中南轮毂优化组织流程及规范HRM方案(1)19134.docx

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1、 南海中南铝合金轮毂有限公司优化组织织流程规规范HRRM管理理2页第中南轮毂人力资源改善建议案 目 录 1、对中中南轮毂毂经营现现状的初初步认识识22、中南南轮毂人人力资源源管理改改善方案案的目标标及总体体思路321 方案案目标：322 方案案总体思思路：43、改善善内容与与工作步步骤6第一阶段段：明确确中南轮轮毂经营营理念与与思路，确确认中南南轮毂的的战略6第二阶段段：中南南轮毂组组织结构构设计8第三阶段段：岗位位定位与与分析10第四阶段段A：绩效效管理体体系设计计12第四阶段段B：薪酬酬管理体体系设计计15第五阶段段：政策策体系开开发17第六阶段段：实施施与调整整工作184、项目目运作与与

2、管理1941 项目团团队层次次1942 项目成成员工作作职责1943 时间安安排和进进度表2044项项目控制制手段：215、硕旺旺人力资资源产业业公司的的服务优优势226、备选选顾问介介绍261、对中中南轮毂毂经营现现状的初初步认识识南海中南南铝合金金轮毂有有限公司司是一家家外商投投资的大大型工业业企业，是是中国第第一家能能够大批批量同时时生产铝铝合金汽汽车轮毂毂和摩托托车轮毂毂的现代代化企业业。该公司于于一九九九零年九九月正式式成立，占占地面积积达五万万八千平平方米，现现有员工工多达112000余人。经过多多年的发发展，企企业累计计完成固固定资产产投资22.955亿元，并并建立起起完善的的研

3、发机机构、生生产体系系和营销销渠道。公司自自成立以以来，密密切关注注市场变变化和客客户需求求，不断断开发新新产品。在短短短的十年年里，公公司成功功地开发发了超过过三十多多种款式式，四百百多种规规格的汽汽车轮毂毂，形成成比较全全面的产产品系列列。除了了满足国国内市场场的需求求外，产产品还远远销美国国、加拿拿大、日日本、澳澳大利亚亚、欧洲洲和东南南亚等国国家和地地区。该该公司为为一汽大大众、神神龙、吉吉普、夏夏利、长长安汽车车等十多多家汽车车厂，以以及中国国嘉陵、五羊本本田、嘉嘉陵本田田、南方方雅马哈哈、大长长江、新新大洲等等二十多多家摩托托车厂提提供轮毂毂配套生生产。20022年4月月11日日，

4、深圳圳市奥兰兰德公司司和硕旺旺公司顾顾问拜访访了中南南轮毂的的汪副总总及管理理本部温温经理等等人，双双方共同同对中南南轮毂的的需求作作了深入入的分析析，我们们得知目目前中南南轮毂的的困惑是是：定单单多做不不出货、成本高高、员工工绩效难难以评估估等，这这些都是是企业管管理的基基本问题题,如不解解决将严严重影响响中南轮轮毂的发发展。 因为，随随着中国国加入WWTO，我我国市场场经济分分阶段地地与国际际市场的的全面接接轨真正正融入到到全球经经济之中中，我国国的企业业不可避避免地要要参与国国际市场场的竞争争，中南南轮毂真真正的竞竞争对手手是国外外同行企企业。面面对机遇遇与挑战战，中南南轮毂将将面临更更

5、为激烈烈的人才才、技术术、市场场的竞争争。 中中南轮毂毂要实现现成为中中国大陆陆行业内内第一的的宏伟目目标，必必须规范范组织管管理，建建立科学学合理的的分配机机制激励励机制与与约束机机制，吸吸纳优秀秀人才，引引进设备备和实施施技术改改进、加加强产品品研制和和开发、塑造品品牌和营营销网络络建设等等。从汪汪副总处处，我们们顾问了了解到中中南轮毂毂的管理理层有较较先进的的管理理理念，希希望建立立现代企企业管理理平台，为为企业的的长足发发展打好好基础。经过44月111 日沟沟通交流流，双方方一致认认为尽管管ERPP能解决决企业管管理的一一些问题题，给企企业发展展增添活活力，但但企业基基础管理理规范化化

