最新《人力资源开发》复习资料概要.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date人力资源开发复习资料概要课程名称人力资源开发课程期末复习资料人力资源开发课程讲稿章节目录：第一章 人力资源开发导论第一节 人力资源开发概述第二节 人力资源开发的演变与发展第三节 人力资源开发的组织结构第四节 人力资源开发人员第五节 人力资源开发所面临的挑战第六节 人力资源开发课程的基本框架第二章 人力资源开发的基础理论第一节 学习概述第二节 学习的基本理论第三节 成人

2、学习理论第四节 组织学习理论第三章 人力资源开发需求评估第一节 需求评估概述第二节 培训需求评估 第三节 胜任力评估第四章 人力资源开发设计第一节 教学设计概述第二节 学习目标与内容设计第三节 教学策略与教学媒体设计第四节 教学产品设计第五节 学习迁移设计第五章 人力资源开发方法与技术第一节 基于教室情境中的培训方法第二节 模拟工作情境的培训方法第三节 在职培训方法与自我引导学习第四节 新兴培训技术第六章 人力资源开发效果评估第一节 人力资源开发效果评估概述第二节 人力资源开发效果评估理论与方法 第三节 人力资源开发效果评估方案的设计第七章 员工发展第一节 新员工的组织社会化第二节 员工的技能

3、开发 第三节 员工的职业生涯开发第八章 管理开发第一节 管理开发概述第二节 管理教育第三节 管理培训第四节 在职体验开发第九章 绩效改进与绩效咨询第一节 人力绩效技术第二节 绩效改进与管理 第三节 绩效咨询第十章 组织变革与组织开发第一节 组织变革与开发概述第二节 组织变革与开发理论第三节 组织开发的过程第四节 组织开发干预措施第十一章 战略人力资源开发第一节 战略人力资源开发的含义和特征第二节 战略人力资源开发系统与实践一、判断题1. 人力资源开发中的学习主要是指由组织提供的学习体验。通过各种学习活动，可以改进员工的知识、技能、能力或者态度，开发员工的潜能。（ ）2. 在当前的人力资源开发研

4、究和实践领域，人力资源开发主要涉及个人层面的学习，不包括团队和组织层次的学习。（ x ）3. 人力资源开发的绩效范式认为，人力资源开发的主要目的是通过提升某种绩效系统及工作在其中的人员的能力，进而推动该绩效系统完成它的使命。绩效的提高既可以通过学习手段获得，也可以通过非学习手段获得。（ ）4. 与传统培训组织不同的是，虚拟培训组织不再将接受培训者视为知识和技能的被动接受者，而是将其视为“顾客”。 （ ）5. 在虚拟培训组织中，培训主要发生在工作地点，既不是课堂上，也不是在模拟的工作环境中，因此使培训更加真实。（ ）6在组织中，学习活动主要指正式的学习项目，不包括非正式的和偶发性的学习。（ x

5、）7正式学习通常是指由组织支持的、以课堂为场所的、仔细安排和设计的学习活动。（ ）8智慧技能支配着学习者在对付环境时其自身的行为即“内在的”东西。因此，智慧技能能够管理思维方式，调整学习过程。（ x ）9 行为主义认为，只是认知的改变，而没有行为的变化就不能称为学习。（ ） 10班杜拉认为社会行为主要是通过观察和模仿别人的行为而获得，学习者首先观察榜样的解释并示范这些技能，然后进行大量练习和实践，并从指导者那里获得反馈和激励。（ ）11认知学习理论不再强调外显的、可观察的行为，开始重视人在学习或记忆新信息、新技能时的认知过程，如思维、问题解决、语言、概念形成和信息加工等。（ ）12行为主义的教

6、学观认为，教学的作用是向学习者展示如何建构知识、促进互相合作、分享与交流不同认识，以及合理坚持个人的独特看法。教师的作用就是帮助学习者发现新信息的含义并对其加以运用。（ x ）13行为主义者认为学习不是知识由外到内的转移和传递过程，而是学习者通过新经验与原有知识经验的双向的相互作用，来充实、丰富和改造自己的知识经验。（ x ）14建构主义认为教师的主要作用就是要创建适当的学习环境（或者叫做问题情景），学习者的学习体验就是在这样的环境下进行实际操作。（ ）15. 在人力资源开发活动中，培训项目设计就是设计课程内容和培训方法。（ x ）16认知主义教学设计在技能性训练中具有明显的效果。认知主义学习

