植酸酶项目人力资源方案.docx
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1、植酸酶项目人力资源方案目录第一章 劳动定额统计与分析3一、 实耗工时的概念和意义3二、 劳动定额统计工作的任务3第二章 人力资源费用预算的审核5一、 审核人力资源费用预算的基本程序5二、 审核人力资源费用预算的基本要求5第三章 招聘评估指标的统计分析7一、 招聘活动过程评估的相关概念7二、 人员录用评估10第四章 人力资源的空间配置11一、 企业人员配置的基本方法11二、 改进过细劳动分工的方法12第五章 基于培训需求分析的项目设计14一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计14二、 培训项目的设计与管理应关注的问题21第六章 培训方法的选择与应用23一、 企业员工培训与开发的各种方法23二、
2、 几种常用培训方法的应用43第七章 绩效考评方法53一、 制订绩效改善计划的程序53二、 绩效考评方法的比较54第八章 绩效考评系统55一、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义55二、 绩效考评的程序与流程设计57第九章 薪酬体系设计的前期准备62一、 绩效薪酬体系设计62二、 岗位薪酬体系设计63第十章 岗位评价数据的处理69一、 岗位评价所需信息来源69二、 岗位评价结果误差的调整69第十一章 职业安全卫生保护管理72一、 职业安全卫生标准的内容和分类72二、 岗位安全教育的内容和要求74第十二章 用人单位内部劳动规则75一、 用人单位内部劳动规则的特点75二、 用人单位内部劳动规则的含义
3、77第一章 劳动定额统计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等,它是指在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同,可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同,它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时,有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况,衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时,实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析,还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主
4、要问题,发现薄弱环节,为进一步改善和调整劳动组织指明方向。二、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面,它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划,核算产品成本,开展劳动竞赛,提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面,它是合理安排和使用劳动力,衡量和考核生产工人的绩效,贯彻按劳分配原则,评工定级,发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计,对于充分发挥劳动定额的上述作用,调动职工的生产积极性和主动性,提高企业的管理水平,推动生产的不断发展,有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账,取得产品实耗工时的有关统计资料,为
5、计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标,为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价,以便及时发现问题,采取有效措施,加强劳动定额管理,适时修订和改进现行定额,促进劳动生产率的不断提高。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订,是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后,首先要组织企业员工付诸实施,为了发现新定额存在的问题,使其更适应企业生产的要求,还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动
6、定额整个执行期内(从新定额开始实行到正式修订之前)是一项不容忽视的重要基础工作。第二章 人力资源费用预算的审核一、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分,关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比,在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎,马虎不得,一旦企业的预算被董事会批准,如果发现存在纰漏,再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序,缜密思考,仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例,进行分析。二、 审核人力资源费用预算的基本要
7、求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核,以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求,并为企业人力资源下期费用规划提供依据。(一)确保人力资源费用预算的合理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算,同时兼顾企业自身发展情况,使企业人力资源费用规划具有合理性。(二)确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性,人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识,对各项费用进行审查,不仅是对数字重新核算,还要对各项发生费用进行分析,使人力
8、资源费用规划具有准确性。(三)确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的,劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查,形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程,能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析,为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。第三章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘活动过程评估的相关概念(一)信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论,它或者不产生错误,或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方
9、法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关,也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试,因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案,从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如,如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时,两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外,还有评分者信度,
10、这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如,如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分,他们都给候选人相同或相近的分数,则这种工具具有较高的评分者信度(二)效果效果即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种,即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中,预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较,两者的相关性越大,则说明所选的测试方法、选拔方法越有效,以后可根据此法来
11、评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关,说明此法在预测人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容的程度。考虑内容效果时,主要评估检验所用的方法是否与想测试的特性有关。例如,招聘打字员时,测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用于知识测试与实际操作测试,而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试,然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较,若两者的相关系数很大,则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时,可以尽快检验某测试方法的效果,但若将其应用到人员选拔测试时
12、,难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如,这种效果是根据现有员工的测试得出的,而现有员工所具备的经验、对组织的了解等,则是应聘者所缺乏的。因此,应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分,从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实,他们若经过一定的培训或锻炼,是有可能成为称职员工的。(三)公平程度招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策,因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同难度。【技能要求】企业人员招聘的过程,主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及招聘申请表
