基础第四章 管理心理与组织行为讲稿.ppt

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1、基础第四章 管理心理与组织行为第一页，讲稿共三十六页哦 第四章 管理心理与组织行为个体心理与行为的分析个体心理与行为的分析工作团队的心理行为工作团队的心理行为领导行为及其理论领导行为及其理论人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术第二页，讲稿共三十六页哦 学习要求 1 1 1 1掌握个体差异的含义，工作满意度的定义与影响因素；熟悉组掌握个体差异的含义，工作满意度的定义与影响因素；熟悉组掌握个体差异的含义，工作满意度的定义与影响因素；熟悉组掌握个体差异的含义，工作满意度的定义与影响因素；熟悉组织承诺的定义与结果；掌握员工的知觉和归因的概织承诺的定义与结果；掌握员工的知觉和归因的概

2、织承诺的定义与结果；掌握员工的知觉和归因的概织承诺的定义与结果；掌握员工的知觉和归因的概 念、知觉的意义和分类。念、知觉的意义和分类。念、知觉的意义和分类。念、知觉的意义和分类。2 2 2 2掌握工作动机的理论，员工学习和行为的管理的原理。掌握工作动机的理论，员工学习和行为的管理的原理。掌握工作动机的理论，员工学习和行为的管理的原理。掌握工作动机的理论，员工学习和行为的管理的原理。3 3 3 3掌握工作团队有效性的理论及构成要素，团队的动力因素分析；掌握工作团队有效性的理论及构成要素，团队的动力因素分析；掌握工作团队有效性的理论及构成要素，团队的动力因素分析；掌握工作团队有效性的理论及构成要素

3、，团队的动力因素分析；熟悉群体决策优缺点，影响群体决策的群体因素，以及人际关系的发熟悉群体决策优缺点，影响群体决策的群体因素，以及人际关系的发熟悉群体决策优缺点，影响群体决策的群体因素，以及人际关系的发熟悉群体决策优缺点，影响群体决策的群体因素，以及人际关系的发展阶段和沟通的风格模式。展阶段和沟通的风格模式。展阶段和沟通的风格模式。展阶段和沟通的风格模式。4 4 4 4熟悉领导特质，领导行为风格的确定，领导行为的权变理论熟悉领导特质，领导行为风格的确定，领导行为的权变理论熟悉领导特质，领导行为风格的确定，领导行为的权变理论熟悉领导特质，领导行为风格的确定，领导行为的权变理论及领导理论中的新观点

4、。及领导理论中的新观点。及领导理论中的新观点。及领导理论中的新观点。5 5 5 5掌握人力资源管理心理测量和心理测验的概念、原理，心理测验掌握人力资源管理心理测量和心理测验的概念、原理，心理测验掌握人力资源管理心理测量和心理测验的概念、原理，心理测验掌握人力资源管理心理测量和心理测验的概念、原理，心理测验的分类和心理测验的技术标准。的分类和心理测验的技术标准。的分类和心理测验的技术标准。的分类和心理测验的技术标准。6 6 6 6掌握心理测量在人力资源管理各大模块中的应用。掌握心理测量在人力资源管理各大模块中的应用。掌握心理测量在人力资源管理各大模块中的应用。掌握心理测量在人力资源管理各大模块中

5、的应用。第三页，讲稿共三十六页哦 第一节 个体心理与行为的分析 个体差异个体差异个体差异个体差异工作动机和理论与应用工作动机和理论与应用员工的学习和行为的管理员工的学习和行为的管理员工的学习和行为的管理员工的学习和行为的管理第四页，讲稿共三十六页哦一、个体差异（X P9797）个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。个体差异个体差异个体差异个体差异 第五页，讲稿共三十六页哦 能能能能力力力力实际能力（成就）实际能力（成就）实际能力（成就）实际能力（成就）潜在能力（性向）潜在能力（性向）潜在能力（性向）潜在能力（性向）一般能力（

6、智力）一般能力（智力）一般能力（智力）一般能力（智力）特殊能力（专业能力）特殊能力（专业能力）特殊能力（专业能力）特殊能力（专业能力）个体差异个体差异能力能力差异差异人格人格差异差异（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格第六页，讲稿共三十六页哦一、个体差异（X P9797）（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格能力能力人格人格含含义义心理学所指能力，其一是指个人在某心理学所指能力，其一是指个人在某心理学所指能力，其一是指个人在某心理学所指能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即方面所表现出的实际能力，即方面所表现出的实际能力，即方

