某企业绩效管理的途径与措施9858.docx
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1、深化县供供电企业业绩效管管理的途途径与措措施绩效管理理是通过过对企业业战略的的建立、目目标任务务的分解解及业绩绩评价,将将绩效成成绩用于于企业日日常管理理活动中中,以激激励员工工业绩持持续改进进并最终终实现组组织战略略以及目目标的一一种正式式管理活活动。江江苏淮安安市楚州州供电公公司通过过深化对对员工工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度的科科学评价价,全面面评估员员工德能能绩效和和工作绩绩效,发发挥员工工的积极极性、创创造性,激激发员工工的潜能能;通过过“工作作痕迹”,发发现优秀秀人才,促促进员工工个人成成长和公公司整体体发展,提提升了公公司的竞竞争力、执执行力和和经营业业绩,被被江苏省省电
2、力公公司评为为“20008年年 先进进集体”。一、以健健全考评评体系为为切入点点,强化化绩效常常态管理理机制。 绩效管理是一个完整的考评管理系统,是提高公司的管理效率,创建有效的激励机制,激发员工责任感和主动性的有效措施和途径。建立完善的绩效管理体系,以绩效管理理念为指导,以工作分析为基础,以目标管理过程控制为手段,强调绩效沟通,重视绩效改进,实现员工与公司的共同发展是现代企业管理的有效方法。 为此,公司年初与部门签定年业绩考核责任书,旨在逐级传递企业目标与压力,落实工作责任和任务;强化各级管理者的管理责任,促进其尽职尽责,严爱结合带好队伍,确保管理到位;激励和约束员工,促其绩效改进与提升;及
3、时公正地评价员工业绩,为岗位调整、培训开发与薪酬调整等提供依据。 加强生产经营、党风廉政建设各个专业过程考核,强化过程控制,有明确的岗位责任制,有明确的部门职责划分,在各专业管理制度中明确部门职责,如线损管理制度、技改管理制度、信息系统管理制度等等,基本覆盖了本企业的所有管辖范围。把目标管理并与部门绩效直接挂钩,明确基本指标、分类业务指标、考核与奖惩办法;部门每月上报月度计划平衡考核单,并进行部门自评,分管领核。 按照绩绩效管理理 “绩绩效计划划、绩效效实施、绩绩效考核核和绩效效反馈”四四个阶段段,抓好好绩效计计划环节节,计划划的制定定主要依依据年度度工作目目标和部部门职责责分工,由由绩效管管
4、理部门门与各被被管理部部门之间间达成共共识,作作出承诺诺。做好好绩效评评估,在在考核期期结束后后按预先先制定的的考核标标准开展展,评估估不是以以打分结结束,还还必须与与被管理理部门进进行反馈馈、交换换意见,达达成共识识。评估估结果的的应用主主要体现现在员工工的培训训、发展展计划的的制定,员员工薪酬酬的调整整、人事事变动的的依据、企企业绩效效的改进进和部门门执行力力提升的的基础。 二、以完善绩薪考核为着力点,优化绩效过程控制机制。 公司制定过程管理考核细则,绩效目标考核管理锁定在四个层面进行。第一层次足中层管理人员,即各职能部室、生产单位的科级干部。第二层次是一般管理人员,即各职能部室和生产单位
5、的一般管理岗。第三层次是按生产单位核心产业班组长。第四层次是核心产业班组的一般生产人员和普通班组班组长及生产岗位人员。将过程控制实施到公司生产经营管理的各个方面,完善过程考核。绩效评分由三方面组成,即月度绩效、季度绩效、年度绩效评价(分)表,与月、季、年度的考核工资挂钩。考核分若干公共子项和部门子项,制定的标准是部门职责分工、专业考核标准等,同时考核指定了相应的考核部门,即由相应的职能管理部门进行考核、评分,每月由人力资源部或企业管理部牵头,召开过程考核会议;公司层面的绩效辅导方式:如总经理办公会、年/季度工作会、专项工作布置协调会等综合性会议。定期召开安全分析会、生产基建例会、营销例会、线损
6、例会等专业性会议:部门单位利用部门例会、党小组会议、班组的晨会、开工会、收工会、安全活动、班组学习等渠道进行绩效辅导,提出改进措施。 按照效管理考核流程,考核者在考核打分前,对被考核对象进行立体征询,全方位了解被考核对象的综合表现,全方位了解被考核的范围和方式。中层管理岗位、职能部室一般管理岗位员工年度考核结果由公司相关部门报公司员工绩效考核委员会审定。生产单位一般管理岗位员工的考核结果由所在单位考核升薪小组审定并公示,其中A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室,由公司员工绩效考核委员会审定。生产岗位员工的考核结果由位绩效考核升薪小组审定并公示,其中A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室,
