包装水项目工程管理实施规划.docx
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1、包装水项目工程管理实施规划目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第三章 工程项目管理的知识体系8一、 国际上常用的工程项目管理知识体系8第四章 项目管理组织结构的确定13一、 项目管理组织的基本原理13第五章 工程项目招标投标管理概述29一、 招标投标管理的法律依据29二、 招标投标管理的基本原则32第六章 工程项目咨询服务招标投标34一、 国际工程咨询服务投标34二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序42第七章 工程项目招标阶段的投资控
2、制49一、 工程量清单编制49第八章 工程项目进度控制67一、 项目进度控制的工作成果67二、 项目进度控制方法68第九章 工程项目试运行阶段的质量管理79一、 试运行阶段的工作内容79二、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容79第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:董xx3、注册资本:1120万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-11-237、营业期限:2014-11-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事包装水相关业务(企业依法自主选择经营项目
3、,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务
4、宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。第二章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:包装水项目2、承办单位名称:xxx有限责任公司3、项目性质:新建4、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)5、项目联系人:董xx(二)主办单位基本情况公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发
5、展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽
6、谈业务。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约70.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25207.72万元,其中:建设投资19574.46万元,占项目总投资的77.65%;建设期利息502.04万元,占项目总投资的1.99%;流动资金5131.22万元,占项目总投资的20.36%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资25207.72万元,根据资金筹措方案,x
7、xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)14962.00万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10245.72万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):44600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):36937.28万元。3、项目达产年净利润(NP):5592.44万元。4、财务内部收益率(FIRR):15.28%。5、全部投资回收期(Pt):6.66年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20033.57万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时
8、间。第三章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出,并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础,规范了项目管理领域的内容和范围,为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台,并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写,即项目管理知识体系
9、,是美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系,另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典,以便对项目管理进行讨论,并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念,首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念,将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分:项目整合管理、
10、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程,包括启动(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法,
11、按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧,而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代,英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的,现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织(Organization)、计划(Plans)、控制(Controls)、项目阶段(Stages)、风险管理(Management of Risk)、在项目环境中的质量(Quality in
12、a project environment)、配置管理(Configuration Management)以及变化控制(Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容,其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(processbased)的结构化的项目管理方法,共包括8个过程,每个过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a
13、Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程贯穿于项目始终,支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Productbased planning)、变化控制方法(Change Control approach)、质量评审技术
14、(Quality Review technique)以及项目文档化技术(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(International Project Management Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上,确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求,包括在一
15、个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等,以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础,该版本允许各成员国有一定的空间,通过结合本国特色,制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力,ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力,其中技术能力要素20个,涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容:行为能力要素15个
16、,涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系;环境能力要素11个,涉及项目管理与项目环境,尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个,分为人(people)、实践(practice)、洞察力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力,包括:自我反思与自我管理,正直与可靠,沟通,关系与参与,领导力,团队精神,冲突与危机,智谋,谈判,结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术,包括:设计,要求、目标与利益,范围,时间,组织与信息,质量,财务,资源,采购与合作,计划与控制,风险与机
17、会,利益相关者,变化与变革,选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互,以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付,包括:战略,治理、结构与过程,遵从、标准与规章,权力与利益,文化与价值共5个能力要素。第四章 项目管理组织结构的确定一、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前,需要首先弄清几个基本概念及相互关系,主要有:组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。(一)组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的,其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点,各节点之间的有机联系,就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分
18、及其相互关系的框架,具体说就是根据组织系统的目标与任务,将组织划分成若干层次与等级的子系统,并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模,往往是指其员工有多少人,具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,部门太少则会造成部门内事务太多,部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负
19、责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气。职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多,每个部门的职能就会减少,部门少,每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理,各部门之间的职能分工就容易合理设定,如果部门职能设定不合理,将会增加部门的数量,容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务,以完成子任务的单元为基础形成部门,即工作部门专业化。部门设置的另
20、一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求,把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门,即实行部门职能化。例如,一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效,就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有:可以减少管理的层次,缩减组织机构和管理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大可能
21、使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,出现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有:管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高
22、,管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜,基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不希望分权,而是希望将所有的权力集中在自己手中,这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理
23、者希望通过授权,将工作分给几个得力的下属去完成,这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务,将工作全部交给常务副职去做,其管理幅度可能只有一二个人。层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜,传递速度快,关系容易协调,其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就应小一些。管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似,如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等,或监理一部、监理二部、监理三部等,管理者所面临的问题有许多类似性,则其管理幅度则可以大一些,反之则应小一点。组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的
24、各机构在空间上的远近,对管理者的管理效率将产生一定的影响,如相互之间比较近,管理幅度就可大一些,反之则应小一些。得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部分工作,就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助,其管理幅度就可以大一些,如果没有有力的协助,其管理幅度就应小一些。经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段,管理者需处理的事务头绪较多,组织内协调性较差,管理幅度可能会小一点;随着业务的发展,组织经营日益成熟,工作效率较高,各下属组织的独立运行能力有所增强,这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时,则要按问题所在区别
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