13、、招聘渠道吸引力的评估;对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估;对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员工的评估,通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录用员工质量的评估,检验招聘工作成果,有利于招聘方法的改进。二、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是,这种说法未必完全正确,还要看应聘者的整体素质水平。试想,相同的录用比,一个是在高级人才市场招聘,一个是在初级人才市场招聘,那录用者的素质显然不会一样高。第四章 人力资源的空间配置一、 企业人员配置的基本方法企业人员配置的基本方法主要有三种:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以
14、双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多应聘者,并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程,既包括了对人员的选择,也包括了对人员进行合理安置,适用,同时招聘多人,此方法成本也较低。1、列出了多位应聘者的综合测试得分。2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为要从这10人中选出5人来担当不同的岗位,有多种方法;由于其录用决策的依据不同,录用结果也不同。(二)以人员为标准进行配置即从人的角度,按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,而使优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发,每个岗位都挑
15、选最好的人来做,但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高,但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现,因此常常是不可能的。(三)以双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置,均有欠缺,因此,可采用双向选择的方法进行配置,即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法,对岗位而言,有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位上;而对员工而言,有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素,既现实又可行,能从总体上满足岗位人员配。二、 改进过细劳动分工的方法1、扩大业务法
16、。将同一性质(技术水平相当)的作业,由纵向分工改为横向分工。例如,原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员工各自独立完成A、B、C三个工位的作业,现在将A、B、C三个工位的作业合并成一项作业,由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的顺序同时完成。2、充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。例如,将计划(A)、检查(B)、装配(C)的分工,改变为同时含有三者(AB,C)的分工。3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人(组)连续完成。例如,将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任,使其参与完整的工作过程。4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人
17、去完成,每人每周轮换一次,实行工作轮换制。5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并,由几名员工组成的作业小组共同承担,改变过去短时间内一人只负责一道工序的局面。6、安排生产员工负担力所能及的维修工作。7、个人包干负责。例如,可由一个人负责装配、检验、包装整台产品,并挂牌署名,以便由用户直接监督。第五章 基于培训需求分析的项目设计一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计(一)开展员工培训需求分析的调查员工培训是为了使员工按照统一的技术规范,实现标准化作业,通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程,让员工通过一定的教育训练,达到预期的技能操作水平。因此,在员工培训之
18、前,要对培训岗位需求进行分析,而在进行系统的员工培训之前,这一需求的分析就必须落实到纸面上,因此需要撰写培训需求报告。培训需求调查与分析包括两个方面,即组织层面的培训需求调查分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分析,要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授,又能着眼于企业未来的发展。对于员工层面的培训需求调查与分析,更多以问卷调查法和面谈法为主,调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比,以及岗位应有知识、技能、态度与员工
19、现有知识、技能、态度的对比,找出其差距和产生差距的原因,最终形成一份详细的调查结果报告,交给最终负责培训的主管人员。(二)分析整合培训需求调查的结果在获得员工培训需求调查的所有结果之后,要对培训需求调查的结果进行审核(审核其可靠性)、分类(对不同问题、不同结果进行分类)、编码(对分类的结果进行编码)、统计(对于可数字化的结果进行统计、加总)、制表、划定百分比(使结果更为清晰、直接)、再次审核(检查整合的过程中是否存在操作性错误)、打印、提交、存档等。通过培训需求分析,首先应当明确组织能力、员工素质技能与企业生产业务工作目标的差距,深入分析产生各种差距的根源及其解决方法,以及通过员工培训可以缩短
20、哪些差距,即分析通过员工培训可以解决哪些现存的问题。培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之后,应根据企业战略发展的要求,将提升企业整体素质和员工个人素质的目标和任务紧密结合在一起,再形成一份系统性、针对性和可行性的需求调查分析报告,提出切实可行的能解决现存问题的培训实施方案。最后就是总结反馈,这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”的环节,似乎交了报告就一了百了,而不顾调研的真正目的是否已经达到。(三)清晰界定企业员工培训的目标目标是期望的成果,这些成果可能是个人的、部门的或者整个企业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中,必须设定明确的培训目标。但是,这里所谓的“目
21、标”并不是一句大而空的口号,而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断奋进的指南。在完成员工培训需求调查和分析之后,要对员工培训目标作出清晰的男定。1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总目标是宏观的、抽象的,需要不断分层次细化,使其具体化、具有可操作性。要达到培训目标,就要求员工通过培训掌握一定的知识和技能,即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的变化等。2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目标时,要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制定培训目
22、标时不可或缺的要求。3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工,外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。由于企业期望的培训结果只有一个,因此培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么,要达到一个什么样的目标。培训者只有在准确的培训目标指导下,才能知道自己的培训要在哪个方面进行(如是操作能力还是思维方法)才能知道自己的培训标准是什么。总之,培训目标是培训方案实施的导航灯。(四)制订培训项目计划和实施方案培训项目计划直接
23、来源于培训需求,企业应按照培训需求的关键点组织相应的培训项目,一个培训项目通常只能承担某一特定的培训需求,企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此,在拟订培训项目目标时,一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能;另一方面,也是更关键的一点,应该指明受训者在接受培训之后,应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企业真正所期望的。培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案,反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表达了组织对受训者接受相关培训之后,在行为表现和业绩方面应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。第一,培训目标
24、向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做,以及做到什么程度,包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等第二,组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。第三,受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响,与培训项目的目标设置息息相关制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息,具体的
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