7、面所表现出的实际能力，即“所能所能所能所能为者为者为者为者”，其二是指个人将来有机会通，其二是指个人将来有机会通，其二是指个人将来有机会通，其二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即过学习，在行为上表现出的能力，即过学习，在行为上表现出的能力，即过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者可能为者可能为者可能为者”。前者称为实际能力或。前者称为实际能力或。前者称为实际能力或。前者称为实际能力或“成就成就成就成就”，后者称为潜在能力或性向。，后者称为潜在能力或性向。，后者称为潜在能力或性向。，后者称为潜在能力或性向。人格是指一个人在社会化过程人格是指一个人在社会化过程中形成和发展的思

8、想、情感及中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个模行为的特有统合模式，这个模式包括了个体式包括了个体独具的独具的、稳定稳定而而统一统一的各种特质或特点的总体。的各种特质或特点的总体。区区别别研究相对容易研究相对容易研究相对容易研究相对容易构成相对简单构成相对简单构成相对简单构成相对简单相对稳定相对稳定相对稳定相对稳定可测量可测量可测量可测量研究相对困难研究相对困难研究相对困难研究相对困难构成相对复杂构成相对复杂构成相对复杂构成相对复杂更易变更易变更易变更易变难以测量，无高低之分难以测量，无高低之分难以测量，无高低之分难以测量，无高低之分能力能力+人格人格=人生成败人生成败第七页，讲

9、稿共三十六页哦一、个体差异（X P2828）（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格能力和人格能力和人格能力和人格能力和人格绩效绩效绩效绩效1 1 1 1、一般情况下，能力越强，绩效越高；、一般情况下，能力越强，绩效越高；、一般情况下，能力越强，绩效越高；、一般情况下，能力越强，绩效越高；2 2 2 2、责任感责任感责任感责任感与工作绩效有最强的正相关；与工作绩效有最强的正相关；与工作绩效有最强的正相关；与工作绩效有最强的正相关；3 3 3 3、高、高、高、高外向外向外向外向的人容易获得管理和商业上的成功；的人容易获得管理和商业上的成功；的人容易

10、获得管理和商业上的成功；的人容易获得管理和商业上的成功；4 4 4 4、高、高、高、高情绪稳定性情绪稳定性情绪稳定性情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率；的人更容易在压力环境中提高效率；的人更容易在压力环境中提高效率；的人更容易在压力环境中提高效率；5 5 5 5、高、高、高、高宜人性宜人性宜人性宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突；的人更能有效处理客户关系，解决冲突；的人更能有效处理客户关系，解决冲突；的人更能有效处理客户关系，解决冲突；6 6 6 6、高、高、高、高开放性开放性开放性开放性的人更易精通工作，做出较好决策的人更易精通工作，做出较好决策的人更易精通工作，做出较好决策的人

11、更易精通工作，做出较好决策大五人格特质与工作绩效大五人格特质与工作绩效大五人格特质与工作绩效大五人格特质与工作绩效补充：“大大五人格特质”P98表格第八页，讲稿共三十六页哦第九页，讲稿共三十六页哦一、个体差异 态度的分析态度的分析态度的分析态度的分析 P P P P99999999 含义：含义：含义：含义：是人对某事或特是人对某事或特是人对某事或特是人对某事或特 定对象所持有的一种肯定对象所持有的一种肯定对象所持有的一种肯定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。定或否定的心理倾向。定或否定的心理倾向。定或否定的心理倾向。态度直接显示个体的态度直接显示个体的态度直接显示个体的态度直接显示个体的

12、中心价值和自我意向。中心价值和自我意向。中心价值和自我意向。中心价值和自我意向。态度与行为关系：态度与行为关系：态度与行为关系：态度与行为关系：态度影响行为，但态度影响行为，但态度影响行为，但态度影响行为，但 不一定决定行为不一定决定行为不一定决定行为不一定决定行为 工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度 P P P P100100100100 含义：含义：含义：含义：是员工对自己是员工对自己是员工对自己是员工对自己 的工作所抱有的一般的工作所抱有的一般的工作所抱有的一般的工作所抱有的一般 性的满足与否的态度。性的满足与否的态度。性的满足与否的态度。性的满足与否的态度。影响因素影响因素影响因

13、素影响因素 富有挑战性的工作富有挑战性的工作富有挑战性的工作富有挑战性的工作 公平报酬公平报酬公平报酬公平报酬 支持性的工作环境支持性的工作环境支持性的工作环境支持性的工作环境 融洽的人际关系融洽的人际关系融洽的人际关系融洽的人际关系 个人特征与岗位的匹配个人特征与岗位的匹配个人特征与岗位的匹配个人特征与岗位的匹配 组织承诺组织承诺组织承诺组织承诺 P P P P101101101101 含义：保持一个特定组含义：保持一个特定组含义：保持一个特定组含义：保持一个特定组 织的成员身份的一种强织的成员身份的一种强织的成员身份的一种强织的成员身份的一种强 烈期望，愿意做出较多烈期望，愿意做出较多烈期