7、由公司员工绩效考核委员会审定。员工年度绩效考核升薪结果经审定批准后,各层次考核负责人应将考核情况及时与被考核者进行反馈、沟通,以促进员工持续改进。员工如对考核结果有异议,可按其所在岗位,向一般管理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组提出申诉,工作组应在接到申诉后及时进行调查了解并协商解决。年度考核工作结束后,各绩效考核升薪小组整理汇总员工的考核结果,按本办法第十三条分工,将本部绩效考核升薪登记表,分别报一般管理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组,工作组按人员性质报人力资源部。三、以提升经营业绩为落脚点,深化绩效目标考核机制。公司把经营绩效目标考核引入营销工作,围绕
8、电能损耗规范化管理,加强营销制度化、标准化、系统化建设,修订了线损管理工作流程和绩效目标考核实施细则,完善线损、无功、电压等经营管理制度。在此基础上,定期召开线损分析会,分析线损管理存在问题,有针对性地制定落实降损措施。实行定期抄表制度,严防偷、漏、差、错等问题的发生。同时,完善营业工作质量考核,切实减少各种差错的发生。 楚州供电公司率先在市公司系推行分线分台变考核,强化线损绩效考核管理。在城区用户中进行营业抄核收监抄检查,对城区各抄表段进行重新调整,现场核对台片从属关系,推行台片线损考核, 组织人员对大用户及地方小电厂客户进行检查,规范其上下网用电行为,根除了转供电等历史问题,补收了其下网电
9、量约2一三万千瓦时,为公司挽回了上百万元的损失。全面普查与专项检查相结合,增强反窃电实效。定期开展大用户及关口表计轮校检查工作,发现问题及时处理,确保大用户及关口表计准确。 把线损绩效考核管理向供电所延伸,搞好供电所分线分台片考核管理工作,对一五个供电所55632家用户,实行普查与抽查相结合,针对19541条抄表质量、电价执行、计量三封等缺陷问题,及时采取整改措施。针对城郊结合部管理区域交叉,没有明显分界的问题,制定了营业区划分方案,对城区和城东、淮城两个供电所的营业区进行了重新划分,解决了多年来的城郊结合部管理的难题。加大营销稽查反窃电力度,将私营企业、个体工商户及高能耗企业作为重点,把开展
10、大规模营业普查与个别检查相结合;定期普查与日常检查相结合,组织营销人员2300 次深入普供企业客户和专供客户,对用电类别、表计计量、电费电价等进行营销专项稽查,大用户稽查率达100%,普通工业稽查率达50%,照明用户稽查率达12%。 施河供电所以经营绩效目标考核为动力,应用大营销信息管理系统,健全了城乡一体化供电服务体系,实行大客户代理制和业扩报装帮办制,随时随地办理业扩增容和报装报修手续,靠前服务,极大地方便了企业用电。今年来,荣佳教学用品有限公司产销两旺,生产规摸一再扩大。该供电所几次派人到企业为企业指导和帮助企业科学合理用电,针对原1台100千伏安变压器容量嫌小的实际,主动为其重新勘察设
11、计,并到公司帮办业扩增容手续。6月7日,10多名电工顶着骄阳,将1台200千伏安新变压器安装架设到位,最大限度地满足了企业生产用电。对企业用电报装报修实行全天候值班服务,做到随叫随到,并对服务时限和质量作出明确的考核考绩规定,保证了企业扩大再生产用电。今年前4个月,公司完成综合线损率9.93%,比指标下降了0.61%,比同期降低0.29个百分点,经营绩效考核管理成效显著。完善供电电企业绩绩效管理理工作的的几点思思考文/万勤勤摘要:绩效管管理已得得到大多多数企业业和员工工的认可可,但在在实施绩绩效管理理过程中中,由于于准备工工作不足足,绩效效考核的的公平、公公正、公公开原则则遭到质质疑,致致使一
12、些些企业的的绩效管管理流于于形式,未未真正取取得实效效。只有有认真细细致地分分析企业业现状,科科学、合合理、有有序地开开展绩效效管理,发发挥绩效效考核的的效力,才才能树立立企业“言必行行,行必必果”的良好好形象,达达到企业业与员工工双赢的的最终目目标。关键词词:绩效效管理;供电企企业;问问题与建建议大多多数供电电企业已已认识到到绩效考考核在企企业经营营管理工工作中的的地位与与作用,与与此相伴伴的另外外一个现现象是大大多数员员工对绩绩效考核核存在抵抵触或不不信任,认认为绩效效考核不不可能在在企业公公开、公公平、公公正地实实行。因因此,进进一步增增进对绩绩效考核核工作的的整体了了解,客客观分析析并