7、理论强调控制学习环境，重视学习效果的客观行为、重视及时反馈强化和对学习内容进行任务分析等都仍然在当前的教学设计中被广泛运用。对人力资源开发来说，这一理论也有重要的实践价值。（ x ）17行为主义教学设计是以“教”为中心的教学设计（Teaching-Centered Instructional Design）理念，主要研究的是“教”，即如何帮助教师教好学生，提高教学质量。（ ）18现代企业中所运用的师徒式培训，受训者既要在课堂中接受培训，又要在工作中接受有经验的员工的指导和监督。 （ ）19管理游戏的培训方法，能够使受训者有机会经历实际工作中发生的问题，受训者通过尝试各种不同的方法来解决所面临的

8、问题，并且选择最合适的方法解决组织难题。（ x ）20在人力资源开发效果评估中，第三层和第四层次的标准（行为和结果）衡量了受训者在工作中应用培训内容的程度，是用来判断是培训成果转化的。（ ）21员工的组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，其实质是新员工由外部人“变成内部人的过程”。 （ ）22管理开发活主要是指培养和开发管理者的技能，甄选出具有高管理潜质的员工不属于管理开发的内容。（ x ）23个人特质是由遗传决定的，是先天能力，即先天能力是发育早期从特殊类型的刺激或经验中获得的。后天的学习事无法改变的。（ x ）24传统培训方法主要是指不依赖计算机和网络技术

9、支持的培训方法，具体包括由教育者引导受训者在教室情境中学习的方法（如讲授法、讨论法、案例研讨法、角色扮演等）、模拟工作情境的学习方法、自我学习以及在职学习的方法等。 二、填空部分1纳德勒认为人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是为了改进员工绩效和为个人发展提供可能性。2在当前的人力资源开发研究和实践领域，人力资源开发不只是涉及个人层面的学习，而且还包括团队和组织层次的学习，以提高开发团队和组织的学习能力。3企业人力资源开发部门组织结构的设计有5种主要的模式：培训学院模式、客户培训模式、矩阵培训模式、企业大学模式和虚拟培训组织模式4. 加涅认为，不同的学习结果具有不

10、同的性质，需要不同的学习条件，通过对学习结果进行分类，可以为培训学习活动提供不同的教学和学习指导。5.每一种学习都是一个过程，或者说是由一系列阶段构成的。按照信息加工理论，加涅将学习过程分为预期、知觉、加工存储、语义编码、记忆、推广、满足等阶段。6.记忆过程包括储存和恢复。新习得的东西只有存储或保持才能成为真正某种习得的东西。7.学习的内在条件（internal conditions）是指使学习者本身所必须具备的学习条件或学习者的准备状态。8.学习的外在条件（external conditions）是指有助于学习的环境条件，包括学习材料的形式、学习材料的组织、实践机会以及反馈与强化等。9.最早

11、从心理学的观点探讨公共部门的培训及选拔等问题的学者是 明茨伯格 。10.早期的人力资源开发实践主要是员工培训活动，后来扩展到 管理开发 、 职业生涯开发 、 绩效改进 以及组织开发 等活动。11.从学习过程的模式图来看，认知策略就是指向内部的控制过程，它能激活和改变其他的学习过程。12.班杜拉将通过直接经验进行的学习称为参与性学习。参与性学习（enactive learning）是指通过实做并体验行动后果而进行的学习。13.替代性学习是指通过观察别人而进行的学习。在学习过程中学习者没有外显行为。人类的大部分学习是替代性学习。14. 罗杰斯是美国著名的人本主义教育学家。他根据学习对学习者的个人意

12、义，将学习分为无意义学习与意义学习两大类。意义学习，是指一种涉及学习者成为完整的人，使个体的行为、态度、个性以及在未来选择行动方针时发生重大变化的学习，是一种与学习者各种经验融合在一起的、使个体全身心地投入其中的学习。15.建构主义认为学习是个性化产物，每个学习者通过将新信息与已有的知识和经验结合而产生，当个体对其所处的社会、文化、物质和精神的世界构建了新的解释时，就表明学习发生了。16.建构主义认为教师的主要作用就是要创建适当的学习环境（或者叫做问题情景），学习者的学习体验就是在这样的环境下进行实际操作。17.单环学习是指在不质疑和改变系统的根本价值观的情况下，对错误的检测和纠正。它是在当前