14、望，愿意做出较多烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对的努力来代表组织，对的努力来代表组织，对的努力来代表组织，对 于组织的价值观和目标于组织的价值观和目标于组织的价值观和目标于组织的价值观和目标 的明确信任和接受。的明确信任和接受。的明确信任和接受。的明确信任和接受。反应对组织的忠诚度反应对组织的忠诚度反应对组织的忠诚度反应对组织的忠诚度 形式：感情承诺感情承诺感情承诺感情承诺 继续继续继续继续承诺承诺承诺承诺 规范承诺规范承诺规范承诺规范承诺结果：结果：结果：结果：组织承诺与缺勤率组织承诺与缺勤率组织承诺与缺勤率组织承诺与缺勤率和流动率负相关和流动率负相关和流动率负相关和流动率负相关（二

15、）员工的态度（二）员工的态度（二）员工的态度（二）员工的态度3-0811323-0811323-0911323-0911323-0811303-081130第十页，讲稿共三十六页哦一、个体差异 （三）员工的知觉和归因（三）员工的知觉和归因（三）员工的知觉和归因（三）员工的知觉和归因 X X X X角度角度角度角度类别类别内容内容内容内容A A A A内因内因内因内因人格、品人格、品人格、品人格、品质质、情、情、情、情绪绪、心境、能力、需要等、心境、能力、需要等、心境、能力、需要等、心境、能力、需要等外因外因外因外因环环境、机遇、工作特点境、机遇、工作特点境、机遇、工作特点境、机遇、工作特点难难

16、度、他人配合程度等度、他人配合程度等度、他人配合程度等度、他人配合程度等B B B B稳稳因因因因能力、人格、品能力、人格、品能力、人格、品能力、人格、品质质、法律、制度等、法律、制度等、法律、制度等、法律、制度等非非非非稳稳因因因因情情情情绪绪、环环境、机遇、努力程度等境、机遇、努力程度等境、机遇、努力程度等境、机遇、努力程度等 感觉与知觉感觉与知觉感觉与知觉感觉与知觉 P P P P102102102102 感觉：感觉：感觉：感觉：人的感官对对人的感官对对人的感官对对人的感官对对 象刺激的直接反应。象刺激的直接反应。象刺激的直接反应。象刺激的直接反应。知觉：知觉：知觉：知觉：对感觉的加工，

17、对感觉的加工，对感觉的加工，对感觉的加工，对刺激选择、加工、对刺激选择、加工、对刺激选择、加工、对刺激选择、加工、解释的过程。解释的过程。解释的过程。解释的过程。社会知觉社会知觉社会知觉社会知觉 P P P P102102102102 含义：含义：含义：含义：个体对其他个个体对其他个个体对其他个个体对其他个体的知觉，即我们如体的知觉，即我们如体的知觉，即我们如体的知觉，即我们如何判断认识他人何判断认识他人何判断认识他人何判断认识他人 错觉产生原因错觉产生原因错觉产生原因错觉产生原因 首因效应：首因效应：首因效应：首因效应：“第一印象第一印象第一印象第一印象”光环效应：光环效应：光环效应：光环效

18、应：“一好百好一好百好一好百好一好百好”投射效应：投射效应：投射效应：投射效应：“推己及人推己及人推己及人推己及人”对比效应：对比效应：对比效应：对比效应：人比人气死人人比人气死人人比人气死人人比人气死人 刻板印象：刻板印象：刻板印象：刻板印象：“以偏概全以偏概全以偏概全以偏概全 归因归因归因归因 P P P P103103103103 含义：含义：含义：含义：推断人某种行为推断人某种行为推断人某种行为推断人某种行为 的原因的过程。的原因的过程。的原因的过程。的原因的过程。意义：意义：意义：意义：对人的以后行为对人的以后行为对人的以后行为对人的以后行为 的预测的预测的预测的预测。归因偏差：归因