13、总结结企业绩绩效考核核工作存存在的问问题,提提出有效效解决办办法,已已成为供供电企业业经营管管理工作作中的当当务之急急。一、供电电企业绩绩效管理理中存在在的问题题1.企业整整体绩效效压力不不足,员员工积极极性不高高长期期以来,供供电企业业在计划划经济时时代形成成的粗放放式管理理及生产产技能水水平的限限制,对对用工人人数缺乏乏必要的的控制机机制,同同时为解解决员工工子女就就业、照照顾各方方关系,又又吸纳了了过多的的非电专专业员工工,导致致企业的的在岗员员工人数数已接近近或超出出企业承承受能力力,造成成大量冗冗员。尤尤其是老老企业,更更是关系系复杂、层层级分明明。随着着市场经经济对企企业的需需求、
14、科科技水平平的发展展和精益益化管理理的要求求,企业业对人才才的需求求大幅增增长,但但企业现现有员工工年龄趋趋大,学学历趋低低,专业业趋杂,人人才结构构非常不不合理的的现状很很难适应应现代绩绩效管理理需求。有的的企业负负责人尽尽管口头头上强调调绩效管管理的重重要性,但但是他们们自己却却不认真真对待绩绩效管理理的要求求,只是是把工作作随意布布置给下下属,因因此各层层级的管管理人员员也敷衍衍了事,而而员工在在没有感感到真正正绩效压压力的情情况下,通通常也不不会积极极主动、高高标准严严要求地地去完成成工作。大多多数员工工对于绩绩效管理理的理解解属于断断章取义义,即认认为绩效效管理就就是绩效效考核,绩绩
15、效考核核就等于于奖金分分配,考考核和打打分是绩绩效管理理的根本本目的。因因此供电电企业的的绩效管管理只限限于考核核打分分兑现现奖金,而而不讲绩绩效目标标和绩效效考核标标准的事事前制定定,更不不讲工作作过程中中上下级级之间的的沟通与与辅导,或或者说考考核者不不知如何何与员工工进行沟沟通,为为他们提提供不断断提高自自身能力力的机会会。2.抄袭他他人的绩绩效考核核体系,缺缺乏自身身内涵实行行绩效管管理的前前提是必必须明确确部门和和岗位职职责,以以及岗位位对员工工的素质质要求。只只有明确确了岗位位职责,才才能有针针对性地地对实际际工作行行为进行行考核。大大多数公公司的分分析工作作并未得得到有效效开展,
16、更更没有立立足本单单位实际际,总结结本单位位的优势势、劣势势、影响响本单位位发展的的瓶颈以以及应对对方式等等等,因因此一些些企业把把绩效考考核仅视视为一项项独立的的管理行行为,不不与企业业整体管管理相联联系。例例如,在在企业的的日常管管理中往往往存在在多套考考核体系系,例如如安全口口、经济济口、党党群口都都有自己己的考核核体系,这这势必导导致各类类考核在在时间上上及内容容上出现现重叠或或冲突,占占用大量量的工作作时间并并极易引引起员工工的抵触触情绪。在在供电企企业中内内部各部部门及人人员工作作职责的的界定大大多是模模糊不清清的,而而各部门门、工种种或岗位位之间的的实际工工作性质质与工作作内容又
17、又存在很很大差距距。在这这种情况况下,不不少企业业对开展展绩效管管理所需需要的资资料不是是抄袭其其他单位位的,就就是不惜惜花重金金聘请专专业咨询询公司制制作,至至于这些些资料是是否适应应本单位位这块土土壤则不不做过多多考虑。单单纯地认认为只要要有这些些资料就就能有效效地开展展绩效考考核,并并取得成成效。这这种“拿拿来主义义”或“等等靠要”思思想是国国企多年年来沉淀淀下来的的一大弊弊病。3.考核过过程粗放放,指标标设置不不合理,产产生绩效效管理信信任危机机绩效效考核的的关键就就是“绩绩”和“效效”,也也就是员员工的工工作成绩绩、效果果。在传传统的国国企氛围围中,大大锅饭思思想依然然存在,一一些领
18、导导也没有有真正理理解考核核的重要要作用,不不重视绩绩效考核核,只是是把绩效效考核作作为一项项时髦的的工作来来完成,没没有认识识到绩效效考核是是一项综综合的系系统管理理工程;有些只只是简单单认为绩绩效考核核就是简简单的工工作评价价,把原原先的一一些管理理考核方方式改个个名称而而已。在在指标设设置过程程中绩效效指标过过粗,过过于泛化化,与被被考核的的具体工工作之间间关联性性不大,这这主要体体现在对对非业务务类人员员的考核核方面;而另外外一个极极端则是是考核指指标过细细、过全全,看起起来很科科学、很很合理,但但是执行行起来很很困难,再再就是盲盲目追求求量化,只只考核能能量化的的指标,不不能量化化的
