(本科）管理会计电子教案-第5章 短期经营决策.doc

《(本科）管理会计电子教案-第5章 短期经营决策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(本科）管理会计电子教案-第5章 短期经营决策.doc（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、(本科）管理会计电子教案-第5章 短期经营决策教学目标知识目标：了解决策中的成本概念、熟悉经营决策的主要程序。能力目标：掌握短期经营决策的基本方法。素质目标：掌握生产决策、产品定价的基本方法。教学重点决策中的成本概念；掌握短期经营决策的基本方法；经营决策的主要程序。教学难点生产决策、产品定价的基本方法。教学手段理论讲解案例分析小组讨论教学学时4课时教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计注 释第五章 短期经营决策理论知识 第一节 决策分析概述决策是在现实客观条件下，通过预测、分析、对比、判断等科学方法和理论，从若干个经济活动的备选方案中做出恰当选择的过程。决策的实质就是对未来经营活动进行事先

2、控制，目的是引导人们走向未来目标，有效利用人力、物力和财力资源，实现最佳经济效益。管理者的首要问题是如何作出正确决策以及如何进行科学决策。一、经营决策的概述经营决策是企业经营活动的基本行为，事实上，经营决策正确与否影响企业经济效益，甚至关系到企业生死存亡。企业经营目标的实现依赖各个职能部门和活动环节的协调配合，正确决策可以充分调动员工的主观能动性和积极性，协调各部门工作，确保经营目标的实现。经营决策的特征主要有三点。一是目标性，决策目标是决策的起点，必须首先确定目标。二是预测性，预测是决策的前提，科学的预测是正确决策的前提条件。三是评价性，决策是在若干个备选方案中选择最优方案的过程，要对备选方

3、案进行比较和评价。二、经营决策的基本程序1.提出问题。这需要找出企业经营需要决策的关键问题，急需解决的主要矛盾，这是以后决策步骤的基础。2.确定目标。这明确要求决策对象预期达到的目标，目标应具有明确性、定量性和易测量性，以利于决策方案的选择和今后开展考评工作。3.搜集相关信息。完备的信息是科学决策的基础，信息越完备，看问题就越全面，方案选择范围就越广。针对性地搜集数据和资料，决策的正确程度就越高。4.拟订方案。根据已加工、整理的信息资料，提出实现目标的各种可行方案。这些方案应力求技术上具有先进性，经济上具有合理性。5.评选方案。选择合理、恰当的决策方法，进行定量分析、相互比较，做出科学的鉴别和

4、全面评价，排出备选方案的顺序。6.考虑非计量因素。非计量因素通常包括国际、国内政治、经济形势的变化，国家政策、法律法规、居民心理习惯和地区差异等。这些因素往往对决策有重要影响。7.择优选定方案。比较各备选方案的经济效益，综合考虑非计量因素和社会效益，权衡利弊得失，择优选定方案并拟订计划，付诸实施。三、经营决策的分类（一）短期经营决策和长期投资决策按照涉及时间的长短，决策可分为短期经营决策和长期投资决策。短期经营决策，通常是指收益期在一年或一个营业周期内的业务所进行的决策，它仅影响当期收支，一般有生产决策、存货决策和定价决策等。长期投资决策也称作资本支出决策，它是指收益期超过一年或一个营业周期，

5、并在较长时期内对企业盈亏产生影响的决策，它对获利能力产生深远影响。（二）生产决策、存货决策、定价决策和投资决策按照决策内容的不同，决策可分为生产决策、存货决策、定价决策和投资决策。生产决策是指在现有生产条件的基础上，对企业生产何种产品、生产的数量以及采取何种生产方式等进行深入分析，从而达到以最合理的资源配置取得最大效益的决策。定价决策是指根据产品的成本和市场的供求关系等因素对产品销售价格的影响，兼顾销售价格对产品的销量和利润等方面的影响所制定的能使企业获得最大经济效益的售价决策。存货决策是指在满足正常生产经营需要的前提下，运用科学的分析方法确定存货的最优水平，从而达到存货成本与存货效益最佳平衡

