最新××公司全面管理诊断总体报告(2).doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date公司全面管理诊断总体报告(2)公司全面管理诊断总体报告(2)精品 成飞公司全面管理诊断总体报告 重要说明 项目进程 成飞集团作为国有大型航空工业企业集团在过去45年中取得了辉煌的成绩 企业销售收入连年提高近三年平均增长率达到266 管理诊断地图 成飞集团高层管理急需解决五大问题其中四项严重降低运营效率 集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局严重降低运营效率 成飞机

2、关约40个职能处室负责成员单位的大部分职能事务包括约15个航空及相关生产单位约28个非航空单位一方面导致事务繁杂机构臃肿和效率低下另一方面无法满足不同类型业务的发展需要 高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预而不是确定战略方向批准战略规划运营计划和财务预算以及例外事项的审批导致高层管理过多陷入日常事务严重降低反应速度难以落实中层管理的责任 发展战略不够清晰对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势 没有健全企划管理职能包括整体规划制定运营计划综合平衡预算和资金计划的匹配计划执行的监督控制和考核评估规划和计划滚动调整各单位无法统一步调严重削弱执行

3、力度和效率 1号文下发后计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案 经营计划应改为滚动战略规划及运营计划综合平衡资金预算计划和局部计划才能保证整体目标得以实现生产计划一枝独秀是导致年初晒太阳年底赶星星赶月亮的重要原因之一 从干部管理管窥成飞集团执行管理貌似严格实际上没有逐级落实责任考核奖惩效果不彰高层放任中层吃大锅饭中层放任基层吃大锅饭 目标责任管理避实就虚制度本身就无法保证目标责任落实选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现 公司对部门的考评奖惩基本无效也就是高层管理放任各部门吃大锅饭2002年部门考核最高分10

4、0分最低分9434分而制度规定90分以上得全额年终奖 部门内部考评奖惩基本无效考评结果和奖金分配没有拉开差距优秀员工得不到实质性的认同混日子的员工不受处罚正如高层放任部门吃大锅饭部长也放任部门成员吃大锅饭 组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷干部年度考核实际上是认同度调查而不是业绩和目标导向 干部职工考核淘汰的力度不够雷声大雨点小没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴考核制度也存在比较大的缺陷但这是高层决策的问题 即使定量考核强制排序制度存在较大不足仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击是非常有价值的管理创新值得总结提炼和推广 分类问题及

5、建议一 分类问题及建议二 分类问题及建议三 成飞集团组织管理布局建议集团中心集中控制职能和业务执行分散到业务单位在现状与充分授权两个极端之间有众多中间方案 集中化与多元化导向战略布局备选方案现状方案一二三均为近期方案二三为中期方案四五为远期 导读 为实现2005年50亿的目标转包和民品业务是极为重要的因素在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下必须在战略上侧重民品和转包业务的发展 然而对于民品发展战略近三分之一的成飞干部认为模糊86的干部的认知度在3分以下 公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局 国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求 成飞的市场能力以及盈

6、利来源主要集中在军方市场和大企业市场上 军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁 成飞集团的SWOT分析 相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业其次选择航空民品相关产业 调查问卷显示有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主同时选择进入规模大技术含量高普通企业难以进入的民品业务 81的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下 环境决定战略战略决定组织战略的变化将会对组织结构的变化提出要求 集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展不同业务自身特点对管理方式的需求不同当前组织结构对此形成制约 对于成飞组织结构在多大程度上适

7、应军机转包和民品多元化发展86的被调查的人员认为适应度在3分以下其中12的人认为基本不适应 当前非航空民品航空民品军品的特点不同其管理方式也有不同要求 导读 组织变革的征兆出现时应抓住时机进行组织结构变革 企业管理系统三大管理要点主要为决策系统管理控制和管理效率 优化流程合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率 缩短指挥链也可提高组织效率 组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的对流程的结果负责才是关键需要明确结果的责任人并对其考核 组织控制主要依靠制度流程为保障的计划考核激励体系实现同时审计和法律也是重要手段 根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节 考核与薪酬是对部门领导人员工工作的检查与

8、评定是直接的肯定与批评必须严格执行 对集团全资或控股的子公司孙公司均需要根据不同的业务特点采用不同的管理监控方式 导读 2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内而当年部门重点工作却未考核表明公司的考核工作实际没有到位 经营计划处采取逐级打分行政商议的办法对员工进行季度考核但由于公司人力资源体系对员工的激励手段设计不足使考核的效果下降 公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划各项计划主要依据惯例和临时协调来推动公司没有明确的计划管理制度进行保障 一个完整的年度经营计划应内容完整而公司目前的经营计划内容存在欠缺 公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息实际中有很多不确定因