19、指标标则被当当做不重重要的指指标扔掉掉,这种种情况在在对业务务类人员员的考核核中尤其其突出。因因此企业业绩效考考核往往往避重就就轻,对对易完成成、难出出错的考考核指标标加大权权重,对对没有把把握完成成的考核核指标则则轻轻带带过。这这样的一一份绩效效计划难难以衡量量出“绩绩”和“效效”,更更难在员员工当中中分出优优劣,严严重挫伤伤了员工工的工作作积极性性,更助助长了大大锅饭思思想的蔓蔓延,长长此以往往员工只只会把绩绩效管理理当成“新新瓶装旧旧酒”的的一个摆摆设。绩效效管理分分两个层层面进行行,一是是考核内内容控制制,二是是考核过过程控制制。大多多数企业业的绩效效管理的的重点放放在考核核内容的的控
20、制上上,忽略略了过程程的控制制。考核核过程控控制是在在业绩总总结的基基础上,建建立与绩绩效考核核工作相相关的结结果反馈馈、激励励机制、薪薪酬制度度及培训训体系,即即分析员员工或工工作团队队的实际际工作表表现,实实施客观观的奖惩惩,为其其发展提提供培训训,开发发其潜能能,最终终达成企企业的管管理目标标。之所所以不重重视甚至至忽略过过程控制制的原因因除了认认识上的的偏差外外,也与与实施绩绩效考核核工作之之前的基基础性工工作不完完备、考考核工作作的组织织实施不不严谨以以及考核核内容指指标设计计不科学学有关。4.人情问问题是供供电企业业难以跨跨越的一一道鸿沟沟经过过几十年年的发展展,供电电企业的的经济
21、优优势、垄垄断形成成的职业业优越感感造成人人际关系系网特别别复杂。一一个家族族两代、三三代供职职一个企企业、联联姻亲属属、上下下级关系系等等,使使员工之之间对关关系的处处理非常常敏感,同同级、下下级、客客户的评评价往往往受多种种因素的的影响而而做出了了失真判判断。例例如员工工的互评评成绩可可能普遍遍偏高,基基本上失失去参考考价值;而下级级从自身身的利益益出发,对对上级也也都做出出较高的的评价,不不敢讲实实话;另另外,客客户受多多种因素素的影响响也会做做出过高高或者过过低的评评价。考考核者为为照顾私私人感情情,或者者出于其其他原因因,不愿愿意严格格考核,而而被考核核者自恃恃“背景景”,并并不严肃
22、肃对待考考核。由由于大家家都基于于“多一一事不如如少一事事”的想想法,不不愿得罪罪人、嫌嫌麻烦、人人情分现现象严重重,考核核具有更更多的随随意性,最最终导致致各级人人员对考考核工作作不重视视,致使使考核结结果不能能反映真真实业绩绩,业绩绩与薪酬酬之间不不存在对对等关系系,绩效效考核最最终流于于形式。其实实大多数数管理者者与员工工对于长长期以来来企业存存在的收收入分配配平均主主义问题题是深恶恶病绝的的,希望望通过绩绩效管理理真正解解决能者者多劳、多多劳多得得的问题题。但在在实际操操作中,绩绩效考核核往往无无法做到到,绩效效工资并并没有真真正和员员工的实实际工作作绩效结结合起来来。员工工收入如如果
23、不与与绩效建建立起明明确的关关联性,是是不会有有动力主主动积极极完成他他们各自自所承担担的工作作的。二、加强强绩效考考核的几几点建议议1.做好绩绩效考核核前的各各种准备备工作首先先必须做做好宣传传、培训训。细致致、耐心心地在广广大员工工当中讲讲解什么么是绩效效考核、考考核的原原则、考考核的方方式、考考核结果果的作用用,开展展绩效考考核对企企业发展展将起到到什么作作用,对对员工职职业生涯涯有何意意义等等等,做到到人人详详知绩效效,人人人理解绩绩效,最最关键的的是必须须让员工工清楚企企业开展展绩效管管理的决决心,建建立起浓浓厚的绩绩效文化化;其次次是公司司决策层层要大力力支持,保保障各项项规章制制
24、度的顺顺利执行行;最后后是通过过客观的的调研和和分析,清清晰地界界定出部部门和岗岗位职责责,完善善岗位说说明书,制制作出符符合企业业现状的的考核办办法和考考核流程程。2.科学设设置考核核指标及及评价标标准设置置指标时时必须通通过深入入细致的的工作分分析,将将绩效考考核指标标具体化化、个性性化,贴贴近员工工的岗位位职责。绩绩效考核核指标要要由粗慢慢慢做细细,由少少逐渐增增多,而而不要一一下子贪贪大求全全。因为为绩效管管理是一一个渐进进的过程程,如果果不切实实际地想想通过绩绩效管理理一下子子改善企企业的所所有问题题,到最最后很可可能是什什么也做做不好。从岗岗位职责责的角度度全面衡衡量绩效效指标,尽
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