6、后再上上ERPP才能真真正起到到如虎添添翼的作作用。万丈高楼楼从地起起，中南南轮毂在在专业化化发展的的基础上上，我们们认为必必须解决决三方面面的基本本问题：组织、人才、市场。人才是是三大基基本问题题中最核核心的问问题；组组织环境境是搞好好人才管管理的前前提条件件，有了了人才才才能搞好好市场开开发与产产品开发发，而要要搞好人人才管理理必须搞搞好岗位位设置、员工绩绩效管理理与工资资分配。2、中南南轮毂人人力资源源管理改改善方案案的目标标及总体体思路21 方案案目标：根据中南南轮毂的的需求，硕硕旺公司司将帮助助中南轮轮毂建立立一套规规范的组组织、职职务职能能体系、科学的的分配与与激励机机制等，使使中

7、南轮轮毂的人人力资源源管理达达到以目目标：k 公司司组织与与战略的的匹配k 岗位位设置与与组织流流程的匹匹配k 个人人资质与与岗位设设置的匹匹配。k 个人人业绩与与个人利利益的匹匹配k 个人人利益与与公司利利益的平平衡。k 个人人价值观观与公司司价值观观的融合合22 方案案总体思思路：硕旺人力力资源产产业公司司（以下下简称硕硕旺公司司）正是是基于前前述现实实，以下下列思路路帮助中中南轮毂毂改善人人力资源源管理体体系：通过过对中南南轮毂战战略目标标的分解解，使中中南轮毂毂人力资资源职能能战略能能有效的的支持和和服务与与集团的的整体战战略目标标。以流流程分析析为主线线，公司司战略为为导向，搭搭建中

8、南南轮毂的的整体组组织架构构，使各各职能部部门和直直线运作作部门形形成有机机的协调调统一体体。以工工作分析析、工作作流程为为出发点点，明确确中南轮轮毂对各各岗位的的内容、责任、技能等等的要求求，建立立规范的的员工岗岗位描述述、任职职资格和和能力模模型。以岗岗位价值值评估为为手段，建建立公平平、合理理、有竞竞争力的的薪酬管管理体系系，针对对不同员员工明确确界定长长期激励励和短期期激励。建立立公司、部门和和个人的的关键业业绩指标标（KPPI）体体系，以以量化结结合定性性的业绩绩考核来来引导员员工的行行为与价价值观，提提升员工工的能力力与业绩绩，以此此提升整整个公司司的经营营业绩。硕旺专家家咨询小小

9、组中南南轮毂的的人力资资源改善善项目的的思路逻逻辑图如如下：人力资源体系核心模块逻辑图第一阶段明确公司理念、文化与价值观、经营战略与目标人力资源职能战略的制定第二阶段核心价值流程的分析与整合，组织设计价值流规范、组织设计、部门职能界定第三阶段岗位职责定位岗位分析明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第四阶段B建立薪酬体系第四阶段A建立绩效体系建立绩效管理体系建立绩效评估体系建立浮动薪酬体系建立固定薪酬体系建立长期激励体系是否是否第五阶段（体系支持模块）人力资源政策及企业经营管理政策体系第六阶段实施与调整阶段招聘体系、培训体系、

10、员工发展体系、深圳市硕旺人力资源产业公司提交253、改善善内容与与工作步步骤第一阶段段：明确确中南轮轮毂经营营理念与与思路，确确认中南南轮毂的的战略目的：中南轮毂毂经营理理念和战战略对人人力资源源职能战战略具有有指导和和导向作作用，充充分认识识和理解解中南轮轮毂的经经营理念念和战略略规划能能够确保保人力资资源策略略对集团团战略的的支持与与服务作作用。步骤一：项目整整体运作作规划硕旺公司司咨询人人员将根根据项目目的具体体实施内内容与难难度，拟拟订对整整个项目目的整体体规划。通过与与中南轮轮毂的协协商沟通通会议，明明确各阶阶段的咨咨询内容容、方法法、相关关人员的的权责等等。在此我们们将完成成和界定

11、定下列具具体工作作事项： 项目总体体时间安安排与控控制。 咨询内容容的信息息来源、信息范范围以及及明确信信息提供供者的责责任。 咨询工具具的使用用种类与与方法。 确定咨询询人员和和中南轮轮毂项目目参与者者的职责责与权限限。 项目咨询询过程中中职能部部门的配配合方式式、内容容与时间间安排。 咨询成果果提交的的内容、格式以以及鉴定定的方式式等。步骤二：中南轮轮毂信息息收集我们咨询询人员进进入中南南轮毂后后，将对对中南轮轮毂进行行基本信信息收集集和进行行相应的的调查： 行业状况况与中南南轮毂经经营计划划。 现有组织织结构图图和岗位位设置情情况。 职务描述述与职务务规范。 短期计划划进人总总数。 中南

