难以消除,如技术成果是否成熟、资金投入是否到位、产品开发与市场进入是否有效、权益与利益的拥有与分配标准是否规范等。另外,经常因为信息交流渠道不畅导致校方成果价值与企业方的市场机会流失。于是,
17、出现了以中介机构为纽带的合作模式。中介机构有政府的生产力促进中心、高校产业推广服务中心、社会科技推广服务机构以及一些媒体附属的科技成果传播机构等。该模式的特点是:广泛收集产学研合作的供需信息,多形式传播信息,主动牵线搭桥,以中介入的身份协调各方分歧,并提供某种形式的担保,负责信息真实性的调查与利益分割等可潜在地降低供需多方的风险程度,促进合作成功。(二)企业一政府模式政府在企业技术创新活动中,可以直接或间接参与,协助企业成为技术创新主体或自己成为附属主体。企业和政府联盟主要有三种模式:政府承担大部分技术创新所需的资金,企业组织人才,技术创新成果归政府所有;政府投资,企业组织人才进行技术开发,开
18、发出来的先,进技术转卖给企业;政府帮助企业技术创新、融资等。(三)企业联盟企业联盟是企业一企业模式的主要形式。企业联盟也称动态联盟或虚拟企业指的是两个或两个以上的对等经济实体,为了共同的战略目标,通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟。有关研究表明,大多数联盟协议都集中在高技术产业。以联盟作为技术创新的组织形式,突破了企业规模对技术创新的限制,有助于利用聚合知识,激发创新灵感,分散研发成本,缩短研发时间提高技术创新成功率,降低技术创新风险。同时,利用技术标准联盟,制定行业标准,可以构笋静态技术壁垒,减少竞争对手,取得战略主动。
19、企业联盟的主要特点有以下六点。(1)目标产品性。企业联盟进行一个机遇产品的开发、生产经营,以产品创新为目标,这也是动态联盟最基本的特征。(2)优势性。企业联盟集中各个企业在新产品开发中的部分优势,使原有企业在技术创新上累积的经验在新产品开发中发挥更大的作用。(3)动态性,又称临时性。任何企业联盟的存在时间都只是其生产经营产品的生命周期联盟将随着产品退出市场而最终解体。(4)连接的虚拟性。企业联盟由相关企业构成的组织网络所形成,是建立在某种共同协定基础上的由潜在合作伙伴组成的无边界性的技术创新集合体,能够适应市场快速变化的动态的、虚拟的、网络化的要求。(5)组织的柔性。柔性组织结构也称双形式结构
20、。它是一个多维概念,要求灵活性与多样性的统一,要求具有创新和弹性机制。柔性组织能应付诸如集权与分权、稳定与变化、统一与多样这样成对出现的压力,并具有调和的功能,而信息时代要求技术创新组织具有稳定性、灵活性、多面性和持续的创新能力等优势。(6)结构的扁平性。为了提高技术创新效率和组织应变能力,进入信息时代的企业组织要求组织结构尽可能扁平化。一般而言,企业联盟的组织运行模式有星形模式(sta-likemode)、平行模式(parallelmode)和联邦模式(federationmode)三种类型。(7)星形模式。星形模式是一种有盟主的企业联盟组织形式。这类联盟一般由占主导地位的企业盟主和一些相对
21、固定的伙伴(如供应商)组成。盟主负责制定联盟的运行规则,并负责协调各个伙伴之间的关系,负责在伙伴之间出现冲突时做出合理仲裁。这种模式的盟主常由掌握关键技术、资产的企业担任。这种联盟以盟主企业为核心,由盟主企业统一计划、管理、调度联盟内的各种资源并负责监督成员企业产品的质量。联盟内的资源互补和共享在很大程度上通过盟主企业计划、管理和调度来体现。垂直供应链型企业适宜采用星形模式。例如,许多大公司的很多产品都不是自己生产的而是外包给其他的生产商。他们选择生产商的标准是成本要低、交货要及时、品质要有保证。公司在全球范围内选择合格的生产商,将自己的设计图纸交给遍布全球的代工厂,让他们严格按照图纸样式进行
22、生产,并保证相应的质量,之后由公司贴牌。将产品制造和零售分销业务外包,公司所有的人力、物力、财力等资源集中起来专心于产品的研发和市场营销。公司与遍布全球的代工厂组成的企业联盟就是一种星形联盟,公司是盟主,负责管理遍布全球的生产商。(8)平行模式。平行模式是由多个实力较强且较均衡的优势互补企业或同类企业依据定的市场机制共同组建,没有盟主,没有核心企业,所有企业没有明显的主从关系,共同制定运作规则,共同寻找市场,各企业有高度的自主权,合作伙伴地位平等、独立,各成员企业共同参与决策,共享联盟内的各种资源和利益,共担风险,通过自发性协调机制共同完成任务。这种模式较为符合市场竞争国际化、产品生产敏捷化的
23、发展趋势,适用于对存在某一市场机会的产品的联合开发以及出于长远考虑的企业间战略合作。例如,泊斯咨询公司主要从事战略规划的咨询,托尼公司的业务在信息化规划领域,摩尔公司擅长系统开发。三个公司组成联盟,由联盟共同提供战略规划、信息化规划和系统开发服务。合作者在“需要”的基础上联合在一起,形成了一个能够提供广泛技术服务的咨询机构。每个合作者承担同样的责任,付出同等的努力。一旦他们发现商业机会,单靠一家公司无法单独完成任务时,他们就重新组成联盟。(9)联邦模式。这种联盟的所有参与者在平等的基础上相互合作,参与者在保持自身独立的同时,为联盟贡献自己独特的“核心能力”。为了更好地对联盟的资源和技术力量进行
24、统管理,从而实现联盟内资源的优化调度,通常会建立联盟协调委员会。联邦模式的动态联盟的组织结构一般可以分为两层,即核心层(团队)和外围层(团队)。核心层由具备核心能力的企业联合构成,爸主要负责动态联盟的组织并控制其运行过程。核心层的合作伙伴结合比较紧密,具有主要的核心能力,合作关系也比较长久。核心层的各个伙伴在整个动态联盟的生命周期中比较稳定,不宜变更,同时为了便于管理和协调,成员不宜太多。在整个联盟的运作过程中,不断发生变化的伙伴所组成的集体称为外围层。这种联盟可用于高新技术产品的快速开发。例如,2007年,由于日本市场关于产品容积规定的新法规的实施,日本市场上所有的冰箱制造商都面临一个新的挑
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