板式家具项目人力资源方案.docx

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1、板式家具项目人力资源方案xxx有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目名称及建设性质5二、 项目承办单位5三、 项目实施的可行性6四、 项目建设选址8五、 建筑物建设规模8六、 项目总投资及资金构成8七、 资金筹措方案9八、 项目预期经济效益规划目标9九、 项目建设进度规划9第二章 劳动定额统计与分析12一、 产品实耗工时统计的方法12二、 产品产量定额的统计范围和要求15第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制18一、 企业组织机构设置的原则18二、 组织结构设计后的实施原则22第四章 招聘评估指标的统计分析25一、 招募环节的评估25二、 成本效益评估25第五章 甄选应聘人员方法27

2、一、 人格测试27二、 情境模拟测试27第六章 基于培训需求分析的项目设计30一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计30二、 培训项目的设计与管理应关注的问题37第七章 职业生涯发展规划准备工作39一、 组织职业生涯管理的含义和作用39二、 个入职业生涯规划的含义39第八章 绩效考评方法41一、 绩效考评方法的应用策略41二、 综合型绩效考评方法41第九章 绩效考评系统43一、 企业员工绩效申诉的处理43二、 绩效考评误差的含义和类型45第十章 市场薪酬调查分析52一、 市场薪酬调查数据的分析方法52二、 市场薪酬调查的基本概念54第十一章 岗位评价的基本步骤55一、 岗位评价的主要步骤55

3、二、 进行岗位评价的基本原则56第十二章 最低工资保障制度59一、 工资支付保障59二、 最低工资的含义63第十三章 劳动争议的协商与调解分析65一、 劳动争议的协商解决65二、 劳动争议概述66第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称板式家具项目（二）项目建设性质本项目属于技术改造项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx有限公司（二）项目联系人毛xx（三）项目建设单位概况未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，

4、秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长

5、与公司发展的良性互动。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。三、 项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。

6、（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，

7、根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积62397.89，其中：主体工程42200.65，仓储工程9777.07，行政办公及生活服务设施6457.49，公共工程3962.68。六、 项目总投资及资

8、金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资19944.73万元，其中：建设投资15541.24万元，占项目总投资的77.92%；建设期利息179.78万元，占项目总投资的0.90%；流动资金4223.71万元，占项目总投资的21.18%。（二）建设投资构成本期项目建设投资15541.24万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用13151.76万元，工程建设其他费用2035.84万元，预备费353.64万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资19944.73万元，其中申请银行长期贷款7337.82万元，其余部分由

9、企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：38400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：30756.11万元。3、净利润（NP）：5588.88万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.62年。2、财务内部收益率：21.15%。3、财务净现值：10435.50万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积41333.00约62.00亩1.1总建筑面积62397.89容积率1.51

10、1.2基底面积26453.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩232.012总投资万元19944.732.1建设投资万元15541.242.1.1工程费用万元13151.762.1.2工程建设其他费用万元2035.842.1.3预备费万元353.642.2建设期利息万元179.782.3流动资金万元4223.713资金筹措万元19944.733.1自筹资金万元12606.913.2银行贷款万元7337.824营业收入万元38400.00正常运营年份5总成本费用万元30756.116利润总额万元7451.847净利润万元5588.888所得税万元1862.969增值税万元1600.48

11、10税金及附加万元192.0511纳税总额万元3655.4912工业增加值万元12544.9613盈亏平衡点万元14296.39产值14回收期年5.62含建设期12个月15财务内部收益率21.15%所得税后16财务净现值万元10435.50所得税后第二章 劳动定额统计与分析一、 产品实耗工时统计的方法企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发

12、，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时。按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的工作。由车间统计员定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法

13、，要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，

14、也可以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察。1、工作日写实。

15、对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测，可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。（1）实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间等。（2）不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一

16、定的信度和效果。以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标时，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度，企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中的不足。二、 产品产量定额的统计范围和要求劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时的对比而求得的。为了保证该项指标计算的准确性，确切反映劳动定额的实际完

17、成情况，必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内容和范围加以明确。（一）报告期产品产量的统计范围如前所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量（Q，）与该种单位产品现行工时定额（t）的乘积（Q1t.）。在统计完成定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间范围上的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围。一般来说，企业在统计产品产量指标时，只有合格的产品才能予以统计，废品则不得计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。在统计产品产量指标时，不是一律将废品排除在外，而是根据废品产生的原因具体问题具

18、体处理。 1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率，非因员工、班组和车间过失而造成的废品，应统计在报告期产品产量内。这样做，既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性，又能够充分反映员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性。2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不得计入产品产量。也就是说完成程度指标计算公式中的分子项，只能是完成合格品的定额工时，不包括废品工时。（二）现行工时定额的内容企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、设备或工艺装备、原材料材质和规格，以及劳动和生产组织的变更，会使产品现行定

19、额不能适应生产的要求。在这种情况下，应追加或补付时。这种追加或补付工时称为追加或补充定额，原工时定额则称为基本定额。基本定额和追加定额或补充定额之和，是企业在特殊情况下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况出现时，计算劳动定额完成程度指标应注意两点。1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时，对非员工、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品工时定额之内。这样做才能真实反映生产员工的劳动效率，表明其完成定额的能力。2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企业。这样处理才能反映出企业在劳动定额管

20、理中存在的问题。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明

21、确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“

22、小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系

23、统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生

24、官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反

25、比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础

26、，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数

27、是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。（二）明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职

28、务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。（三）先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行

29、，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说，企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备，（四）合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，以防止出现工作上的缺失。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人

30、员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。二、 成本效益评估1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分

31、析、选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。第五章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也

32、不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通

33、过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。（三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力

34、测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来

35、的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 基于培训需求分析的员工培训项目设计（一）开展员工培训需求分析的调查员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰写培训需求报告。培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查分析与员工层面的培训调查分析。对于组

36、织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果报告，交给最终负责培训的主管人员。（二）分析整合培训需求调查的结果在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的结果进

37、行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、存档等。通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可以解决哪些现存的问题。培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系

38、统性、针对性和可行性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施方案。最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经达到。（三）清晰界定企业员工培训的目标目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号，而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断奋进的指南。在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清晰的男定。1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准

39、的问题。培训的总目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的变化等。2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制定培训目标时不可或缺的要求。3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多培训

40、资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是什么。总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。（四）制订培训项目计划和实施方案培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此，在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接

41、受培训之后所应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企业真正所期望的。培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业

42、绩的标准等第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源，包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设，确定培训计划和培训预算。

43、培训项目计划包含以下内容。1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）。3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等影响。6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与

44、受训人员的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和）。9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的选拔和任用问题。此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要。通常，排序依赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排序就能完成。（五）培训项目计划的沟通和确认首先，要获得与

45、培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实培训项目计划。其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增加，当然，主要是通过内部培训方式解决。另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过程中容易出现各种各样的困难和问题

46、。二、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，

47、是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。第七章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估