6、所进行的决策。投资决策是针对在长时间内影响企业经营获利能力的项目所进行的决策，一般包括固定资产的新建、改扩建，新产品的研究和开发等。（三）确定型决策、风险型决策和非确定型决策按照决策条件的确定程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。在进行决策分析时，如果影响决策的因素都是确定的、已知的，并且每个方案只有一个确定的结果，这类决策就是确定型决策。但实际上，大部分的决策信息都具有一定的不确定性，每个方案都可能出现两种或两种以上的不同结果，只能借助相关数据预测出现这些结果的分布概率，此时的决策就是风险型决策。当影响决策的因素不仅不能确定，并且对结果出现的概率也无法预测时，决策者只能根据其

7、主观判断做出决策，这种情况下的决策则为非确定型决策。（四）采纳与否决策、互斥选择决策和最优组合决策按照决策的性质不同，决策还可分为采纳与否决策、互斥选择决策和最优组合决策采纳与否决策，也称为独立方案决策，即对相互独立的方案的可行性进行评价，做出采纳或拒绝的决策。互斥选择决策是指需要在若干个互相排斥的备选方案中选择出一个最优方案的决策。最优组合决策是指在资源总量受到一定限制的情况下，从多个备选方案中选出一组方案对其优化组合，使其综合经济效益达到最优的决策。第二节 决策中的成本概念成本因素是决策方案选择的关键。决策中涉及的成本一般是成本计算制度之外的成本，它具有特定经济含义，是用于评价可行性方案的

8、经济性所必需的各种形式的未来成本。一、差量成本差量成本分为广义和狭义。广义的差量成本是指不同备选方案之间的成本差额。狭义的差量成本仅限于由于生产能力利用程度不同所引起的成本差额，一般表现为变动成本和受生产能力影响的部分固定成本。差量分析法决策，是通过差量收入与差量成本的比较得出结论。二、边际成本边际成本是指在生产能力的范围内，业务量变动一个单位所引起成本变动的数额。在生产能力范围内，边际成本表现为产品的单位变动成本。例如，如果企业最大生产能力为100件，生产100件产品的总成本为5000元，生产101件产品的总成本为5040元，则所增加一个产品的成本为40元，即边际成本为40元。边际成本的概念

9、可用于产品是否增产的决策，当生产能力未被充分利用时，只要售价高于边际成本，增产方案就是可行的。三、机会成本机会成本是与实际成本相对应的一个成本概念，机会成本可理解为选择某一方案所付出的代价。它是指在使用资源的决策分析过程中，由于选择某个方案而放弃其他方案所丧失的“潜在收益”（择机代价）。例如，企业用现有的生产线来生产新产品，若不生产新产品可将现有生产线出租，每年租金收入为5万元。若要生产新产品，就损失了这5万元的租金收入，因此所损失的5万元就是生产新产品的机会成本。可见，机会成本并不是通常意义上的成本，而是丧失的“潜在收益”。在进行决策分析时只有考虑了机会成本的存在，并对其进行计量，才能全面、

10、正确的评价各方案的优劣。四、假计成本假计成本是指需要估算的使用某种经济资源的代价，它不是企业的实际支出，但又与具体的经济活动相关联，实际上是机会成本的一种特殊表现形式，需要特殊计量。假计成本通常会表现在企业对自有资金的使用上，作为流动性最强的资产，货币资金的用途也是最广泛的，使用其自有资金时，也同时放弃了其他各种能够带来收益的机会，虽然企业并没有为使用自有资金向任何其他单位或个人支付资金的使用费用，但也存在机会成本，我们称之为假计成本。 五、沉没成本沉没成本是指过去已经发生且无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。该项成本也可理解为企业在过去经营活动中已经支付的资金，并在现在或将来经营期间内应

11、计入成本费用的项目，如固定资产和无形资产的账面净值和存货的历史成本。例如，某企业拟购入一条价值50万元的新生产线，旧生产线的账面净值为10万元，旧生产线的收购价为8万元，以现金支付42万元。在售旧购新方案中，旧生产线的账面净值10万元属于沉没成本；8万元属于旧生产线的重置成本；而差价42万元属于付现成本。六、重置成本重置成本是指以目前的市场价格取得相同的现有资产所需付出的成本，也称“现时成本”或“现行成本”。存货项目，其重置成本是指以市场价格重新购置相同的原材料、产品等所需支付的金额。固定资产项目，其重置成本是指现在重新建造或购置相同的厂房、设备所需的估计成本，再按原厂房、设备的成新率折算后的