19、偏差：归因偏差：归因偏差：行为者的行为者的行为者的行为者的自利性偏差自利性偏差自利性偏差自利性偏差，他人行为是否与己发他人行为是否与己发他人行为是否与己发他人行为是否与己发 生生生生利害关系利害关系利害关系利害关系 善有善报，恶有恶报善有善报，恶有恶报善有善报，恶有恶报善有善报，恶有恶报 3-1005323-1005323-0711333-071133第十一页，讲稿共三十六页哦二、工作动机的理论与应用(Y P104-109104-109)企业都想吸引、激励、留住有能力的员工！企业都想吸引、激励、留住有能力的员工！企业都想吸引、激励、留住有能力的员工！企业都想吸引、激励、留住有能力的员工！依靠什

20、么？依靠什么？依靠什么？依靠什么？组织报酬来实现。组织报酬来实现。组织报酬来实现。组织报酬来实现。为什么有很多企业的报酬已经很高了，但是员工还是没有被很好为什么有很多企业的报酬已经很高了，但是员工还是没有被很好为什么有很多企业的报酬已经很高了，但是员工还是没有被很好为什么有很多企业的报酬已经很高了，但是员工还是没有被很好的激励？的激励？的激励？的激励？从以下三个方面来解决从以下三个方面来解决从以下三个方面来解决从以下三个方面来解决 （一）人的多重需要与组织的报酬形式（一）人的多重需要与组织的报酬形式（一）人的多重需要与组织的报酬形式（一）人的多重需要与组织的报酬形式 注意教材注意教材注意教材注

21、意教材P P P P105105105105表表表表 （二）组织公正与报酬分配（二）组织公正与报酬分配（二）组织公正与报酬分配（二）组织公正与报酬分配 1 1 1 1、分配公平、分配公平、分配公平、分配公平 2 2 2 2、程序公平、程序公平、程序公平、程序公平 3 3 3 3、互动公平、互动公平、互动公平、互动公平 （三）期望理论与绩效薪资（三）期望理论与绩效薪资（三）期望理论与绩效薪资（三）期望理论与绩效薪资3-0905323-0905323-0905333-0905333-1005333-1005333-1005923-100592第十二页，讲稿共三十六页哦二、工作动机的理论与应用(Y

22、P104-109104-109)人的多重需要与组织的报酬形式人的多重需要与组织的报酬形式人的多重需要与组织的报酬形式人的多重需要与组织的报酬形式科学管理科学管理金金钱人人际关系理关系理论工作工作环境、安全感或民主管理境、安全感或民主管理人本主人本主义心理学心理学自尊和自我自尊和自我实现赫赫兹伯格的双因素伯格的双因素责任、任、赞赏、成就、成就、进步步奥奥尔德弗、麦克利德弗、麦克利兰个人成个人成长和和发展展第十三页，讲稿共三十六页哦二、工作动机的理论与应用(Y P104-109104-109)组织公正与报酬分配组织公正与报酬分配组织公正与报酬分配组织公正与报酬分配 X X 分配公平分配公平分配公平

23、分配公平 公平公正公平公正公平公正公平公正是组织报酬体系是组织报酬体系是组织报酬体系是组织报酬体系 设计和实施的第一原则。设计和实施的第一原则。设计和实施的第一原则。设计和实施的第一原则。程序公平程序公平程序公平程序公平 员工所感觉到的报酬结果员工所感觉到的报酬结果员工所感觉到的报酬结果员工所感觉到的报酬结果 的决定方式的公正性的决定方式的公正性的决定方式的公正性的决定方式的公正性 互动公平互动公平互动公平互动公平 指分配结果反馈和执行时指分配结果反馈和执行时指分配结果反馈和执行时指分配结果反馈和执行时 的人际互动方式是否公正的人际互动方式是否公正的人际互动方式是否公正的人际互动方式是否公正

24、期望理论与绩效薪资期望理论与绩效薪资期望理论与绩效薪资期望理论与绩效薪资 Z Z Z Z 个人努力与工作绩效个人努力与工作绩效个人努力与工作绩效个人努力与工作绩效 工作绩效与组织奖励工作绩效与组织奖励工作绩效与组织奖励工作绩效与组织奖励 组织奖励与个人需要组织奖励与个人需要组织奖励与个人需要组织奖励与个人需要 程序公平的六项标准：程序公平的六项标准：程序公平的六项标准：程序公平的六项标准：一致性规则一致性规则一致性规则一致性规则 避免偏见规则避免偏见规则避免偏见规则避免偏见规则准确性规则准确性规则准确性规则准确性规则 可修正规则可修正规则可修正规则可修正规则代表性规则代表性规则代表性规则代表性

