中秋节祝贺词汇总89句.docx

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1、可持续增长率对企业财务管理的影响内容摘要：增长问题是企业经营中的难点。增长缓慢意味着企业资源的利用效率低下，企业价值将被低估，最终成为被人并购的对象。避免被人收购的最好方法就是自身的增长。但是，快速增长也并非总是好事。周遭生活中的破产事件不断提醒着人们：快速增长可能导致破产。本文主要从分析可持续增长率与实际增长率的差异入手，分析可持续增长率对企业管理的影响等问题。 关键词：可持续增长率；实际增长率；差异；发展 企业增长是财务管理中的难点。从财务的角度来看，增长太慢的公司发展前景令人堪忧，增长速度过快甚至会导致破产。保持一个合理的增长速度对每一个公司而言都是至关重要的。本文拟从可持续增长率这个角

2、度对企业财务管理的影响做几点分析。 一、可持续增长率与实际增长率 可持续增长率是企业当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力。具体来说是指在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，公司销售所能增长的最大比率。因为可持续增长率的假设条件基本上符合大多数公司的情况，一般公司不能随意增发新股，在我国监管部门对于增发新股有严格的审批程序，而且两次增发之间也有一定的间隔年限。另外，经营政策对公司而言一般不会轻易变动，所以这个指标代表企业一个适宜的发展速度。 实际增长率是企业现实的实际发展速度，是本年增长的销售额与上年销售额的增长百分比。实际增长率与可持续增长率两者的差异代表实际情况与理想状况之间的

3、差距。做为企业财务管理者，应对这两个增长率之间的差异引起充分关注。 二、可持续增长率对企业财务管理的影响 （一）实际增长率大于可持续增长率 实际增长率大于可持续增长率意味着企业现金短缺。处于初创期和成熟期的企业最容易发生现金短缺。如果管理者认为，企业的增长速度超过可持续增长率只是短期状况，不久，随着企业逐步进入成熟阶段，企业的增长率将会降下来。从财务角度看，这种短缺问题最简单的解决办法是增加负债，当企业在不久的将来增长率下降时，用多余现金还掉借款，就会自动平衡。如果管理者认为企业将长期保持高速增长，这时从财务角度看，可将下面的几种办法综合起来进行运用，以谋求平衡： 1、增加权益资本 当一个企业

4、愿意并且能够在资本增发股票，它的可持续增长问题可得以消除。新增加的权益资本和利用财务杠杆增加的借款能力将为企业提供充足的发展资金。不过，对很多企业来讲，采用增加权益资本的办法有时会出现一些问题： （1）在没有资本市场或资本市场不发达的地方，增加权益资本的方法行不通。即使存在销售股票的可能性，也可能由于复杂的文件准备工作和程序使此项工作的确定性和及时性大打折扣。事实就是如此，我国股票申请上市的程序就是非常复杂繁琐的。就一家国有企业改制上市而言，其资产重组改制设立公司需要半年，上市前辅导需一年，还要算上这期间的申请程序的过渡时间，所以很有可能两年之内无法使筹措的权益资金到位。 （2）即便存在较发达

5、的资本市场，对一些小型企业来讲，由于发行股票往往因较为苛刻的条件难以满足而无法实施。或者因为没有很好的产品得到市场认同而无法大量销售股票。 2、提高财务杠杆 提高财务杠杆就是扩大负债比例，增加负债额。但是我们应该记住财务杠杆的提高是有一个上限的。每个企业对外来讲都有一个借贷上限，超过了上限以后，借款可能难以获得，也可能因为风险加大、成本太高而变得不经济了。公司以债权融资方式所获得的资金构成公司的在一定条件下能够对公司的生产经营和发展起积极的作用。但是，公司的债务越多，偿债的压力就越大，陷入债务危机或破产的可能性就越大。同时债权人为了避免或弥补可能出现的损失，也会使借贷条件更加苛刻（如提高借贷利

6、率），从而增加债权融资的成本。郑百文公司长期依靠提供的贷款来维持发展，负债水平一直很高，财务杠杆系数一路上升。但是随着公司债务的增多，公司的财务风险增加。等到超过了借贷上限，银行停止了对公司的承兑汇票的签发，公司立即陷入了资金链断裂的危机。因此，公司必须根据所处的行业和自己生产经营的特征优化负债/资产比率。对于负债率已经很高的公司而言，获得股权融资也许是更好的融资方式。但若要硬性提高财务杠杆，超过借贷上限，反而是利大于弊了。 3、降低股利支付率 4、非核心业务剥离 对经济事件稍有关注的人都会对巨人集团这个名字不陌生。巨人集团从建立到衰败经历了不过短短的六年时间。导致巨人集团失败的关键原因就是多

7、元化经营导致的公司资源匾乏。1993年起中国整个电脑业走入低谷，巨人集团赖以发家的本行遭受重创。为了寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路，向房地产业和生物工程业进军。但是集团公司的多元化战略并不成功。在房地产开发方面，修建巨人大厦恰好遇上国家加强宏观调控、银根紧缩，地产降温；开发品又碰上全国整顿保健品市场，保健品行情也随之降温。公司向两个陌生领域发展，投入了大量的资金和资源，导致公司用于主营核心业务的资金不足。快速 发展使得集团公司的资金大量流出，而与此同时，资金流入却没有相应配合，导致集团公司的状况急剧恶化。1996年底由于巨人大厦一期工程未能如期完工，按照约定必须退还定金并支付