12、轮毂毂对员工工素质结结构（年年龄、性性别、学学历、专专业、职职称等）要要求。步骤三：中南轮轮毂决策策层经营营理念规规划1、决策策层访谈谈：根据据硕旺众众多行业业与企业业的咨询询经验，企企业决策策层的经经营理念念对企业业理念、文化、战略等等产生着着巨大的的影响；同时对对咨询项项目的推推进和有有效实施施十分重重要。因因此，我我们希望望中南轮轮毂决策策人员能能够与硕硕旺咨询询人员面面谈，以以使我们们能够更更充分的的理解中中南轮毂毂的经营营理念与与策略、组织运运作方式式、发展展目标。面谈将将涵盖以以下主要要内容： 了解决策策人员对对中南轮轮毂经营营与组织织运作的的认识统统一度，并并提供整整合性建建议。

13、 了解中南南轮毂的的经营的的机遇与与威胁。 了解组织织各部门门的运作作方式和和遵循的的基本程程序，各各部门协协作与沟沟通的渠渠道。 了解中南南轮毂现现有人力力资源的的用工模模式与劳劳资关系系。2、关键键员工访访谈：通通过对关关键员工工的面谈谈，了解解其对组组织的认认识和看看法，以以使项目目咨询更更具针对对性和实实用性。 员工对公公司经营营策略、方式的的理解，以以及在工工作中对对达成目目标的愿愿望和建建议，对对组织的的期望。 员工对薪薪酬与福福利政策策、结构构、等级级以及竞竞争性的的看法。 员工对绩绩效管理理、个人人发展机机会等的的看法。步骤四 ：确立立中南轮轮毂人力力资源管管理策略略在本步骤骤

14、中硕旺旺公司的的咨询顾顾问将对对收集的的所有信信息进行行系统、全面的的整理与与分析，以以达到准准确理解解中南轮轮毂的经经营理念念、战略略目标、潜在问问题与威威胁等，从从而为中中南轮毂毂设计现现阶段人人力资源源管理的的策略。我们将将以回答答下列问问题来对对中南轮轮毂人力力资源管管理架构构进行功功能定位位： 明确中南南轮毂目目前与未未来的经经营发展展需要怎怎样的人人力资源源体系给给予支持持？ 中南轮毂毂在人才才的激烈烈竞争中中，如何何建立自自身的人人才策略略模式？ 中南轮毂毂员工该该具有怎怎样的核核心能力力？ 员工个人人发展怎怎样与公公司的发发展接轨轨？ 怎样的激激励模式式才能激激发员工工的潜力力

15、？第一阶段段常用咨咨询工具具有： 决策人员员访问卷卷； 关键员工工访问卷卷； 价值模式式分析； 管理高层层远景规规划指南南成果：对对中南轮轮毂的经经营理念念、经营营目标与与战略、决策模模式、组组织机构构、未来来组织文文化等达达成共识识，确定定整体人人力资源源功能的的改善框框架与内内容。第二阶段段：中南南轮毂组组织结构构设计目的：围绕公司司经营战战略，对对科技生生产型企企业流程程进行分分析，挖挖掘核心心增值价价值流，确确认经营营决策程程序；以以价值流流为导向向，以专专业分工工为基本本原则，明明确部门门职能与与职责、部门工工作流及及工作量量；在此此基础上上，进行行科学的的组织机机构设计计。步骤一：

16、理解中中南轮毂毂的经营营决策程程序中南轮毂毂的经营营决策程程序对核核心价值值流运作作、管理理影响很很大，经经营决策策应把握握核心价价值流程程，放权权非核心心价值流流。决策策程序的的理解有有利于我我们了解解下面事事项： 各种经营营活动的的决策放放于什么么层次？ 决策人员员应拥有有怎样的的权利与与责任？ 对各种决决策活动动应采用用怎样的的监督与与约束？ 不同种类类的决策策应采用用怎样的的决策形形式？步骤二：核心价价值流的的理解与与分析部门的职职能、职职责是由由企业价价值流来来确定的的，在这这一步应应确认下下列事项项： 定义核心心价值流流。 核心流程程说明。 核心流程程运作图图。 流程责任任与权利利