9、素存在 由于军工企业的长期政府计划性成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上并未考虑企业外部因素 1号文下发后计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案缺少统一协调 对市场的研究和分析不足没有很好地开展市场营销工作既是公司能力的欠缺也是传统思维模式影响的结果 经营计划应在战略规划及滚动计划的指导下进行2000年完成公司十五规划但每年没有滚动计划与之相对应使规划的效果下降 经营计划与财务预算息息相关只有二者相互平衡才能保证公司目标得以实现 目前公司资金筹措长期处于艰难境地成飞公司计划与财务预算的执行情况脱节因而经常发生材料

10、或成品供应问题准时生产的目标难以达到 公司对计划的执行情况考核力度不足比如计划未完成很多时候可以采取计划调整的方式解决 从自有资金投资计划的制定看来存在时间长人为因素多的现象体现出公司的管理风格还存在大量行政管理的色彩 投资项目论证过程存在可行性评估不完善准确性低的现象 自有资金投资计划每年2亿左右实施时突破计划的情况较多计划突破的原因主要有初期论证不充分人为干预计划执行计划部门控制不力等 投资计划的审批与执行过程未进行适当的权限划分使工作中事无巨细均通过多位领导审批影响工作效率 从计划处的职能来看目前发挥不够充分尤其对计划体系的整体管理和协调不够 建议设立专门的市场营销职能增强公司的市场营销

11、能力 同时应完善计划管理体系由计划处对各专业主管部门的各期计划进行平衡保证公司生产经营工作的最佳运转 导读 成飞集团公司目前实行的是两级核算三级管理的财务管理体系体系的设置倾向于财务内部核算职能 财务部门岗位职能不全现有设置仅体现出其会计核算内控职能大量财务管理职能尚待加强 资金收支的极度不平衡是造成资金缺口的主要原因但财务筹划没有形成有效的办法进行解决 在每年的第12甚至第3季度往往出现资金紧张现象 第4季度随着军机的交付资金缺口得到弥补 收回的货款大部份用于支付拖欠配套厂和供应商的货款两者约占7080另外部分将用于归还银行短期贷款上缴管理费用上缴利润缴纳税金等 目前的预算管理仅仅只是停留在

12、公司层面由财务计划等部门进行预算分解而没有实质性的向各二级单位进行预算分解 由于预算的准确性和大量的资金缺口造成计划内的资金付款依靠繁杂的报批程序同时制约了计划执行的速度 财务管理中当前面临的主要问题 资金缺口与平衡是目前财务管理中存在的首要问题 在每年的第12甚至第3季度往往出现资金紧张现象第4季度随着军机的交付资金缺口得到弥补收回的货款大部份用于支付拖欠配套厂和供应商的货款两者约占7080另外部分将用于归还银行短期贷款上缴管理费用上缴利润缴纳税金等 融资渠道单一银行贷款可以考虑其他途径 上市融资应该被作为解决当前融资渠道的有效途径但对于所融资金应该均衡合理的规范使用否则仍将出现资金缺口 短

13、期投资与长期投资的比例和去向可以进行合理安排 预算管理职能不足经营计划与预算计划脱节费用得不到有效控制 目前的预算管理仅仅只是为了完成中航一集团的要求在公司层面由财务计划等部门进行预算分解而没有实质性的向各二级单位进行预算分解 有些部门习惯于打报告向领导申请资金给财务上的费用控制带来很大困难 没有严格的预算控制体系及进行预算控制的财务人员使得对于专业厂等二级单位料工费等的控制过于粗放而且目前能够做到的仅仅只是对其变动费用的控制 财务处岗位的设置偏向于会计核算职能没有岗位与财务人员来履行真正的财务与投资分析职能 财务管理提升初步建议 审计作为特殊的管理控制职能不但应受到公司的相当重视同时还必具在

14、相当的独立性 成飞集团审计工作相应的制度与流程 审计机构独立性强但是审计业务目前主要是经济责任审计其他审计职能并未很好发挥作为成飞监控企业运行的核心部门之一力量须极大加强 小结缺乏综合审计人员及审计范围较窄是审计处当前面临的主要问题 法律事务处组织结构及履行的主要业务 参与公司的重大经营决策 起草审核公司的规章制度 参与招议标工作 参与对投资企业的法律事务管理 诉讼及非诉讼案件处理 法律事务咨询 公司整体法律意识不强法律专业人才的缺乏与流失是成飞法律事务当前面临的主要问题 法律意识在成飞集团的决策经营中得不到完整体现 在公司的重大经营决策中没有参考法律咨询的制度约束仅仅只是看领导对法律重不重视