8、违约金共计4000万元，巨人集团因不能如期支付而陷入了破产危机之中。巨人集团公司想通过多元化经营分散风险，却因资源利用效率低下而引发了更大的破产风险。一个企业资源有限，不可能同时在很多领域形成强大的竞争能力，只能充当跟随者的角色，从而使企业的资源没有发挥最佳的效用。当将资源分散在很多不同的领域时将无法开展有力的竞争时，充当二流角色的经营风险更大。所以，将资金抽回投入到企业的保留业务上来，进行“非核心业务剥离”可以用于解决增长问题。 非核心业务剥离可以从两方面解决可持续增长问题：一是从卖掉的非核心业务中可以直接产生现金以支持保留业务的增长；二是通过剥离非核心业务，将因非核心业务引起的增长压力消除

9、，从而降低企业的增长速度。非核心业务剥离不仅适用于多元化经营的企业，其思想对单一行业的企业也同样适用。单一行业经营的企业可以通过处理一些周转缓慢的存货项目和取消与一些经常延期付款客户的交易来实现剥离的目的，这样做至少可以从三个方面解决增长问题：产生多余现金支持增长；降低一些低质量销售收入以控制增长；提高资产周转率。 5、寻求外购 企业可以通过将一些活动交给外单位实施来增加企业的可持续增长。如将一些零部件由自制改为外购，将销售工作交由外部的专业销售公司来进行。当企业采用外购业务时，原来从事这些活动所占用的资产被释放了出来，而且还可以提高资产周转率，这些措施可以帮助解决可持续增长问题。这种情况最典

10、型的是特许经营，通过这种方式授权者将所有的资本密集型活动均交给被授权者，结果自己投入的资本非常少，却能获得较快的增长率。美国“耐克”运动鞋的生产许可就是这样的范例。企业能否有效地进行外购，主要取决于企业的核心竞争能力是什么。如果一种活动的外购不会损害企业的核心竟争能力，则这部分活动适于外购。 6、兼并 寻求一些有多余现金流量的企业或可提高活动效率和业务量的企业进行兼并，也是一种较为有效地解决可持续增长问题的办法。这种兼并往往指吸收合并。有两类企业可以为收购方提供现金支持：一类是处于成熟阶段的企业，在管中这样的企业被称为“现金牛”企业。这些企业也在为自己多余的现金寻求适当的机会。另一类是财务政策

11、非常保守的企业，兼并后可以提高企业的流动性和借贷能力。企业对优秀的零部件配套企业进行合并往往可以提高企业的业务效率和业务量。 （二）实际增长率小于可持续增增长率 实际增长率小于可持续增长率意味着企业有多余现金。处于成熟期和衰退期的企业容易产生多余现金。当企业的实际增长率达不到可持续增长率时，企业的现金将出现富余而没有适当的投资机会，企业所处的这种状况常常令现金短缺企业极为羡慕，但实际上也同样是个令人棘手的问题。当多余现金出现时，者首先应该判断较低的增长率是否会持久，即是短期现象还是长期现象。如果管理者认为这种现象是暂时的，在不久的将来企业仍将会出现较大的增长，这时，管理者应将目前多余的现金积累

12、起来，如购买一些安全性较高的债券来进行短期投资以备今后之需。当这种现象长期存在时，管理者必须从根本上给与解决。 预期的低增长，一种情况是行业性的影响，即该行业已经进入了成熟期，容量难以快速扩大；另一种情况是企业自身的问题，常常表现为增长速度落后于行业整体增长率，市场份额逐渐缩小。这时企业管理者应该检讨自己的经营方针和经营方式，找出内部妨碍企业快速增长的因素，并尽力予以消除。这往往要包括战略的改变、组织结构的改变及业务构架的改变一系列过程。这一过程应该在很短的时间产生效果，否则这种劣势难于改变。当企业无法从内部挖掘增长潜力时，对于多余的现金通常有三种选择： 1、忽视问题的存在忽视问题的存在 有两

13、种方式：一是继续投资于回报率很低的核心业务。二是坐享闲置现金资源。这种忽视问题存在的不负责任的行为方式对管理者来讲并不是长久之计。在讲求效率的今天，这种低效率的资源使用方式很快会引起各方关注。首先是低回报及低增长率会使企业的股票价格下跌。接下来，便宜的股票和充裕的现金很容易使企业成为被人收购的对象。一旦被人收购后，收购者将对企业的资源予以重组以发挥更高的效率。不过，这些被兼并企业的管理者很可能是被重组的第一对象。既使企业不被收购，企业的所有者往往也会因企业的业绩不佳而对管理者施压，直至将其解雇。 2、还给股东 解决多余现金问题最直接的办法是通过提高股利支付率或股票回购还给股东。在公司股本扩张过

14、快使业绩严重下降时，通过股票回购，可达到缩小股本、改善业绩的目的。虽然这种办法最为普通，但是管理者并不经常使用它。因为将资金还给股东将缩小管理者的控制领域。从管理者个人角度看，即使不能给股东创造很高的价值，他们仍然希望“增长”即企业的规模不断扩大。对他们来讲，股东出于信任将钱交给他们管理，他们就有责任为股东的钱增值。将钱还给股东意味着他们没有能力管理较多的资金，是一种失败的表现。 3、购买增长 可持续增长的思想，不是说企业的增长不可以高于或低于可持续增长率。问题在于管理人员必须事先预计并且加以解决在公司超过或低于可持续增长率时所导致的财务问题。任何企业都应控制销售的增长，使之与企业的财务能力平衡，而不应盲目追随市场。企业的管理不能仅仅依靠公式，但是公式能够为我们提供简便的方法，帮助我们迅速找出企业潜在的问题。可持续增长率模型为我们对企业增长进行控制提供了这样一个衡量标准。