17、。 流程管理理与保障障措施。步骤三：核心流流程的分分解我们将与与中南轮轮毂中高高级人员员进行沟沟通与研研讨，以以确定下下列事项项： 中南轮毂毂的核心心流程在在各部门门间如何何进行协协调与沟沟通。 各部门在在流程运运行中的的作用、权限、职责等等。 各部门之之间可以以扩大和和加强合合作之处处。 明确各部部门的平平衡与协协作，消消除部门门间“真空”与“重叠”。步骤四：中南轮轮毂部门门职能与与岗位配配置分析析组织结构构是部门门、岗位位、责任任、制度度等有机机组合而而成网络络结构。我们将将与各部部门主管管及关键键核心人人员进行行面谈，以以了解下下列事项项： 各部门的的工作内内容和特特性。 各部门的的结构

18、和和工作流流程。 各部门的的工作程程序与规规范。 各部门内内岗位设设置及编编制。 各部门现现有岗位位的工作作内容、责任等等。第二阶段段常用咨咨询工具具有： 流程运作作分析表表。 核心业务务流程图图。 部门职能能调查表表。 员工岗位位调查表表。成果：组组织结构构图、岗岗位配置置图、部部门职能能手册、组织流流程管理理手册、部门绩绩效标准准，以及及在此基基础上形形成的组组织管理理手册。第三阶段段：岗位位定位与与分析目的：在阶段二二的工作作基础上上，明确确了部门门的职能能与责任任，通过过建立科科学的部部门沟通通和汇报报程序，结结合岗位位的现实实与未来来存在价价值，设设计科学学合理的的职务描描述、任任职

19、资格格、能力力模型，进进而制定定公正的的职位评评估体系系。并为为绩效评评估、工工资设计计等奠定定基础。步骤一：确定部部门内部部的汇报报关系与与沟通链链条根据与部部门各职职位人员员的沟通通与交流流，以及及各部门门的职责责与权限限，确定定下列事事项： 部门内各各职位的的工作流流（及工工作信息息的输入入，该岗岗位对信信息的处处理过程程、经加加工后的的成果流流向等）。 各职位间间的沟通通处理程程序。 各职位的的汇报关关系。步骤二：当前工工作职位位归档硕旺顾问问将对中中南轮毂毂组织架架所配置置职务进进行分析析，帮助助中南轮轮毂内部部人员对对当前职职位进行行归档，具具体为： 硕旺公司司设计职职位调查查问卷

20、和和职位职职责归档档格式。 对中南轮轮毂参与与项目的的经理人人职务归归档进行行培训 在中南轮轮毂项目目人员的的配合下下，对有有代表性性的岗位位进行问问卷调查查与面谈谈。 对各岗位位所收集集的资料料进行整整理、归归档，为为职位分分析做准准备。步骤三：明确职职位要求求，规范范建立职职位描述述、任职职资格、能力模模型硕旺顾问问将在职职位归档档与分析析的基础础上，与与中南轮轮毂项目目组对关关键、有有代表性性的岗位位编制职职务描述述、任职职资格、能力模模型。具具体为： 主要工作作职责。 工作成果果与关键键绩效指指标。 工作关系系与权限限。 工作环境境与工作作规范。 任职资格格要求。步骤四：岗位价价值评价

21、价体系设设计岗位价值值评估是是对组织织内所有有岗位的的相对价价值进行行公平、理性的的分析与与评价过过程。其其目的在在于通过过统一标标准，公公平的评评价程序序，基于于所有岗岗位对于于中南轮轮毂的整整体贡献献来确定定他们之之间的相相对价值值序列。在此过过程中应应充分展展现中南南轮毂的的文化特特性和价价值取向向。这是是设计科科学合里里工资体体系的前前提条件件。成果：岗岗位描述述、任职职资格、员工能能力模型型、员工工岗位关关键业绩绩指标体体、职务务职能体体系系、岗位价价值评估估手册等等。第四阶段段A：绩绩效管理理体系设设计我们坚信信良好的的绩效管管理程序序应该： 强调不断断变化的的经营方方向。 个人目

22、标标与公司司经营战战略相匹匹配。 发展企业业实现经经营目标标所需具具备的核核心能力力。 帮助员工工和经理理放眼未未来。 员工为满满足内、外部顾顾客需要要，而努努力提高高自身的的能力与与素质。 加强绩效效与薪酬酬之间的的联系，以以确保员员工的绩绩效得到到正确的的认可和和公平的的回报。成功而有有效的绩绩效管理理系统应应确保：企业内部部就经营营目标与与发展重重点达成成共识确保保员工能能回答这这一问题题：企业业目标是是什么？当条件成成熟时： 企业非常常明确自自身所希希望进行行的工作作；如何何创造价价值和评评估价值值？ 企业不断断地逐级级传达经经营使命命和目标标； 员工能明明确经营营挑战与与经营目目标；