25、规则 道德伦理规则道德伦理规则道德伦理规则道德伦理规则第十四页，讲稿共三十六页哦三、员工的学习和行为的管理(Y P109-113)社会学习理论社会学习理论班杜拉班杜拉榜样、模仿、榜样、模仿、观察、耳濡目染观察、耳濡目染 认知学习原理认知学习原理爱德华爱德华托尔曼托尔曼强调认知结构和强调认知结构和强调认知结构和强调认知结构和 内部心理表象内部心理表象内部心理表象内部心理表象 强调学习的强调学习的强调学习的强调学习的 内部因素内部因素内部因素内部因素 强化学习的法则强化学习的法则强化学习的法则强化学习的法则 爱德华爱德华桑代克桑代克 强化原则强化原则强化原则强化原则 惩罚原则惩罚原则惩罚原则惩罚原

26、则 消退原则消退原则消退原则消退原则 （一）员工学习（一）员工学习（一）员工学习（一）员工学习 Y Y Y Y第一个对学习中的强化做出理论第一个对学习中的强化做出理论第一个对学习中的强化做出理论第一个对学习中的强化做出理论分析的是分析的是分析的是分析的是爱德华爱德华桑代克桑代克行为管理中广泛使用，但也是最行为管理中广泛使用，但也是最行为管理中广泛使用，但也是最行为管理中广泛使用，但也是最复杂、最难控制的的。复杂、最难控制的的。复杂、最难控制的的。复杂、最难控制的的。（二）员工的学习与组织行为矫正（二）员工的学习与组织行为矫正（二）员工的学习与组织行为矫正（二）员工的学习与组织行为矫正 Y Y

27、Y Y组织行为矫正步骤：组织行为矫正步骤：组织行为矫正步骤：组织行为矫正步骤：识别和确认关键行为识别和确认关键行为识别和确认关键行为识别和确认关键行为 基线测量基线测量基线测量基线测量 功能性分析功能性分析功能性分析功能性分析 干预行为干预行为干预行为干预行为3-0811333-0811333-0911333-091133第十五页，讲稿共三十六页哦 第二节第二节 工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为工作团队的动力工作团队的动力群体决策与人际沟通群体决策与人际沟通第十六页，讲稿共三十六页哦一、工作团队的动力 X P114-116114-116）（一）工作团队有效性的理论（一）工作团队有效性的

28、理论（一）工作团队有效性的理论（一）工作团队有效性的理论 X X组织文化组织文化组织文化组织文化团队设计团队设计团队设计团队设计奖励奖励奖励奖励内部团队过程内部团队过程内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理边界管理边界管理绩效绩效绩效绩效成员满意度成员满意度成员满意度成员满意度团队学习团队学习团队学习团队学习外人满意度外人满意度外人满意度外人满意度背景背景团队运作团队运作有效性有效性工作团队：一个团队四一个小工作团队：一个团队四一个小工作团队：一个团队四一个小工作团队：一个团队四一个小 数目的人群，他们具有互补性数目的人群，他们具有互补性数目的人群，他们具有互补性数目的人群，他们具有互补性的

29、技能，承诺一个共同的目标、的技能，承诺一个共同的目标、的技能，承诺一个共同的目标、的技能，承诺一个共同的目标、一系列绩效目标和他们共同负一系列绩效目标和他们共同负一系列绩效目标和他们共同负一系列绩效目标和他们共同负责的方法。责的方法。责的方法。责的方法。一个团队的实质是共同的承诺。一个团队的实质是共同的承诺。一个团队的实质是共同的承诺。一个团队的实质是共同的承诺。团队有效性模型团队有效性模型团队有效性模型团队有效性模型内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任

30、务的过程。此相互作用，完成任务的过程。此相互作用，完成任务的过程。此相互作用，完成任务的过程。边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。方法。方法。方法。团队有效性构成要素团队有效性构成要素团队有效性构成要素团队有效性构成要素 绩效绩效绩效绩效 成员满意度成员满意度成员满意度成员满意度 团队学习团队学习团队学习团队学习 外人的满意度外人的满意度外人的满意度外人的满意度 3-0711323-071132第十七页，讲稿共三十六页哦一、工

31、作团队的动力（一、工作团队的动力（X PX P115-116115-116115-116115-116）动力因素：团队过程（汽车如何跑起来）动力因素：团队过程（汽车如何跑起来）沟通沟通影响影响任务和维护的职能任务和维护的职能 （设定团队目标、维护人际关系）（设定团队目标、维护人际关系）（设定团队目标、维护人际关系）（设定团队目标、维护人际关系）决策决策冲突冲突氛围氛围（二）团队的动力因素分析（二）团队的动力因素分析（二）团队的动力因素分析（二）团队的动力因素分析 X X3-0705323-070532第十八页，讲稿共三十六页哦二、群体决策与人际沟通（二、群体决策与人际沟通（P P116-121