12、金额，并非原厂房、设备的完全重置成本（全新的成本）。七、现金支付成本现金支付成本是指过去或现在实际发生现金流出、并计入账册的成本。如：待摊费用，由于实际成本已在过去被确认为成本支出，因此它对未来决策没有任何影响，在决策时可不予考虑。八、专属成本与共同成本专属成本是指能够明确归属于特定备选方案的固定成本项目，它通常是为弥补生产能力的不足而发生的，如租设备的租金成本和新设备的购置成本等。共同成本是指应由多个方案共同负担的固定成本，它没有具体、明确的归属对象，如行政管理人员的工资和厂房的取暖费、照明费等。也就是说，共同成本与特定方案的选择无关，在决策中可以不予考虑。九、可避免成本与不可避免成本可避免

13、成本是指通过管理者的某项决策可改变其发生时间及其数额的成本。如果企业实施某项方案，则与之相应的成本也会随之发生或改变，如果企业不实施该方案，该成本就不会发生或改变，那么这种成本就是可避免成本。不可避免成本是指管理者的任何决策都不能改变其发生时间及其数额的成本，即该项成本的发生或数额的改变与决策无关，无论决策采纳与否都会发生。方案取舍主要应考虑可避免成本，也就是构成方案的差别成本。例如，某企业拟接受一项特殊订货，需购置一台专属设备。如果该企业接受这项特殊订货，必然发生专属设备折旧费与产品生产的材料费。若1年后该产品停产，其材料成本为零，这属于可避免成本，但仍要计提已购置的专属设备折旧费，折旧费不

14、会随生产与否而消失，属于不可避免成本。十、可延缓成本与不可延缓成本如果某方案的推迟实施不会影响企业正常的生产经营活动，则该方案成本为可延缓成本，也称为可延迟成本，如为改善办公环境所发生的费用。若某一方案的实施刻不容缓，否则将对企业生产经营造成不利影响，那么该方案成本是不可延缓成本，也称为不可延迟成本，如关键设备急需的维修成本。对于不可延缓成本，企业几乎没有选择余地，因此，在决策时一般不予考虑。十一、相关成本与不相关成本决策中要考虑能够影响决策的成本。根据是否影响决策，成本划分为相关成本和不相关成本。成本为相关、哪些为不相关时，可采用表5-1中的判定规则。相关成本是指与某方案相联系的、能对决策产

15、生重大影响的有关成本。经营决策应着重考虑相关成本，并将其纳入相应的决策分析过程。相关成本主要包括差量成本、边际成本、机会成本、假计成本、重置成本、现金支付成本、专属成本、可避免成本、可延缓成本等。不相关成本是指不与某方案相联系、不会对决策产生重大影响的有关成本。经营决策中无须考虑不相关成本，也不必将其纳入决策的分析过程。不相关成本主要包括共同成本、不可避免成本、不可延缓成本、沉没成本等。表5-1 成本相关性的判定规则不同方案的成本发生情况成本的相关性成本项目相同、数额相同非相关成本项目相同、数额不同相关成本项目不同相关第三节 短期经营决策基本方法按照管理者掌握的信息特点，决策分为确定性决策、风

16、险性决策和不确定性决策三类。当企业进行决策时，由于决策结果的不确定性，使得决策存在一定的风险。一、确定型决策确定型决策分析常用的方法有：差量分析法、边际贡献分析法和本量利分析法。1.差量分析法差量分析法是指在不同方案的预期收入和预期成本之间差量的基础上，从中选取最佳方案的方法。差量分析方法通常用于两个方案的比较，差量收入是指两个备选方案预期收入之差；差量成本是指两个备选方案预期成本之差；差量利润则指的是差量收入与差量成本之差。差量分析方法在实务中多用于产品品种的选择、零部件自制还是外购、亏损产品停产还是生产等决策。当进行利润比较时应采用“最大化”原则，当进行成本高低的比较时应采用“最小化”原则