13、的系统和文化框架下去提高组织的能力。18.双环学习是重新评价组织目标的本质、价值和基本假设，双环学习对组织的价值观、政策方针和经营目标等基本问题（控制变量）进行调整，可能会导致经营战略或行动的巨大变动，因此也被称作“变革型学习”19.胜任力模型（competency model）是指在组织中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任力的综合描述。20.典型的ISD主要包括分析、设计、开发、实施和评价等五个阶段。21.培训或教学设计概括为四个部分，即教学内容设计、教学策略和方法设计、教学产品设计以及学习迁移设计。22.行为主义教学设计是以“教”为中心的教学设计理念，主要研究的是“教”，即如何

14、帮助教师教好学生，提高教学质量。23.建构主义学习理论强调学习过程中学习者的主动性，因此人们将建构主义教学设计看作是以“学”为中心的教学设计。建构主义教学设计主要研究的是“学”，强调学习过程的最终目标是完成知识意义的建构。24.培训迁移是指受训者将培训中所获得的知识、技能和态度等有效地应用到工作中的程度。25.行为主义学习理论的基础是经验主义。 26.横向迁移是指个体把已学到的经验推广应用到其他内容和难度上类似的情境中。27.远迁移是指学习者能将所学的知识、技能迁移到与原初的学习情境极不相似的其他情境中。28.学习结果直接受培训项目设计、学习者特征和工作环境因素等三种培训输入因素的影响。29.

15、 远程学习是指通过计算机及网络对处于不同地点的受训者进行培训的技术。30.e-学习是利用计算机网络和万维网技术进行教学和管理，通过为个人自学环境提供社会交往和合作的学习策略。31.层次评估法是柯克帕特里克在20世纪50年代提出的一种评估模式，它是以培训成果为标准划分的四层次框架体系。这四个层次分别是反应、学习、行为和结果。32. 隐性知识是指那些包含技术和认知的因素且难于用语言来表达和传播的知识。33. 任务分析是收集、组织、评估与工作（岗位）有关的任务、职责等信息的过程，以决定员工需要什么培训来提高工作效率的方法。任务分析并不仅仅局限在分析工作的任务、内容和职责等，还包括分析完成工作所需的知

16、识、技能、能力、态度和动机等（KSAs）。三、名词解释1.培训与开发 考核知识点：培训与开发的概念培训与开发是指企业为满足当前或未来工作需要，为员工提供的各种学习活动和机会。组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。2.人力资源开发 考核知识点：人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的为了改进员工绩效和为个人发展提供可能性。或组织中的人力资源开发是组织通过设计和实施各种学习计划，以达到提高组织绩效和促进员工个人发展的目的的过程。3.学习考核知识点：学习是由于经验所引起的行为或认知结构的较为持久的变化。4.智慧技

17、能 考核知识点：智慧技能(intellectual skills) 也称作过程知识，包括各种概念和规则。言语信息帮助学习者解决“是什么”的问题，而智慧技能要解决“怎么做”的问题，以处理外界的符号和信息。按照学习的水平，智慧技能从低到高分为辨别、形成概念、运用规则和解决问题等四类。5.认知策略 考核知识点：认知策略(cognitive strategies) 是一种影响学习者用以控制自己的注意、学习、记忆和思维的内在组织过程。从学习过程的模式图来看，认知策略就是指向内部的控制过程，它能激活和改变其他的学习过程。6.态度考核知识点：态度(attitude)是指一个人偏好某种行为方式的信念和情感的综

18、合。态度包括认知成分、情感成分和行为成分。态度与个人行为的关系是复杂的，态度并不决定特定的行为，它只是某种行为的倾向或准备。7.自我效能 考核知识点：自我效能是学习的一个重要条件。自我效能指个人对能够成功的完成任务抱有强烈的希望或自信。在学习过程中，自我效能感高的学习者要比自我效能感低的学习者能够更好发挥自己的潜能。8.参与性学习 考核知识点：参与性学习（enactive learning）是通过实做并体验行动后果而进行的学习。班杜拉的参与性学习是操作条件反射的扩展，认为行为是结果的函数，即能导致成功后果的行为被保留下来，而导致失败后果的行为被舍弃，他强调知觉在学习中的重要性。8.替代性学习考