32、116-121116-121116-121）（一）群体决策（一）群体决策（一）群体决策（一）群体决策 Y P Y P116-118116-118群体决策优点群体决策优点Y 信息丰富全面信息丰富全面信息丰富全面信息丰富全面 决策方案多决策方案多决策方案多决策方案多 增加可接受性增加可接受性增加可接受性增加可接受性 增加决策过程民主性增加决策过程民主性增加决策过程民主性增加决策过程民主性 影响群体决策的群体因素影响群体决策的群体因素影响群体决策的群体因素影响群体决策的群体因素 X X 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 群体决策的缺点群

33、体决策的缺点 Y 时间长成本增加时间长成本增加时间长成本增加时间长成本增加 从众心理会妨碍不同意见的表达从众心理会妨碍不同意见的表达从众心理会妨碍不同意见的表达从众心理会妨碍不同意见的表达 少数人控制易产生个人倾向少数人控制易产生个人倾向少数人控制易产生个人倾向少数人控制易产生个人倾向 对决策结果的责任不清对决策结果的责任不清对决策结果的责任不清对决策结果的责任不清 第十九页，讲稿共三十六页哦二、群体决策与人际沟通（二、群体决策与人际沟通（P P116-121116-121116-121116-121）（二）人际沟通（二）人际沟通（二）人际沟通（二）人际沟通 Y P Y P116-118116

34、-118v选择或定向阶段v试验和探索阶段v加强阶段v融合阶段v盟约阶段 人际关系发展人际关系发展5 5阶段阶段第二十页，讲稿共三十六页哦二、群体决策与人际沟通（二、群体决策与人际沟通（P P116-121116-121116-121116-121）（二）人际沟通（二）人际沟通（二）人际沟通（二）人际沟通 Y P Y P116-118116-118周哈利窗模型周哈利窗模型自己不知道自己不知道自己知道自己知道对方不知道对方不知道对方知道对方知道反馈反馈暴暴露露盲区盲区自我暴露型自我暴露型开放区开放区自我实现型自我实现型未知区未知区自我克制型自我克制型隐藏区隐藏区自我保护型自我保护型沟通风格的决定：

35、个性与沟通环境沟通风格的决定：个性与沟通环境最有效的人际沟通3-0811343-081134第二十一页，讲稿共三十六页哦 第三节第三节 领导行为及其理论领导行为及其理论领导的活动与角色领导的活动与角色领导特质、风格及其权变因素领导特质、风格及其权变因素领导理论中的新观点领导理论中的新观点第二十二页，讲稿共三十六页哦一、领导活动的与角色（Y P121-123121-123）（一）领导者与管理者（一）领导者与管理者（一）领导者与管理者（一）领导者与管理者 Y P Y P121121v v 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别管理者管理者管理者管理者领导领

36、导者者者者制定制定制定制定计计划和划和划和划和预预算算算算设设定方向定方向定方向定方向组织组织和和和和调调控人控人控人控人员员团结团结成成成成员员控制和解决控制和解决控制和解决控制和解决问题问题激励和鼓舞激励和鼓舞激励和鼓舞激励和鼓舞短短短短视视的的的的远视远视的的的的集中于系集中于系集中于系集中于系统统和和和和结结构构构构集中于人集中于人集中于人集中于人询问询问如何和何如何和何如何和何如何和何时时询问询问什么和什么和什么和什么和为为什么什么什么什么复制和模仿复制和模仿复制和模仿复制和模仿起源和起源和起源和起源和创创造造造造维维持持持持发发展展展展正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事做正确

37、的事做正确的事做正确的事做正确的事第二十三页，讲稿共三十六页哦一、领导活动的与角色（Y P121-123121-123）（二）经理角色分析（二）经理角色分析（二）经理角色分析（二）经理角色分析 Y P Y P121-122121-122亨利亨利亨利亨利.名茨伯格：三类十种名茨伯格：三类十种名茨伯格：三类十种名茨伯格：三类十种经理人经理人人际关系类人际关系类信息类信息类决策类决策类挂名首脑挂名首脑联络员联络员领导者领导者监听者监听者传播者传播者发言人发言人企业家企业家障碍处理者障碍处理者谈判者谈判者资源分配者资源分配者第二十四页，讲稿共三十六页哦二、领导特质、风格及其权变因素（Y P121-12