17、。【例5-1】 甲企业一台设备既可以生产A产品也可以生产B产品，相关资料如表5-2所示，试作出生产哪种产品的决策。表5-2 产品资料项目A产品B产品预计产销量/件2000025000单价/（元/件）3020单位变动成本/（元/件）2416【解】：生产A、B两种产品的差量收入=2000030-2500020=100000（元）生产A、B两种产品的差量成本=2000024-2500016=80000（元）生产A产品比生产B产品多获利20000元，应选择生产A产品。2.边际贡献分析法边际贡献分析法是通过比较不同方案边际贡献的大小,选择最佳方案。边际贡献分析法又分为总量分析法和单位分析法。各方案分析时

18、，首先要确定各方案的总收入，进而确定各备选方案的变动成本，总收入与总变动成本之差即为边际贡献总量，除以耗用资源数量则得到单位边际贡献。边际贡献分析法适用于收入-成本型（即收益型）方案的选择。【例5-2】 甲企业现有设备可以生产A或B两种产品，产品相关资料如表5-3所示，试作出产品生产最优决策。表5-3 产品资料项目A产品B产品单价/（元/件）3020产销量/件1020单位变动成本/（元/件）1015【解】：A产品、B产品单位边际贡献分别为20元、5元；计算A产品边际贡献总额为200元（300-100），B产品边际贡献总额为100元（400-300）所以应生产A产品。3.本量利分析法临界成本分折

19、法又称成本无差别点分析法，是指通过对若干可行方案的预期固定成本和预期变动成本的计量与比较，在确定、分析各方案临界产量（或业务量）的基础上，评价有关方案优劣的一种决策分析方法。只涉及成本而不涉及收入的情况，包括成本型方案的选择、零部件加工工艺的选用等决策，一般采用临界成本分折法。临界业务量也称成本无差别点，是指在有关方案预计固定成本总额和单位业务量变动成本都不相同的情况下，使各方案的预期总成本保持相等时的业务量。方案1的总成本、固定成本和单位变动成本分别为Y1、a1和b1，方案2的总成本、固定成本和单位变动成本分别为Y2、a2和b2，x0为临界业务量。令Y1Y2，即a1b1x0a2b2x0移项并

20、整理，得: ：x0Y1a1b1x0Y2a2b2x0图5-1 成本临界点的确定x0是成本临界成本点。当业务量小于成本临界点x0时，选择固定成本小、单位变动成本大的方案；当业务量大于临界成本点x0时，选择固定成本大、单位变动成本小的方案。二、风险型决策法风险型决策是指未来环境或自然状态不能完全确定，但可以预估其出现或发生的可能性的决策。相对于确定型决策，风险型决策的分析方法是决策者无法确定某事项的未来发展可能性，但是可以通过调查研究或者凭借实践经验，估计有关事项的发生概率，据此进行决策。这种决策是有风险的，也称为概率分析法。【例5-3】甲企业需要提高设备生产能力，现有两个备选方案：购置新设备和改造

21、旧设备。有关资料如表5-4所示。请用概率分析法选择最佳扩产方案。表5-4 备选方案相关资料销售状态概率改造旧设备购置新设备投资额/元使用期/年年均收益值/元投资额/元使用期/年年均收益值/元畅销0.81 000 00010600 0002 000 000101 700 000滞销0.2300 000100 000【解】：按照概率分析法，两种方案未来预期收益的期望值计算如下：改造旧设备未来收益的期望值0.8600 000100.2300 000101 000 0004 400 000元购置新设备未来收益的期望值0.81 700 000100.2（100 000）102 000 000 11 40

22、0 000元计算结果表明，购置新设备比改造旧设备未来收益的期望值多出了7 000 000（11 400 000-600 000）元，因此购置新设备的方案优先。三、非确定性决策法（一）大中取大决策法大中取大决策法也称乐观决策法，是以乐观进取的态度选择方案的一种决策方法。决策者是从最好的客观环境条件出发选择预期效果最佳的行动方案。大中取大决策法的基本程序是：（1）分别确定各备选方案在不同自然状态下的最大收益值。（2）从已确定的若干个最大收益值中再找出最大的（最大收益值）。（3）选定最大收益值为最大的方案为最优方案。【例5-4】 企业生产产品有四种备选方案，预计未来市场需求不同自然状态下有三种情况，