19、核知识点：替代性学习是通过观察别人而进行的学习。在学习过程中学习者没有外显行为。人类的大部分学习是替代性学习。替代性学习大大提高了学习的速度，同时还可以避免人去经历有负面影响的行为后果。9.体验式学习 考核知识点：体验式学习（Experiential Learning）是指为学习者提供真实或模拟的情境和活动，在教师的指导下，让学习者参与其中获得个人经验，然后学习者对所进行的观察进行反省和总结，概括出理论或成果，最后应用到实践中的过程。10.组织学习 考核知识点：组织学习是指“发现错误，并通过重新建构组织的使用理论 （人们行为背后的假设，却常常不被意识到）而加以改正的过程”。11.双环学习 考核

20、知识点：双环学习是重新评价组织目标的本质、价值和基本假设，它是在改变当前的系统和文化框架下去提高组织的能力。12.单环学习考核知识点：单环学习是指在不质疑和改变系统的根本价值观的情况下，对错误的检测和纠正（可以是个体的、团队的、团队间的、组织的和组织间的）。它是在当前的系统和文化框架下去提高组织的能力。13.显性知识 考核知识点：显性知识是指能够用数据、科学公式、说明书和手册等形式出现，用正式系统的语言来表述以及能够实现共享的知识。14.隐性知识 考核知识点：隐性知识是指那些包含技术和认知的因素且难于用语言来表达和传播的知识。15.需求评估 考核知识点：需求评估是指在设计和实施人力资源开发活动

21、之前，收集有关组织和员工的相关信息，然后采用一定的分析方法和技术对这些信息进行分析和评价，以确定组织是否需要进行人力资源开发活动以及人力资源开发活动的内容等。它也是一种找出绩效问题的原因及范围，以及如何解决这些问题的方法。 16.胜任力 考核知识点：胜任力是指在特定的工作岗位和组织环境中能够实现高绩效水平的个人特质和行为。17.胜任力模型 考核知识点：胜任力模型（competency model）是指在组织中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任力的综合描述。胜任力模型是对高效完成工作岗位的任务所需的人员的个性特征、知识、技能或行为的抽象概括，一般是由几项胜任力要素构成。18.胜任力词

22、典 考核知识点：胜任力词典（Competency Dictionary）是指对个人胜任力的定义或描述，如“有效沟通”这一胜任力可以定义为“公开、清晰、确定地展示信息，倾听他人意见并做出恰当的反应。请求他人的反馈并及时提供反馈”。19.教学设计 考核知识点：教学设计（Instructional Design，简称ID）是以学习理论为指导，依据对学习需求的分析，设计和安排学习内容、学习方法和学习的环境，使学习效果达到优化的系统决策过程。在人力资源开发活动中，一个有效的培训项目或教学设计包括确定学习目的和目标、设计课程内容和教学方法、选择培训师以及学习迁移（学习成果转化）设计等内容。20.学习迁移

23、考核知识点：学习迁移（transfer of learning）是指在种情景中技能、知识和理解的获得或态度的形成对另一种情境中的技能、知识和理解的获得或态度的形成的影响能达到什么程度。21.培训迁移 考核知识点：在人力资源开发领域，学习迁移被称为培训迁移（transfer of training）或培训成果转化。培训迁移是指受训者将培训中获得的知识、技能和态度等有效地应用到工作中的程度。培训迁移不但要将学到知识、技能、态度等应用到工作中去，同时要所学的内容保持一定时间。将培训中学到知识、技能、态度等应用到工作中，要求受训者具有推广能力，而将所学的内容保持一定时期，则是一种保持能力。22.正迁移

