最新《企业战略管理》期末复习资料.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业战略管理期末复习资料企业战略管理期末复习资料企业战略管理复习要点一、 名词解释1.企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。3.核心

2、能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。（向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品，向产品的深加工和流通领域发展。例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂，生产所需的电力和蒸汽。）5.低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。6.差异化战略：是指企业向顾客提供

3、的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。7.价值链：企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成。8.多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和

4、运作高效的基本特征。10BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合。二、简答题1.战略管理的特点（1）战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。在战略决策中企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的，这不仅是由于他们能够统观企业全局，

5、了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。为保证战略目标的实现，需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划，战略管理是面向未来的管理。（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括

6、竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素。2.五力模型一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。（一） 行业新加入者的威胁。这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本提高。新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原

7、有企业的反击程度。（二） 现有竞争者之间的竞争程度。现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。（三） 替代产品的威胁。替代产品是指那些与本行业有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处于较低的水平，这就限制了本行业的收益。（四） 购买商讨价还价的能力。购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。（五） 供应商讨价还价的能力。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使得下游行业利润下降。3.SWOT

8、分析模型SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。 （1） 优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取

9、该战略。（2） 弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。（3） 优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。 （4） 弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。4.简述企业核心能力及判断标准核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来说，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和

10、创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：（1）能够为用户带来巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。不能满足这四项标准的能力就不是核心能力。（1） 有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2） 独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3） 难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立

11、的能力。（4） 不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力。5.战略目标的制定原则企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则：（1） 关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，有关企业全局的问题，切不可把次要的战术目标作为企业的战略目标，一面滥用企业资源而因小失大。（2） 可行性原则。确定的战略目标必须确保能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力程度所能达到的程度。（3） 定量化原则。要使企业的战略目标明确清晰，就必须是目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度。（4） 一致性原则。又称平衡性原则，它要

12、求：第一，战略目标组合中的各个分目标之间应相互调节，相互支持，在横向上形成一个系统；第二，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，从而不能相互矛盾，互相脱节。（5） 激励性原则。制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑它的先进性。所谓先进性，就是要求制定的目标要进过努力才能实现。（6） 稳定性原则。企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。6.稳定发展战略的优缺点稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。稳定发展战略有其自身的优缺点。采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会

13、由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有一些缺点：第一，由于企业只求稳定地发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。7.低成本战略的战略利益、风险及误区（一）战略利益：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多

14、的灵活性来解决困境。（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。（5）与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。（二）战略风险：（1）新加入者可能后来居上；（2）技术进步降低企业资源的效用；（3）丧失对市场变化的敏锐洞察力；（4）受外部环境的影响大。（三）实施误区（1）只重视制造活动的成本（2）忽视采购（3）忽视间接的或规模小的活动（4）对成本驱动因素的错误判断（5）缺少对价值活动的内在联系的协调和优化（6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽视对重组价值链的探索和研究。（7）过度降价导致利润率降低8.实施集中化战略

15、的市场基础和企业基础制定集中化战略，首先要检验该战略所要的市场基础和企业基础。市场企业：小市场的需要独特且专业化；小市场足够大，可以盈利并不断成长；未被其它对手所关注，或不是业内主要竞争者成功的关键。企业基础：服务小市场的成本低；能给小市场的顾客提供他们认为更好的东西。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在，以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。9.衰退产业中的企业竞争战略选择衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择有以下几种：1）领先战略，指利用一个衰退产业的优势，企

16、业通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一。2）坚壁战略，是指鉴别出衰退产业中还能保持稳定需求或需求下降满且还具有获取高收益特点的某一部分进行投资。3）收获战略，减少在某些领域的投资，如减少产品数量、销售渠道、售后服务等。4）快速放弃战略，即在衰退阶段的早期出售某项业务。10如何理解战略的前导性和组织结构的滞后性(1)战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上作出反应，以谋求济效益的增长。 (2)结构的滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期更是如此。造成这

17、种现象的原因有两个：一是新旧结构的交替者一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变； 另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。从战略的前导性与组织结构的滞后性可以看出，企业要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性。三、论述题1.分散

18、型产业形成的经济原因与企业竞争选择分散型产业是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因包括：1）产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。2）多样化的市场需求。如服装业，日本和服制造业。3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。美容、理发、餐饮业和咨询业等。4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性，如饭店、娱乐。5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上，如演员。分散产业中的竞争战略选

19、择：处于分散行业中的企业，首先要在低成本战略，差异化战略或集中化战略中选定适合企业具体情况的战略。此外，还可选择以下战略：（1）建立严格管理下的分权组织结构。如建立特许经营的连锁店（2）采用统一化的设备。如在多个地点设置自动贩卖机（3）增加附加价值。如在营销中提供更多的服务（4）产品类型或产品部分专门化。如老年服装，特体服装等（5）顾客类型专门化。（6）订货类型专门化。（7）集中于地理区域。（8）简朴实惠。提供廉价的简装商品，无牌号商品及散装商品等2.企业内部条件核心能力分析企业内部条件分析包括企业素质分析、企业资源分析、企业能力分析、企业价值链分析和企业核心能力分析。核心能力是组织中的积累性

20、学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来说，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：（1）能够为用户带来巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。企业就好像一棵大树，树根是企业的核心能力，树干是企业的核心产品，树枝是企业的各个业务单元，树叶、花和果实则是最终产品。要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。不能满足这四项标准的能力就不是核心能力。企业核心能力分析的内容包括主营业务分析、核心产品分析和核心能力分析。核心产品分析分四个层次：第一层次，开发与获取构成核心能力的技能和技术之争；第二层次，整合核心能力之争；第三层次，扩大核心产品的份额之争；第四层次，扩大最终产品的份额之争。-