23、具体资料如表5-5所示。请按照大中取大法选取最优方案。 表5-5 各方案在不同需求量下的预期效益 单位：元市场需求甲方案乙方案丙方案丁方案最多60 00070 00050 00040 000一般30 00025 00028 00020 000较少15 00030 0005 00010 000【解】：根据大中取大决策法的基本程序：首先，甲、乙、丙、丁四个方案在市场需求最多的情形下取得最大收益值，分别为60 000元、70 000元、50 000元和40 000元；其次，从最大收益值中再找出最大收益值，其值为70 000元；最后，选定最大收益值为最大的乙方案70 000元为最优方案。（二）大中取小

24、决策法大中取小决策法又称最小最大值决策法，是根据客观上最优方案的收益同主观上所采取的方案的收益之间差额，即以后悔值的大小来选择决策行动方案。大中取小决策法的基本程序是：（1）分别确定不同自然状态下预期收益最大的方案及其收益值；（2）分别确定不同自然状态下各方案的后悔值；（3）分别确定各个备选方案在不同自然状态下的最大后悔值；（4）在已确定的最大后悔值中找出最小的（最大后悔值），并以与之相应方案为最优方案。【例5-5】 沿用例5-4的资料，按照大中取小法选取最优方案。【解】：首先确定不同自然状态下预期收益最大的方案及其收益值，过程如表5-6所示。 表5-6 不同自然状态下预期收益最大的方案 单位

25、：元项 目甲方案乙方案丙方案丁方案最多60 00070 000（预期收益最大）50 00040 000一般30 000（预期收益最大）25 00028 00020 000较少-15 000-30 0005 00010 000（预期收益最大）根据表5-6可知，分别确定不同自然状态下预期收益最大的方案及其收益值：当市场需求量最多时，乙方案预期收益最大，其值为70 000元；当市场需求量一般时，甲方案预期收益最大，其值为30 000元；当市场需求量较少时，丁方案预期收益最大，其值为10 000元。然后，确定每一备选方案的后悔值：当市场需求量较旺时，甲、乙、丙、丁四个备选方案的后悔值分别10 000元

26、、0元、20 000元、30 000元；当市场需求量一般时，甲、乙、丙、丁四个备选方案的后悔值分别0元、5 000元、2 000元、10 000元；当市场需求量较少时，甲、乙、丙、丁四个备选方案的后悔值分别25 000元、40 000元、5 000元、0元。最后，在已确定的最大后悔值中找出最小的（最大后悔值），其中，甲方案的最大后悔值为25 000元，乙方案的最大后悔值为40 000元，丙方案的最大后悔值为20 000元，丁方案的最大后悔值为30 000元，其中最小的后悔值为方案丙，因此方案丙最优。 表5-7 “最小”的最大后悔值的确定 单位：元项目甲方案乙方案丙方案丁方案最多10 000（7

27、0 000-60 000）0（70 000-70 000）20 000（70 000-50 000）30 000（70 000-40 000）一般0（30 000-30 000）5 000（30 000-25 000）2 000（30 000-28 000）10 000（30 000-20 000）较少25 00010 000-（-15 000）40 00010 000-（-30 000）5 000（10 000-5 000）0（10 000-10 000）（三）小中取大决策法小中取大决策法也称悲观决策法或保守决策方法，决策者是从最坏的客观环境条件出发，选择预期效果最佳的行动方案。基本程序是：

28、（1）分别确定各个备选方案在不同自然状态下的最小收益值；（2）确定一个“最大的”最小收益值，并以与之相应的方案为最优方案。【例5-6】 沿用例5-4的资料，按照小中取大法选取最优方案。【解】：根据小中取大决策法的基本程序：首先，分别确定各备选方案在不同自然状态下的最小收益值，甲、乙、丙、丁均在市场需求较旺的情形下取得最大收益值，分别为15 000元、30 000元、5 000元和10 000元；其次，从已确定的若干个最小收益值中再找出最大的，丁方案的最大收益值10 000元是最大的；最后，选定最小收益值为最大的方案为最优方案，因此，选择丁方案为最终方案。第四节 生产决策分析一、特殊订单决策特殊