23、 员工理解解并接受受持续性性的变革革； 诸多目标标之间存存在适度度的竞争争。企业明确确其对个个人和部部门的期期望确保员员工能够够回答这这一问题题：在帮帮助企业业实现经经营结果果和创造造持久价价值的过过程中，我我能够发发挥哪些些作用？当条件成成熟时： 企业内部部始终强强调个人人需求将将与公司司经营目目标相匹匹配； 企业中各各部门能能够说明明其对公公司业务务所产生生的影响响； 他们非常常了解为为取得成成功需要要投入哪哪些努力力； 理解和倡倡导绩效效目标（其其中包括括弹性目目标）。步骤一：绩效衡衡量体系系设计结合第一一、二阶阶段咨询询结果，我我们进而而向部门门经理提提供如何何通过目目标管理理手段来来

24、分解公公司目标标，从而而确定部部门层面面的关键键绩效考考核领域域以及部部门关键键绩效衡衡量指标标。我们们将对部部门经理理自行完完成的关关键绩效效考核领领域进行行指导与与培训。在上述约约束机制制建立后后，各部部门经理理可参照照在阶段段三完成成的职位位说明书书、任职职资格、能力模模型等的的要求，将将部门绩绩效目标标进一步步分解至至每个员员工个人人层面。在所有讨讨论中，我我们将引引入平衡衡计分卡卡分析工工具帮助助理清与与整合全全体管理理人员的的思路。步骤二：绩效管管理系统统设计在制定了了关键绩绩效领域域的基础础上，设设计一个个卓有成成效的绩绩效管理理系统。绩效管管理系统统设计中中将考虑虑下列关关键要

25、素素： 绩效管理理的目的的及所涉涉及岗位位； 绩效管理理的目标标分类； 绩效管理理周期和和程序； 绩效规划划与评估估方法； 权重分配配； 绩效指导导与反馈馈； 绩效评估估； 数据追踪踪系统和和负责人人； 绩效管理理系统的的监督者者。通过与中中南轮毂毂咨询项项目参与与者和高高层研讨讨确定以以上设计计原则。我们还还将召开开一至两两次设计计会议。在这些些设计会会议中，硕硕旺顾将将问： 与中南轮轮毂确认认所设计计的方案案； 明确各项项方案的的赞成与与反对意意见，并并进行相相应修订订； 提供如何何向员工工沟通系系统的实实施建议议。该步骤结结束时我我们将设设计出一一个包括括绩效管管理程序序、绩效效管理工工

26、具箱、绩效管管理和评评估表格格和检查查清单在在内的绩绩效管理理系统，以以及推行行绩效管管理系统统的沟通通策略。步骤三：系统审审核该步骤旨旨在确保保新体系系符合中中南轮毂毂的实情情并获得得有关人人员的支支持。我们将与与各级别别的部分分人员召召开一次次研讨会会，由此此来审核核这些材材料。我我们将对对该系统统进行必必要的个个性并在在经过中中南轮毂毂管理层层的审批批之后最最终定稿稿。成果：该该步骤结结束时，我我们将最最终确定定中南轮轮毂的绩绩效管理理系统。第四阶段段B：薪薪酬管理理体系设设计步骤一：薪酬策策略设计计硕旺咨询询顾问在在前面各各阶段基基础上，拟拟订薪酬酬策略框框架，再再与中南南轮毂项项目小

27、组组召开计计划会议议，以确确定中南南轮毂的的薪酬策策略。在在该阶段段中，我我们将探探讨下列列一些战战略性和和战术性性的问题题： 中南轮毂毂期望何何种薪构构架（固固定工资资、浮动动工资、现金津津贴、以以及非现现金性福福利等）？ 通过不同同的薪酬酬因素，中中南轮毂毂期望传传递什么么关键信信息？ 中南轮毂毂如何看看待晋级级概念，工工资结构构设计如如何支持持这种理理念？ 哪些因素素将影响响个人的的加薪幅幅度？ 奖励方案案在全面面薪酬计计划中发发挥什么么作用？ 主要通过过哪些方方式来表表彰个人人绩效？团队绩绩效？以以及组织织绩效？ 该步骤旨旨在明确确中南轮轮毂薪酬酬管理的的综合策策略，并并指导中中南轮毂