24、 考核知识点：当在一种训练应用到新情境或有关情境中的时候，迁移的效果是正的或促进性的，则谓正迁移。23.近迁移 考核知识点：近迁移（near transfer）是指在与学习环境相同的或相似的情境下，学习者是否能够有效地运用所学知识和技能。24.远迁移 考核知识点：远迁移（far transfer）是指学习者能将所学的知识、技能迁移到与原初的学习情境极不相似的其他情境中，就是在不同的情境和环境中使用新知识。25.迁移氛围 考核知识点：探索工作环境对学习成果转化影响的一个方法是考察迁移的整体氛围。迁移氛围 （climate for transfer）是指各种各样的、能够促进或阻碍学习者将在培训中的

25、所学知识、技能或行为方式应用到工作中去的组织环境，包括管理者和同事的支持、应用技能的机会、技术支持，以及组织特征（如组织文化、管理制度等）。26.新兴学习技术 考核知识点：新兴学习技术是指将计算机技术、多媒体以及网络技术等运用到培训中而形成学习形式或方式。在培训中，传统的培训方法和新兴的学习技术并不是割裂的，它们是能够有机结合的，可以将现代学习技术应用于传统的课堂教学或培训中去。27.讲授法 考核知识点：讲授法（oral teaching method）是讲授者运用语音文字将信息传递给受训者方法，这种方法是人们最为熟悉的方法，应用最为普通，也是最容易与其它培训方法结合使用的最简便、最灵活、成本

26、最低的一种培训方法。其他任何培训方法的运用，几乎都需要同讲授法结合来进行。讲授法既可用以传授新知识，也可用于巩固旧知识，是系统传授知识的最有效形式。28.案例法 考核知识点：案例法是通过提供若干真实或虚拟的故事，让受训者在脱离工作的学习情境中体验理论知识的运用过程，使他们对正确和错误的判断、最优和次优的选择等有更加直观的印象。案例法通常与其它培训方法并用，尤其是与讲授法合并使用，会使培训更加生动，能有效地克服讲授法的缺点。29.角色扮演法 考核知识点：角色扮演法（roleplaying）是要受训者亲自扮演一定的角色，并对自己及别人所扮演的角色进行评价，在特定的情景中体验和评价角色的行为。通常情

27、况下，受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色，所有的受训者，包括扮演者和非扮演者都要参与讨论和评价。30.行动学习 考核知识点：行动学习是指在正式培训活动中，学习是通过处理同工作相关的问题而发生的，学习的重点是理解并解决工作中复杂的、真实的问题。行动学习是由问题、计划、行动、反思四个环节构成的一个连续循环。行动学习的问题必须是真实的，且具有挑战性，要制定行动学习计划。行动学习计划贯穿于行动学习的整个过程，包括个人计划，小组活动计划以及与支持者的会谈计划等。反思是指小组成员对整个行动学习过程进行思考，讨论他们对行动学习的看法，分享大家的体验和收获。31.远程学习 考核知识点：远程学习（

28、distance learning）是指通过计算机及网络对处于不同地点的受训者进行培训的技术。通过声音、图像、数据、教学软件等的传递，使来自不同地域的受训者可以在同一时间或不同时间接收信息的传递、完成指定的练习任务、提交作业、进行培训效果的反馈，等等。远程学习通常采取的方式是将学习内容预先打包，如阅读的资料、需完成的作业及训练任务等。远程学习适用于为分散在不同地域的公司提供关于新产品、政策、程序以及技术培训和专业讲座。32.网络培训 考核知识点：网络培训（internet-based training）是由公众网或公司内部网进行传递，并通过 Web 浏览器为受训者提供互动在线培训的方式。目前，

29、网络培训已经成为当代企业使用最多的培训技术。33.e-学习考核知识点：e-学习的定义是，利用计算机网络和万维网技术进行教学和管理，通过为个人自学环境提供社会交往和合作的学习策略，帮助个人提高业绩，实现发展。34.人力资源开发效果评估 考核知识点：人力资源开发效果评估是系统地收集人力资源开发活动成果的信息，以衡量人力资源开发活动是否有效或达到预期目标的过程，并为下一步人力资源开发决策提供信息基础。35.绩效驱动因素 考核知识点：绩效驱动因素指的是预期会维持或提高系统、子系统、流程或个人能力和才干的绩效因素，它可以提高人们未来的效率和效能，如学习、改进工作流程、学习型组织、管理开发等都属于绩效驱动