38、3121-123）（一）领导特质理论：谁会成为领导人（一）领导特质理论：谁会成为领导人（一）领导特质理论：谁会成为领导人（一）领导特质理论：谁会成为领导人 Y P Y P121121现代特质理论现代特质理论 有效领导必须具备一定素质有效领导必须具备一定素质有效领导必须具备一定素质有效领导必须具备一定素质 素质可在实践和教育中素质可在实践和教育中素质可在实践和教育中素质可在实践和教育中 逐步形式和学习而成逐步形式和学习而成逐步形式和学习而成逐步形式和学习而成 为领导者选拔、使用和培训提为领导者选拔、使用和培训提为领导者选拔、使用和培训提为领导者选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容供具体的标

39、准、方向和内容供具体的标准、方向和内容供具体的标准、方向和内容领袖魅力关键特征领袖魅力关键特征 自信自信自信自信 远见远见远见远见 表达能力表达能力表达能力表达能力 坚定的信念坚定的信念坚定的信念坚定的信念 创新创新创新创新 变革的代言人变革的代言人变革的代言人变革的代言人 敏感敏感敏感敏感 领导者的特质领导者的特质 内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望 自信心自信心自信心自信心 创造性创造性创造性创造性 领导动机领导动机领导动机领导动机 灵活性：随机应变灵活性：随机应变灵活性：随机应变灵活性：随机应变 3-0811923-0811923-09119

40、23-091192第二十五页，讲稿共三十六页哦二、领导特质、风格及其权变因素（Y P121-123121-123）（二）领导行为理论：如何领导有效（二）领导行为理论：如何领导有效（二）领导行为理论：如何领导有效（二）领导行为理论：如何领导有效 Z P Z P124-128124-128高关怀高关怀低结构低结构高结构高结构高关怀高关怀低关怀低关怀低结构低结构低关怀低关怀高结构高结构结构维度：关心生产结构维度：关心生产结构维度：关心生产结构维度：关心生产关关关关怀怀怀怀维维维维度度度度：关关关关心心心心人人人人际际际际人人事事在常规性任务为主的生产部在常规性任务为主的生产部在常规性任务为主的生产部

41、在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生门，高结构的领导行为与生门，高结构的领导行为与生门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导产效率成正比，关怀的领导产效率成正比，关怀的领导产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而结构与生产效率成反比。而结构与生产效率成反比。而结构与生产效率成反比。而在非生产部门情况则刚刚相在非生产部门情况则刚刚相在非生产部门情况则刚刚相在非生产部门情况则刚刚相反。反。反。反。能使下属取得高工作能使下属取得高工作能使下属取得高工作能使下属取得高工作绩效和高满意度绩效和高满意度绩效和高满意度绩效和高满意度1 1 1 1、领导行为风格的确定、领导行为风格

42、的确定、领导行为风格的确定、领导行为风格的确定 Z P124 Z P124 Z P124 Z P124 3-0705333-070533第二十六页，讲稿共三十六页哦二、领导特质、风格及其权变因素（Y P121-123121-123）（二）领导行为理论：如何领导有效（二）领导行为理论：如何领导有效（二）领导行为理论：如何领导有效（二）领导行为理论：如何领导有效 Z P Z P124-128124-1282 2 2 2、领导行为权变理论、领导行为权变理论、领导行为权变理论、领导行为权变理论 Y P125 Y P125 Y P125 Y P125 费德勒的权变模型费德勒的权变模型费德勒的权变模型费德

43、勒的权变模型 领导情境理论领导情境理论领导情境理论领导情境理论 路径路径路径路径目标理论目标理论目标理论目标理论 参与模型参与模型参与模型参与模型 费德勒的研究结论费德勒的研究结论费德勒的研究结论费德勒的研究结论 在非常有利或非常不在非常有利或非常不在非常有利或非常不在非常有利或非常不 利的情境下，利的情境下，利的情境下，利的情境下，“工作工作工作工作取向取向取向取向”的领导都会比的领导都会比的领导都会比的领导都会比“关系取向关系取向关系取向关系取向”的领导更的领导更的领导更的领导更 有效；有效；有效；有效；“关系取向关系取向关系取向关系取向”的的的的 领导在中等有利的情领导在中等有利的情领导

44、在中等有利的情领导在中等有利的情 境中工作绩效会更好境中工作绩效会更好境中工作绩效会更好境中工作绩效会更好 思路：三个步骤思路：三个步骤 确定领导者行为风格确定领导者行为风格确定领导者行为风格确定领导者行为风格关系取向和工资取向关系取向和工资取向关系取向和工资取向关系取向和工资取向“LPCLPCLPCLPC”问卷问卷问卷问卷 确定领导的具体情境：确定领导的具体情境：确定领导的具体情境：确定领导的具体情境：确定领导风格与具确定领导风格与具确定领导风格与具确定领导风格与具 体情境是否匹配：体情境是否匹配：体情境是否匹配：体情境是否匹配：预测领导效果预测领导效果预测领导效果预测领导效果 特点特点特点