28、毂当前项项目设计计以及未未来全面面薪酬管管理的实实践。步骤二：薪酬市市场分析析了解中南南轮毂所所在地区区、行业业及其它它行业中中类似职职位富有有竞争力力的薪酬酬水准与与薪酬方方案。通常可以以通过下下述方式式来了解解市场薪薪酬数据据：硕旺将从从其在咨咨询的众众多行业业与企业业的全面面薪酬评评估数据据库中检检索相关关的薪酬酬数据，该该数据库库中包括括2000多家公公司。职职位定价价通常包包括下列列步骤： 明确数据据库中现现有的合合理匹配配对象； 选择中南南轮毂的的基准匹匹配职位位并对其其与数据据库中的的相关职职位进行行匹配。 分析并确确认数据据； 向中南轮轮毂提供供最终报报告。步骤三：固定工工资管

29、理理体系设设计在这一设设计步骤骤，我们们将整合合前阶段段职位评评价的结结果与固固定工资资间的关关系，帮帮助中南南轮毂建建立系统统管理员员工固定定工资的的方法。具体而言言，硕旺旺顾问将将在既定定的薪酬酬策略指指导下分分析设计计，提交交建议方方案，并并通过与与项目研研讨核证证出最佳佳方案设设计。我我们将在在该程序序中确定定下列设设计内容容： 固定工资资结构设设计，明明确级别别要求与与定义； 工资级别别数量、工资级级别幅度度、中点点值递进进率等等等； 各职位所所处的工工资级别别以及相相应的目目标工资资水平； 固定工资资管理的的一系列列规则：如工资资调整、试用期期工资管管理等等等。步骤四：浮动薪薪酬计

30、划划设计当我们建建立了有有序的绩绩效衡量量体系后后，进一一步，我我们可以以着眼于于将关键键指标衡衡量与浮浮动薪酬酬设计相相结合，经经强化“绩效文文化”与强化化“个人成成功”与“企业成成功”的紧密密联系，有有效地调调动员工工积极性性与责任任感，以以共同实实现中南南轮毂的的总体经经营目标标。在该阶段段中，我我们先前前所制定定的组织织、部门门/职能能部门及及员工个个人层次次的关键键绩效评评估标准准将与一一定比例例的员工工个人薪薪酬直接接挂钩。在该步骤骤中，设设计程序序将包括括召开设设计会议议，其中中，硕旺旺公司将将： 介绍各种种能够满满足中南南轮毂所所明确的的主要目目标的各各种备选选取薪酬酬设计方方

31、案（例例如：基基本工资资审核与与调整原原则、浮浮动薪酬酬计划）。 概括各种种设计方方案的支支持意见见与反对对意见。 与中南轮轮毂共同同修改和和完善计计划设计计理念，直直至制定定出最终终的方案案/计划划。该步骤结结束是我我们将准准备一个个完整的的浮动薪薪酬方案案，该方方案将能能够有效效地促使使员工实实现中南南轮毂总总体经营营目标。第五阶段段：政策策体系开开发步骤一:人力资资源管理理政策与与制度人力资源源管理制制度是企企业内部部对人员员进行规规范化管管理的实实施法则则，表面面而言，人人力资源源管理制制度只是是一些工工作规范范的条目目，但实实际却蕴蕴含着全全部人力力资源管管理工作作理念，内内容和操操

32、作方法法等。主主要内容容有：人人力资源源规划与与招聘、员工薪薪金、福福利、保保险的管管理、员员工考核核、培训训、人事事异动、纪律及及考勤、奖惩、人事档档案的管管理等步骤二：行政管管理政策策与制度度行政管理理制度是是企业生生产经营营活动管管理正常常运作的的保证，它它规范员员工的日日常工作作习惯和和行为，是是企业人人力资源源等其它它制度的的补充，行行政管理理制度由由行政部部门负责责组织制制定并对对其实施施进行管管理督导导，行政政管理的的特点是是综合性性强、政政策性强强、时间间性强，其其主要内内容：办办公环境境的管理理、文件件及档案案管理、通讯管管理、会会议管理理、接待待工作、行为标标准及社社交礼仪

33、仪、办公公设施及及用品管管理、安安全工作作、企业业宣传与与企业文文化管理理等。步骤三：编写员员工手册册员工手册册是让员员工了解解知道公公司的现现状及发发展前景景的相关关政策的的一本简简明手册册，是以以政府法法规、组组织政策策等为依依据编制制的，且且不威胁胁双方自自由聘用用合作的的权利，适适应企业业的所有有员工，是是有效地地向员工工传达组组织政策策的工具具。其主主要内容容如下：欢迎词词、 公公司简介介、人力力资源聘聘用政策策、奖惩惩、考勤勤、晋升升、沟通通及投诉诉、安全全、基本本的行政政管理制制度、附附则等。步骤四：不同部部门的经经营管理理制度员工在岗岗位上完完成业务务工作所所必须遵遵守的工工作