29、订单是指不包括在企业正常范围之内的一次性、出价较低的订单。企业在完成既定生产任务后，利用剩余生产力接受额外产品生产要求或是可剩余生产力接受外单位的额外产品生产的大部分要求。特殊订单决策利用剩余生产能力进行追加特殊产品的生产，主要是评价特殊订单是否存在边际贡献。是否接受特殊订单应该考虑以下具体情况：（1）在剩余生产能力无其他用途的情况下，如果接受特殊订单不需要追加专属成本，那么只要该特殊订单的售价大于产品单位变动成本，边际贡献大于零时就可以接受该订单。（2）在剩余生产能力无其他用途的情况下，如果接受特殊订单需要追加专属成本，那么该订单边际贡献应大于专属成本，也就是特殊订单的相关损益大于零。（3）

30、如果剩余生产能力具有其他方面的用途，那么就应当以在其他用途上产生的收益作为接受特殊订单的机会成本。（4）如果特殊订单订货数量超过了剩余生产能力的生产量，则接受该订单将会放弃部分正常生产的销量。这就应将由此放弃的正常销售产生的边际贡献作为特殊订单机会成本。【例5-7】 甲公司生产一种配件，年最大生产能力为10万件，售价为每件160元，单位变动生产成本为110元，单位边际贡献为50元。20x8年度预算销售量为9万件，全年预算固定制造费用为180万元，每件产品分摊固定制造费用20元，产品单位完全成本为130元。有客户发来特殊订单，其要求价格为每件128元，不增加变动销售费用。要求：就以下各不相关的订

31、货数量方案，作出是否接受该特殊订单的决策。（1）订货8000件，剩余生产能力无其他用途；（2）订货11000件，剩余生产能力无其他用途；（3）订货8000件，但有公司打算租用甲公司闲置的生产设备，并支付租金120000元。（4）订货11000件，目前有公司打算租用甲公司闲置的生产设备，并支付租金120000元。此外，由于该订单对产品加工工艺有特殊要求，需要购入一台价值80000元的专用设备，而且这台设备只能用于该特殊订单。根据上述资料分析计算如下：【解】：（1）从价格来看，该特殊订单价格128元比正常价格160元低很多，比单位成本130元还要低，接受此订单会带来损失。从决策角度分析，该特殊订单

32、的订货量8 000件在剩余生产能力范围之内，不增加固定成本，价格128元高于产品变动生产成本110元，接受该特殊订单会带来18元的单位边际贡献，增加利润144 000元。计算如下：接受特殊订单：销售收入增加（1288 000） 102 4000元减：变动成本增加（1108 000） 880 000元边际贡献增加 144 000元（2）由于剩余生产能力只能生产10 000件产品，特殊订货量11 000件超过了剩余生产能力。如果接受该特殊订单，只能放弃正常销售量1 000件，应将放弃正常销售1 000件的边际贡献作为接受特殊订单的机会成本。计算如下：接受特殊订单：销售收入增加（12811 000）

33、 1 408 000元减：变动成本增加（11011 000） 1 210 000元放弃正常销售的边际贡献（501 000）50 000元相关收益增加 148 000元可见，接受该特殊订单会增加企业利润148 000元，因而应接受该特殊订单。（3）特殊订单的订货量8 000件在剩余生产能力范围之内，如接受该特殊订单会放弃出租，放弃的闲置设备租金收入120 000元应作为接受特殊订单的机会成本。计算如下：接受特殊订单：销售收入增加（1288 000） 1024 000元 减：变动成本增加（1108 000） 880 000元 放弃的租金收入 120 000元相关收益增加 24 000元可见，接受该

34、特殊订单会使企业增加24 000元的收益，因而应接受该特殊订单。（4）接受该特殊订单要购入一台专用设备，增加专属成本80 000元，还会产生两项机会成本：一是由此而放弃正常销售1 000件的边际贡献，二是放弃的租金收入。计算如下：接受特殊订单销售收入增加（12811 000） 1 408 000元 减：变动成本增加（11011 000） 1 210 000元 专属成本增加 80 000元 放弃正常销售的边际贡献（501 000） 50 000元 放弃的租金收入 120 000元 相关损失增加 52 000元可见，如果接受该特殊订单，将会产生52 000元的损失，从而使收益减少52 000元，所