15、 投资决策中存在法人治理机制在执行中不能得到很好执行的情况 经营过程中法律自我保护意识不强存在大量的法律风险如对部份供应商的管理没有合同或协议制约 部分子公司在劳动用工中有背法律精神给公司埋下法律风险隐患 制度建设与执行脱轨 1999年实施的成都飞机工业集团有限责任公司法律事务工作规定中规定公司设立法律总顾问而实际中并没有设立一方面体现出公司过去对法律事务的不重视另一方面也体现出公司对制度的执行缺乏力度 法律事务工作被动 只有在出现法律诉讼或领导主动要求参与时才会参考法律顾问的意见 有关部门在决策经营过程中要求法律介入的法律顾问才会介入没有主动规范的法律顾问介入机制 现行机制和待遇不足以吸引和

16、留住高素质的法律人才而高素质法律人才的缺乏制约了法律事务的深度开展与职能加强公司需要至少拥有12名高素质的法律人才 导读 从公司人员结构与人员进出情况统计数据看出成飞公司的人力资源管理状况不佳 调查问卷显示有34的处级及以上干部认为公司加强战略管理应该把握的最关键方面是人力资源管理 被调查者中有41的的处级及以上行政干部或工程师以上技术干部认为人才配备是保证公司战略的最重要的工作 本次问卷调查中有一半的的干部认为公司内部最具潜力的资源是人力资源可见对广大对公司人力资源的挖掘抱着很大的希望 整体上看成飞公司人力资源管理体系整体布局比较分散且部分职能未发挥或发挥不足 各管理部门的工作计划彼此独立没

17、有形成统一的以公司长期发展目标进行的人力资源计划 由于人力资源职能分工过细从各部门的组织结构和各自发挥的职能调研结果发现有内在的交叉比如人事处与劳资处的配置工作 干部与普通员工的培训考核退休管理等工作分别设在多个部门进行管理既不利于整体协调又易在公司内滋生过多的身份观念 再比如退管处与老干处对于退休人员的管理上重复性强机构重叠人员臃肿 教育培训中心与党校虽然从职能上划分比较清楚实际执行时存在交叉 从人力资源的各项职能的运作情况上看成飞公司人力资源职能整体需要完善 比如被调查者普遍人为收入与业绩之间的相关程度很低目前公司的人员考核体系非常烦琐需要大刀阔斧的简化 而公司发展战略对人才资源的积累提出

18、了更高的要求 如何解决公司目前存在的人员较多冗余问题也是人力资源部门面对的艰巨问题 建议将人力资源系统重新整合有以下三个方案可供选择 另外在人力资源职能上不断加强逐步建立起一整套科学合理的人力资源管理体系和管理方法吸引激励用好人才 导读 科研技术管理系统问题与建议 技术中心是成飞重要的科技创新机构主要进行飞机设计担负着公司系列军用民用航空产品和非航空支柱产品研发的重要任务 1999年国家经贸委所属242个研究院所整体改制为企业标志着计划经济科研体系的解体这项大规模的改制将中国的科研院所由计划经济的事业型机构改制为自筹经费自负盈亏的企业型机构全面推向市场经济 成飞集团公司于2000年12月12日

19、在以原产品开发部及强度可靠性试验中心为主体的基础上进行了人员机构的整和正式组建了省级技术中心 成立技术中心的目的是通过对原有创新体系开发力量的加强深入推进企业技术化同时对技术中心本身迎接市场竞争做好充分的功能准备力争将技术企业化真正落到实处 使整个成飞集团公司原有的科研与生产体系可以更加有力的进行有机结合相互推动为公司长久持续稳定的发展奠定良好的基础 技术中心是公司重要的科技创新机构负责完成集团公司以指令性任务下达的科研与开发任务包括航空和非航产品领域的开发任务和预研项目集团公司成员单位主要产品的更新换代开发任务 根据集团公司技术发展战略和计划会同有关部门制定集团公司技术创新规划和计划安排 技