34、流程程、操作作规程及及其注意意事项，其其主要内内容都与与各阶层层员工的的工作绩绩效管理理有关，包包括各职职能部门门、业务务部门、生产部部门的管管理规定定等，这这些都是是员工绩绩效管理理的相关关数据的的来源。 该阶段段的结果果是使中中南轮毂毂企业管管理规范范化，形形成企业业管理制制度文化化。第六阶段段：实施施与调整整工作该阶段旨旨在确定定最行之之有效的的中南轮轮毂计划划实施方方案，以以及项目目目标与与实施过过程的沟沟通方案案，并根根据实施施具体细细节对相相应模块块进行调调整。其其中包括括下列关关键内容容： 制定一个个实施规规划； 制定一个个沟通策策略； 确定沟通通渠道、目标听听众、沟沟通话题题以

35、及关关键的沟沟通工作作； 准备一份份用于引引导沟通通工作的的详细的的沟通计计划； 对相关负负责人和和专业人人士进行行培训，培培养实施施计划所所必备的的技能。 该步骤结结束时，我我们能够够确保中中南轮毂毂成功地地在组织织内部实实施和沟沟通总体体项目目目标和结结果。由于该步步骤中的的相关工工作与实实际设计计结果息息息相关关，我们们采用事事前、事事中控制制措施，充充分了解解实施的的整个过过程，以以真实掌掌握实施施各个环环节与整整个体系系设计的的各个子子系统的的吻合度度，以利利于我们们准确、及时的的采用修修正措施施，达到到中南轮轮毂咨询询项目的的目标。4、项目目运作与与管理41 项目团团队层次次领导层

36、中南轮毂 硕旺公司领导 领导项目经理 中南轮毂 联络员责任层薪酬设计与管理刘大东绩效管理唐映红职位分析与规范刘大东织设计与规范王兴茂刘大东企业战略目标研究王兴茂唐映红执行层42 项目成成员工作作职责4.2.1项目目领导小小组职责责： 向项目工工作小组组提供决决策、支支持和指指导； 解决在项项目组层层次无法法解决的的问题； 签署项目目小组交交付的阶阶段性的的项目成成果； 批准项目目实施的的提议； 评估项目目小组的的工作及及成果。4.2.2项目目经理职职责： 对整个项项目的质质量和目目标负责责，确保保项目的的完成； 向项目领领导小组组报告项项目情况况； 向整个项项目小组组提供指指导； 建立项目目的

37、信息息沟通制制度，并并确保渠渠道的畅畅通； 对项目组组的人员员进行管管理； 项目成果果的审核核与把关关。423中南南轮毂联联络员职职责： 协调项目目涉及到到与中南南轮毂有有关的部部门及人人员； 负责组织织提供项项目所需需的资料料； 配备相应应的办公公条件及及设备； 组织项目目工作人人员参加加中南轮轮毂有关关会议； 负责与硕硕旺公司司的联络络； 负责安排排项目工工作人员员的出差差、食宿宿等。43 时间安安排和进进度表阶段一：明确中中南轮毂毂经营理理念与思思路，确确认中南南轮毂战战略（55天2人人）阶段二：中南轮轮毂组织织结构设设计与流流程优化化（20天22人）阶段三：岗位定定位与分分析（220天

38、22人）阶段四AA：绩效效管理体体系设计计（155天1人人）阶段四BB：薪酬酬管理体体系设计计（155天1人人）阶段五： 政策策体系开开发（88天2人人）阶段六：实施与与调整工工作（110天11人）注：整个个项目依依据上面面六个阶阶段与内内容初步步周期为为三个月月至四个个月，硕硕旺公司司投入顾顾问1550个工工作人日日，初步步估价约约43万万元人民民币，具具体可依依据中南南轮毂的的咨询范范围与内内容进行行确定。在每一阶阶段，硕硕旺公司司将向中中南轮毂毂提交详详细的工工作计划划。44项项目控制制手段：4.4.1项目目工作组组成员沟沟通 口头沟通通：项目实实施过程程中，双双方人员员之间随随时口头头