30、因素。本质上，所有的人力资源开发干预都是作用于绩效驱动因素的。36.员工引导考核知识点：员工引导（employee orientation）是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动。新员工进入企业之后，希望能了解有关企业和工作的各方面信息，以便能够调整自己的行为方式或者价值观，尽快融入到组织中。企业也需要新员工能尽快熟悉组织、适应环境，改变其原有的某些价值观、理念或行为方式，形成企业期望的价值观、行为方式等。因此，企业必须开展各种培训教育活动使新员工了解企业和岗位情况，满足企业和员工的需要，尽快使新员工适应新的环境。37.员工的组织社会化 考核知识点：员工的组织社会化是指新员工获得和

31、掌握组织中自己所承担的角色所必需的知识、技能、行为方式、行为规范、期望等的过程。或者，员工的组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，其实质是新员工由外部人“变成内部人的过程”。38.新手 考核知识点：新手（novice）是指没有完整掌握或熟练掌握自身岗位所需的专业知识和技能的人。39.专家 考核知识点： 专家（expert）是指不但完整、熟练地掌握了特定工作所需的专业知识和技能，能够创造性地运用专业知识和技能，并且能够将专业知识、技能、经验等传递给新员工的人。40.专业技能 考核知识点： 专业技能是个人在特定和（或）相关领域表现出来的具有稳定性的可视行为（或行动

32、），这些行为（或行动）不仅在工作过程中有着最优效率，而且在其最终结果上卓有成效。专业技能通常被认为是在一个特定的专业范围内所熟练掌握的技术和知识。专业技能是集某一领域的知识、经验和解决问题的方法或技巧为一身的综合体。41.职业高原 考核知识点： 职业高原（career plateaus）是指员工在职业生涯发展过程中，当职业发展达到一定高度后就进入了一个相对停滞的时期。如果员工不能突破职业高原期，其职业生涯就很难再进一步发展。42.管理开发 考核知识点：管理开发（management development），也称管理人员开发，是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或为来管理工作绩效

33、的活动。管理开发是组织有意识地为其管理者（或者潜在的管理者）所提供的学习、成长和变化的机会，目的是让他们具备进行有效管理所需要的技能。43.情绪智力 考核知识点： 情绪智力（Emotional Intelligence），也称为情商（Emotional Quotient），是指一个人协调他自己的感觉与其他人感觉的程度。情绪智力是整合感情和理性的能力，感情可以用于促进理性，感情还受到理性的控制。44.评价中心 考核知识点： 评价中心（Assessment Center）是指在标准化的模拟情境下，要求受训者完成相应的任务，以此来观察受训者在模拟情境下所表现出的心理、行为以及组织和领导技能等。评价中

34、心技术是一套由多种测评工具组成的技术，如人格和能力测验、文件框练习、无领导小组讨论等。45.职务轮换 考核知识点：职务轮换（Job Rotation），也称岗位轮换，是企业根据管理人员开发计划，让管理人员到不同部门担任职务，以丰富管理工作经验，从而达到开发管理者的目的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事进行更广泛的交往和接触。46.人力绩效技术 考核知识点：人力绩效技术是一套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。人力绩效技术使用从其他学

35、科（行为心理学、教学系统设计、组织开发、人力资源管理等）引入的各种解决方案，来解决组织中的绩效问题。他强调对绩效的期望状态和实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距的原因，并提供多种问题解决方案，对变革进行管理，并对变革结果进行评价。47.绩效改进 考核知识点： 绩效改进是运用人力绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程。48.绩效咨询 考核知识点： 绩效咨询就是绩效咨询顾问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。49.组织变革 考核知识点：组织变革就是通过改进组织使命、目标、结构、

36、技术和企业文化，或是改变人们的态度和行为模式等，以使组织更有效率的运作，增进组织绩效，提高组织适应环境的能力。50.组织开发 考核知识点： 组织发展是一种应用行为科学知识、旨在提高组织效率和组织健康为目标的，由高层管理者控制的，在组织范围内实施的有计划的干预措施。51.质量圈 考核知识点：质量圈（Quality Circle）是通过建立小的工作团队，让员工参与其中，提出、分析并解决实际问题的一种管理方法，它是质量管理的一种工具。日本企业首先创造了这一方法，其目的在于推动整个企业提高产品质量。52.团队建设 考核知识点：团队建设（team building）是由团队成员对团队存在的问题进行诊断分