20、术中心负责航空和非航空产品的开发设计和研制包括状态和性能并对开发研制过程进行管理 作为成飞集团民品建成哑铃型企业中重要的一端技术中心在成飞未来的发展战略当中担负着重要的角色 在民品的发展上必须抓住新产品研发和市场营销两个关键环节这两个环节同时也是高附加值环节而生产和配套应采取市场化的方式运作尽量降低产品成本提高企业的市场竞争能力 技术中心成立两年多以来由于受内外部两方面制约因素的影响并未完全达到最初组建时的初衷 航空产品的科技含量高工艺技术复杂对技术标准要求高的特点决定了技术管理系统在企业中的重要性另一方面责任也非常重大 技术管理系统担负着全公司科研项目和技术管理的重要职责目前由六个部门分别担

21、负不同职责 技术管理系统按照目前的分工协作方式运行具有一定的优点但是在三总师的协调和调动车间工艺组的积极性方面存在缺陷 公司对于技术管理系统内的各个单位采取年度经营目标责任制的考核但是考核的尺度相对较宽结果没有真正拉开差距 要完成公司要求的科研和技术管理的任务目前在科研技术管理系统技术在人才数量年龄结构专业结构激励机制等方面面临突出的矛盾 人力资源 技术人员严重短缺无法满足科研和技术管理的需要 技术人员年龄分布不合理30岁左右的中层骨干人才断档 年轻技术人员流失严重新分配的大学生留不住 由于技术力量得不到大型项目的锻炼真正具备设计分析能力的人才太少技术水平不能够满足需要 激励机制 由于待遇直接

22、与行政级别挂钩技术人员要想提高待遇只能走行政路线而行政方面上升空间有限导致一部分科研技术人员流失留下来的人员工作积极性也无法完全调动 科研技术人员实际收入没有和工人拉开差距和外部人才市场相比待遇较低导致年轻技术人员的大量流失 在分配上基本上还是在吃大锅饭员工的实际收入没有和绩效挂钩收入的差距也没有拉开 受到企业历史原因和整体管理体制的制约要进行三项制度改革的尝试压力比较大 部门内部考核以技术中心为例2003年4月份以前对于部门的考核是按照计划管理规定编号技J-GL-28-2001来进行 计划管理系统计划管理系统按照四级流程建立第一级由中心领导总设计师负责第二级由各副总设计师负责第三级由各部室主

23、管领导负责第四级由各专业组组长负责 计划管理流程图及信息反馈各级设计管理人员在计划实施过程中应将有关计划信息按网络及时进行反馈尤其是不利于计划完成的信息 但是由于考核规则制定不够详细因此操作性不够强而且考核的力度不大在部室内部分配还是在吃大锅饭 考评程序 中心科研设计工作考评会对当月计划完成情况进行考核评比先由技术部整理出当月计划各部室 完成情况由中心主管领导各部室主管领导中心办参与考评根据各部室计划完成情况以及现场配 合情况工作态度责任心综合考评打分考评结果与各部室质效工资综合奖挂钩 考核细则 1若因计划员未按时将计划 下达到各部室而影响计划完成的扣技术部1分 因计划员未按时将计划执行情况下

24、月计划上报有关单位而影响技术中心在厂内综合考评的扣技 术部1分如技术部在计划管理方面在现场配合方面做得好在厂内考核加分的就相应给技术部加1分 2各部室未及时将计划下达到小组而影响计划完成的扣该部室当月考评分1分 因主管和管理原因未完成计划的扣该部室当月考评分1分工作认真负责完成任务好的给有关 部室酌情加分 3管理服务人员若因主观因素责任心差影响各部室计划完成的视情节轻重扣相关单位13分 管理服务人员在工作中认真负责协助各部室完成任务好的在工作中团结协作好的就给相应部 室酌情加分 2003年4月技术中心颁布了修改后的科研计划管理与考核暂行规定 编号技J-GL-33-2003较过去有很大进步 任务执行责任落实到人 在执行方面新的规定要求部室接到科研计划必须编制二级执行计划将任务分解下达到 各个专业组各专业组组长要将每一项任务分工落实到个人 计划的考核考核项和权重明确 计划的考核按照计划完成情况工作主动性协调配合基础技术管理总体工作 质量临时任务等五个方面来进行每个方面考核在考核总分中所占比例分别为40 20102010考核所得总分根据下表对应得出各部室的综合考核系数 明确考核与奖金挂钩 计划考核结果直接与技术中心自筹奖金挂钩 即各部室的月实际奖金数月自筹奖金基数计划综合考核系数 从技术中心2003年5月份科研生产计划综合考核评价表来看虽然试行的考核办法已经比原来有了很大进步但是考-