45、特点 把领导情境（把领导情境（把领导情境（把领导情境（领导领导领导领导 者与被领导者关系、者与被领导者关系、者与被领导者关系、者与被领导者关系、任务结构、领导者任务结构、领导者任务结构、领导者任务结构、领导者 职权职权职权职权）作为权变量。）作为权变量。）作为权变量。）作为权变量。费德勒的权变模型费德勒的权变模型费德勒的权变模型费德勒的权变模型任何一种领导行为可能任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。合于特定的领导环境。3-1005343-100534第二十七页，讲稿共三十六页哦二、领导特质、风格及其权变因素（Y

46、 P121-123121-123）2 2 2 2、领导行为权变理论：、领导行为权变理论：、领导行为权变理论：、领导行为权变理论：领导情境理论领导情境理论领导情境理论领导情境理论 Y P125 Y P125 Y P125 Y P125 特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。领导方式（关心人和关心领导方式（关心人和关心领导方式（关心人和关心领导方式（关心人和关心 任务）任务）任务）任务）参与式：高关系参与式：高关系参与式：高关系参与式：高关系-低工作低工作低工作低工作命令式：低关系命令

47、式：低关系命令式：低关系命令式：低关系-高工作高工作高工作高工作推销式：高关系推销式：高关系推销式：高关系推销式：高关系-高工作高工作高工作高工作授权式：低关系授权式：低关系授权式：低关系授权式：低关系-低工作低工作低工作低工作 权变因素权变因素权变因素权变因素-被领导者的成熟度被领导者的成熟度被领导者的成熟度被领导者的成熟度工作成熟度（被领导者的知识和技能）工作成熟度（被领导者的知识和技能）工作成熟度（被领导者的知识和技能）工作成熟度（被领导者的知识和技能）心理成熟度（工作的意愿和动机）心理成熟度（工作的意愿和动机）心理成熟度（工作的意愿和动机）心理成熟度（工作的意愿和动机）启示：对于不同成

48、熟度的员工，应以不同的领导方式。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。工工工工作作作作成成成成熟熟熟熟度度度度心理成熟度心理成熟度心理成熟度心理成熟度有能力有能力有能力有能力无动机无动机无动机无动机有能力有能力有能力有能力有动机有动机有动机有动机无能力无能力无能力无能力无动机无动机无动机无动机有动机有动机有动机有动机无能力无能力无能力无能力赫赛与布兰查德领导情境理论赫赛与布兰查德领导情境理论赫赛与布兰查德领导情境理论赫赛与布兰查德领导情境理论 第二十八页，讲稿共三十六页哦二、领导特质、风格

49、及其权变因素（Y P121-123121-123）2 2 2 2、领导行为权变理论：伊万斯、领导行为权变理论：伊万斯、领导行为权变理论：伊万斯、领导行为权变理论：伊万斯 路径路径路径路径-目标理论目标理论目标理论目标理论 X P126 X P126 X P126 X P126 领导行为领导行为领导行为领导行为 指导型：结构维度指导型：结构维度指导型：结构维度指导型：结构维度 支持型：关怀维度支持型：关怀维度支持型：关怀维度支持型：关怀维度 参与型：一起干参与型：一起干参与型：一起干参与型：一起干 成就导向型：成就导向型：成就导向型：成就导向型：为下属设定挑战性目标为下属设定挑战性目标为下属设定

50、挑战性目标为下属设定挑战性目标 理论理论 领导如何帮助下属领导如何帮助下属领导如何帮助下属领导如何帮助下属清楚实现目标过程清楚实现目标过程清楚实现目标过程清楚实现目标过程（路径）中的各种障（路径）中的各种障（路径）中的各种障（路径）中的各种障 碍和危险，使下属碍和危险，使下属碍和危险，使下属碍和危险，使下属 的旅途的旅途的旅途的旅途”更为顺利更为顺利更为顺利更为顺利 特点特点特点特点 n n以下属控制以外以下属控制以外以下属控制以外以下属控制以外的环境因素及下属的环境因素及下属的环境因素及下属的环境因素及下属个人特征为权变量个人特征为权变量个人特征为权变量个人特征为权变量 领导者的主要任务是提