37、析，找出问题存在的原因，然后制定行动计划，解决问题。团队建设是非常流行的组织开发手段，其目的是改进工作团队的解决问题的能力，提高工作团队的有效性。53.组织再造 考核知识点： 组织再造（Strategic Reconstruction）是通过对企业业务流程的重新思考和再设计，来实现企业绩效改进的目标。组织再造是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。54.学习型组织 考核知识点： 学习型组织是指“能够有效和集体地学习的组织。为了共同的成功，它持续地进行自身的变革以更加有效地获取、管理和使用知识。学习型组织赋予其成员在工作中学习的机

38、会，并利用技术来达到学习和生产的最大化”四、简述题1学习范式的基本含义 考核知识点：人力资源开发研究的范式附相关内容抄录学习范式是指研究者和实践者共同认可的有关提高个人、团队及企业组织三方学习能力的内在一致性传统。在学习范式中，人们都将人力资源开发看成是与学习能力培养密切相关的研究领域和实践领域，而这种学习能力又是指与工作相关的学习能力，从而区别于就业前的学校教育。在学习范式看来，人力资源开发人员的工作是开发个人、团队或组织的学习能力，这个能力将转化为绩效的提升，但是学习和绩效提升之间是一种间接关系，它是强化绩效能力的一个函数。人力资源开发可以挖掘绩效创造的潜力，学习就是人力资源开发最重要的成

39、果。学习不仅对绩效产生潜在的影响，而且还带来了其他理想的效果，这些是其他管理职能所无法触及的。2绩效范式的基本含义考核知识点：人力资源开发研究的范式附相关内容抄录绩效范式关注组织的整体绩效，同时也关注个人和团队的绩效。人力资源开发的绩效范式认为，人力资源开发的主要目的是通过提升某种绩效系统及工作在其中的人员的能力，进而推动该绩效系统完成它的使命。绩效的提高既可以通过学习手段获得，也可以通过非学习手段获得。3. 企业人力资源开发的作用 考核知识点：企业人力资源开发的作用附相关内容抄录（1）人力资源开发是企业竞争力的重要来源。知识经济中，组织的竞争优势依赖于组织提供新知识的连续生产以及适应快速变化

40、的环境的能力，而人力资源开发是保证企业获得这些能力的关键。在传统经济中，经济附加值更多地是通过物质资本来实现的。然而，在知识经济中，是通过连续应用新知识以改进和创新工作的流程、产品和服务，来获得经济附加值的。这就意味着，在现代经济中，企业的竞争力主要来自创造性的劳动，而创造性的劳动则依赖于高效益的人力资源开发。（2）人力资源开发是一种重要的人力资本投资。将人力资源开发看成是一种人力资本投资是较为自然的，人力资本投资包含的范围很广，人力资源开发的支出只是人力资本投资的一部分，是成人阶段的人力资本投资，是受教育阶段完成后人力资本投资的延续。（3）人力资源开发可以提高员工和组织的学习能力。现在许多企

41、业都意识到学习对于一个企业的重要意义，都期望把自己的企业建成学习型组织，以应付全球化、知识经济和劳动力市场的变化等。通过有效的人力资源开发，企业会创造出一套适合企业自身的学习方法和手段，同时也会创造出畅通的隐性知识传播渠道，员工和组织的学习能力会显著增强。事实上，学习能力是一个企业或组织创新能力的重要基础。（4）满足员工发展的需要。随着新型雇佣关系的发展和演变，企业越来越重视雇员的培训与开发。有实证研究表明，为雇员提供何种程度的培训与开发机会已经成为新型雇佣方式最重要的特点，也是雇员选择和评价企业的最重要的标准。企业要想吸引和留住优秀员工，保持员工对企业的忠诚，就必须关注员工的成长和发展，通过