35、以不应该接受该特殊订单，而应将闲置设备出租。二、亏损产品是否停产或亏损部门是否撤消的决策产品发生亏损时，可以在继续生产、停产或转产之间进行选择，按经济有利来选择。【例5-8】甲公司生产A、B、C三种产品，请对B产品做继续生产、停产的选择。 表5-8 产品资料表 单位（元）摘要A产品B产品C产品销售收入1200006000070000变动成本600005000050000边际贡献600001000020000固定成本300001500012000利润（亏损）30000（5000）8000【解】：从利润角度考虑，由于B产品是亏损，进行如下比较。企业若继续生产B产品，利润总额为： （120000+6

36、0000+70000）-（60000+50000+50000）-（30000+15000+12000）=33000（元）若停产B产品，其固定成本由A和C产品负担，利润总额为：（120000+70000）-（60000+50000）-（30000+15000+12000）=23000（元）故企业以继续生产B产品较合适。三、自制或外购的决策自制或外购决策，是自己生产产品（零部件）或者把产品和零部件的生产转给其它企业生产。常见的自制或外购决策主要有：企业自己生产部件，还是从外部供应商处购买？建筑公司是应当自己承接工程项目，还是转包给其他公司来完成？某些服务应当是由企业内部部门来完成，还是由企业外部来

37、完成（即外包）？选择业务外包原因主要有以下几点：（1）外包充分利用了专业公司专业技能，比自己从事业务更为高效、专业，使企业能集中于核心业务，提高竞争力。（2）资源节省，投入减少。个别公司对于服务需求是不确定、不稳定，容易造成资源浪费，而外包服务公司的资源配备，同时为多家公司服务，容易取得规模经济，避免浪费。同时，发包方可以减少对专业人士培训，节约人力资源培训和管理成本。不过，外包成本包括外包价格、各种隐形成本，如供应商选择成本、业务移交成本、解雇现有员工的成本和管理成本等。【例5-9】 甲公司正考虑将配件外包。该公司配件部门每年能提供10 000个A汽车配件，供应商愿意按30元/个提供。目前公

38、司生产该配件的成本如表5-9所示。如果将A配件生产外包，则变动成本将不再发生，固定性制造费用中的专属制造费用将减少到40000元，而分摊的固定性制造费用保持不变，外包而节约的生产能力没有其他用途。要求：分析A配件的业务外包还是自制？表5-9 配件的年生产成本和单位成本表项目成本总额（10000件）单位成本直接材料15000015直接人工500005变动性制造费用500005专属固定性制造费用500005分摊的固定性制造费用10000010合计40000040从表面上看应当选择外购，自制单位成本为40元/件，外购价格为30元/件。但实际上单位成本中有些成本项目不会因为外包而发生改变，因而属于非相

39、关成本，不应在分析中考虑。可进行相关成本分析，如表5-10所示。 表5-10 相关成本分析表 单位（元）自制的相关成本成本总额直接材料150000直接人工50000变动性制造费用50000专属固定性制造费用10000合计260000外购相关成本（3010000）300000自制零件节约成本40000企业自制零件可以节约成本40000，不应选择外包，而应当自制零件。如果外包而空出来的剩余生产能力有其他用途，例如，设备出租收入60000元。此时，自制A配件的相关成本不再是260000元，要加上机会成本60000元，变为320000元，高于外购相关成本300000元。企业应当选择外购A配件。选择自制

40、，企业管理当局能够对工作施加直接控制，而如果选择外购，则可以充分利用外部的专业化技能和经验。外购或自制决策，并不完全基于成本的考虑，企业还应当考虑如下因素：（1）如果外购，企业现有生产能力将存在剩余，那么，如何利用这些剩余生产能力以给企业带来更大的利润？员工可能被重新安置，重新安置的成本是否得到充分考虑，员工是否对自己的工作由他人完成感到反感？外包是否引起行业的争议？（2）如果外购，业务移交是否顺利，产品或业务的质量是否可靠，原物料配套供应的数量、质量稳定性和交货时间有没有保证？（3）如果外购，是否会使企业过多依赖供应商，从而在战略上处于不利地位，并降低其满足顾客需求的弹性？知识衔接自制或外购