42、培训开发提高员工的受雇能力或就业能力。4. 为什么说人力资源开发是一种重要的人力资本投资 考核知识点：人力资源开发是一种重要的人力资本投资附相关内容抄录将人力资源开发看成是一种人力资本投资是较为自然的，人力资本投资包含的范围很广，人力资源开发的支出只是人力资本投资的一部分，是成人阶段的人力资本投资，是受教育阶段完成后人力资本投资的延续。由于有实证研究证明人力资本投资与经济增长率有较高的正相关，以及人力资源开发与企业竞争力的显著正相关等结论，都使企业认识到应将人力资源开发看成是实现企业目标的战略工具。一些公司认为投资于培训开发对未来的战略和竞争优势将是必要的，它是与企业的长期利益相关联的。世界知

43、名公司非常重视员工的培训，如飞利浦、通用电气、三星、壳牌、宝洁、奔驰和摩托罗拉等，每年都投入大量的经费用在员工的教育培训上。5. 人力资源开发是企业竞争力的重要来源 考核知识点：人力资源开发是企业竞争力的重要来源附相关内容抄录知识经济中，组织的竞争优势依赖于组织提供新知识的连续生产以及适应快速变化的环境的能力，而人力资源开发是保证企业获得这些能力的关键。在传统经济中，经济附加值更多地是通过物质资本来实现的。然而，在知识经济中，是通过连续应用新知识以改进和创新工作的流程、产品和服务，来获得经济附加值的。这就意味着，在现代经济中，企业的竞争力主要来自创造性的劳动，而创造性的劳动则依赖于高效益的人力

44、资源开发。现代企业都认识到了人力资源开发对企业竞争力的重要意义，国际上许多著名公司都认识到人力资源开发对企业竞争力的现实影响，并深刻地意识到在知识经济大潮中人力资源开发过程所能够带来的巨大潜在利益。企业正在经历一个从主要关注暂时性绩效改进的思维方式，向一个更加注重终身学习和基于工作学习的战略转变过程。6. 部门经理在人力资源开发过程中有哪些职责？考核知识点：部门经理在人力资源开发过程中的职责附相关内容抄录部门经理在培训过程中的职责越来越重要，尤其在新时期实施战略人力资源开发的企业中，相当多的开发责任转移给了部门经理。总的说来，部门经理在人力资源开发中的主要职责有：（1）参与确定员工的开发需求和

45、内容。部门经理应参与下属和部门人力资源开发需求评估，明确培训内容，建议或委派受训者。只有部门经理参与了培训计划的制定，并且参与到具体的培训过程中来，才能够使培训需求更加明确。（2）参与实际培训过程。部门经理要参与实际培训过程，甚至部门经理本人就是培训师队伍中的一员。对实际培训过程的参与能够使培训过程更加接近于工作实际。除了需要大量传授基础理论知识的情况之外，大多数涉及实际工作的培训过程都需要部门经理的参与。部门主管成为培训过程中的教练，分担了较大部分的培训任务，许多企业都依赖部门经理在执行人力资源开发项目。（3）承担培训有效性的责任。对培训结果或培训效果的评估，如果没有部门经理的参与，常常出现

46、评价好的未见得工作技能提高快的情况。现代培训与开发组织中，受训者一般要向培训与开发的专业人员汇报部分培训结果，同时向部门经理汇报部分培训结果。部门经理对雇员的绩效和职业开发状况进行评估，有利于他们制定绩效改进计划和职业生涯开发计划。部门经理参与培训的效果，与企业对管理者的考核体系密切相关。如果部门经理意识到培训与开发活动与他们的工作业绩紧密相连，就会更加激励他们有效地参与培训与开发过程中来。7在人力资源开发中，人力资源开发专业人员承担什么职责？考核知识点：人力资源开发专业人员的职责附相关内容抄录（1）全面了解成人学习理论，掌握国际人力资源开发的最新动态。企业竞争的日趋激烈，迫使人力资源开发 专业人员加强对这些理论与实践的研究，通过提高培训与开发的绩效来为企业培养更高质量的人才。有的研究认为人力资源开发 专业人员应该是未来专家，帮助企业管理者成功地掌握企业的发展方向，不会因为环境的变化而使管理措手不及，以致影响企业的竞争力。（2）参与企业战略策划及组织的各项业务活动中。人力资源开发专业人员必须能够从战略和系统的角度考虑问题，要从事跨职能的工作，并成为跨职能组织领导团队的一部分，这是新型组织的要求。在现代企业中，人力资源开发专业人员要开发自己的预