41、的例子：外包自制或外购决策不仅适用于产品，亦适用于服务，越来越多的企业考虑雇用服务性公司来处理自己的部分内部业务。外包是指“战略性地运用外部资源来完成传统上应由内部员工和资源处理的业务。”外包被应用于价值链内的许多业务功能，其中最常见的功能是公司支持（管理、人力资源、财务和信息技术）和市场营销（销售和联络中心）。此外，一些公司对生产过程和研发进行外包。尽管企业可以外包各种功能，但外包最新发展的主要动力却来自互联网。到了21世纪初期，企业可以通过互联网购买一些必要服务，而无须花大价钱购买和开发ERP系统，原先与服务供应商进行的昂贵通信过程，若通过互联网则基本没有什么成本。于是，计算机服务供应商-

42、被称做应用服务供应商开始出现，为各种计算机应用过程提供了外包机会。外包的关键原因是提高公司关注度，降低经营成本。根据IBM外包服务主管Todd Kertley的说法，“公司经理层越来超重视核心业务，而不是技术”。许多公司发现外包能提高公司成长性，更好地利用技术人才和工作创造性，这种转换外包使效率、生产能力和收入得到很大提升，能够充分利用杠杆效应。外包决策的最大绊脚石来自诸如控制行为等的主观因素。为了增加外包吸引力，外包服务必须可靠、随时可获得并灵活适应环境变化。那些拥有成功的外包安排的企业，在决策过程中都仔细考虑了这些主观因素。外包的回报率很高，“财富500强”中75%的企业都部分地外包了它们

43、的支持性业务，Mckinsey全球机构统计，全球公司已将超过180亿美元的信息技术工作和超过110亿美元的经营程序服务予以外包。四、产品是否进一步加工的决策利用同一种原料，在同一生产过程可以生产出多种产品，这些产品称为联产品。而这些产品的综合成本，称为联产品成本。联产品可以在分离点出售，也可以进一步加工后再出售，以获得更大利润。分离点后进一步加工的成本，称为可分成本，由分离后继续加工的产品负担。对于这类企业，经常面临这样决策：是在分离点立即出售联产品，还是进一步加工。此时，管理者需要弄清楚的是：进一步加工所追加的收入，是否超过追加的成本。如果答案是肯定的，则企业应进一步加工联产品；如果答案是否

44、定的，则应当选择立即出售联产品。在计算存货成本时，通常需要将联产品成本按一定的方式进行分配，但在决策中，不论联产品是否进一步加工，都不会改变联产品成本，所以，这类成本属于非相关成本，不考虑。【例5-10】 甲农场的柑橘按大小、是否有瑕疵，分为A和B两级。A级品出口，每箱售价为30元，B级品卖给超市，每箱售价为10元。A级品和B级品的联合成本为20元/箱。有一家罐头厂愿意考虑常年收购柑橘，要求将柑橘剥皮去核，每公斤收购价格为1元。A，B级品均可以做此加工。预计加工成本为0.2元/公斤。每箱柑橘预计加工后可成果肉15公斤。问题：请问是否应当进一步加工柑橘后出售给罐头厂？如果要进一步加工，是加工A级

45、品还是B级品？进一步加工的收入1元/公斤超过了进一步加工的成本0.2元/公斤，是有利可图的。但如果选择进一步加工，甲农场将丧失将产品立即出售的收入，这属于进一步加工的机会成本，也必须加以考虑。至于联合成本，则为非相关成本，不加考虑，做如表5-11所示的相关成本分析。表5-11 相关成本分析表项目A级柑橘B级柑橘每箱的进一步加工收入1515每箱的进一步加工成本3（150.2）3（150.2）放弃立即出售的每箱机会成本3010相关成本合计3313进一步加工的增量收益（元/箱）182可见，如果进一步加工A级柑橘，每加工一箱将减少收益18元，而如果进一步加工B级柑橘，每加工一箱，将使收益增加2元，所以，应选择出售A级品，而进一步加工B级品。当然，在最终决策之前，甲农场还要考虑