39、沟通 书面沟通通：调查表表格，工作备备忘录，重重要文件件/数据的的流通跟跟踪单。主要以以电子邮邮件、信信件、磁磁盘等格格式存在在，并在在项目结结束后保保存1年以上上，以备后后期评估估。4.4.2项目目会议 项目工作作例会：项目成成员每星星期五召召开一次次项目工工作例会会. 项目工作作报告会会：负责责项目的的项目经经理每月月或项目目每阶段段向中南南轮毂报报告一次次有关项项目的进进展情况况4.4.3项目目报告 单一项目目报告会会：在每一一项项目目完成后后, 负责责项目的的项目经经理向中中南轮毂毂报告该该项目的的完成情情况 项目完成成报告 项目成果果 (文本本/表格/方案/制度等等) 项目人员员工作

40、成成绩评估估 项目预期期效果评评估5、硕旺旺人力资资源产业业公司的的服务优优势5.1 “顾问+软件”的人力力资源管管理全面面解决方方案硕旺公司司的顾问问模式为为1+11，即人人力资源源管理顾顾问服务务加自行行研发的的人力资资源管理理软件，从从而为客客户提供供全新的的、可持持续发展展的人力力资源管管理方案案。将顾顾问提供供的思维维和规范范化管理理模式尽尽量通过过人力资资源管理理软件进进行固化化，既有有利于客客户独立立实际操操作，也也有利于于客户在在我们提提供的管管理改善善方案的的基础上上自我提提升持续续改善，在在确保规规范化持持续作用用于客户户同时，促促进客户户企业文文化建设设的积累累。硕旺旺H

41、R-20000是目目前国内内最先进进的、管管理功能能最强大大最全面面的人力力资源软软件系统统，融合合了人力力资源专专业顾问问服务、人力资资源专业业管理工工具、日日常人事事事务管管理和IIT技术术，与市市场上其其它人事事软件相相比，硕硕旺HRR-20000的的特点是是将现代代人力资资源管理理理念与与中国企企业的特特点相结结合，既既保持了了功能的的先进性性，又对对国内本本土企业业具有较较大的亲亲和力，适适合国内内本土企企业使用用。只有有规范化化才能软软件化，顾顾问服务务在前软软件化服服务在后后，即使使客户暂暂时不需需要人力力资源管管理软件件，我们们顾问文文字加数数字的思思维服务务方式对对客户日日后

42、实行行管理信信息化起起作积极极作用。5.2 “理论+实践”的人力力资源管管理完整整体系硕旺公司司的人资资源管理理顾问均均有硕士士以上学学位及五五年以上上大中型型企业人人力资源源实际管管理经验验，我们们综合目目前世界界上最先先进的人人力资源源管理理理论和管管理工具具，并结结合中国国本土文文化和企企业人力力资源管管理实践践，独创创包含目目标体系系、工作作体系、员工体体系、绩绩效体系系、薪酬酬体系等等内容的的“五体投投地”型人力力资源管管理体系系，体现现了我们们对人力力资源管管理的战战略思考考和独特特思维。在软件件开发上上硕旺公公司有二二十多位位工程师师，为便便于开发发和实际际操作，我我们以“更新、

43、开发、激励、制衡、监控”五大体体系为核核心，对对人力资资源所有有的管理理领域进进行系统统整合，通通过软件件来宣导导我们超超前的人人力资源源管理理理念和科科学有效效的操作作流程。5.3 “专业顾顾问+专专家学者者”的互补补型战略略组合模模式硕旺公司司拥有三三十多名名具有丰丰富的人人力资源源管理理理念、人人力资源源实务操操作经验验和人力力资源诊诊断服务务经验的的专业顾顾问，他他们一直直浸淫于于人力资资源管理理领域，恪恪守“客户第第一、专专业科学学、团队队协作、保守机机密、量量体裁衣衣、授人人以渔”的顾问问服务精精神，是是先进的的人力资资源管理理理念和和模式的的倡导者者与推行行者。同同时，硕硕旺公司

44、司还借助助高校研研究开发发力量，与与国内知知名院校校的人力力资源研研究机构构合作，并并聘请在在国内具具有一定定知名度度的人力力资源专专家教授授担任常常年顾问问，在战战略理念念及项目目实施两两个层面面为我们们提供理理论支持持。5.4 “专业+行业”的顾问问配置模模式硕旺公司司拥有实实力雄厚厚的人力力资源专专业顾问问队伍，均均为人力力资源管管理领域域里的“T”型人才才，这些些专业顾顾问既有有全面的的人力资资源管理理理念和和经验，又又是专业业领域的的学术带带头人，如如人力资资源战略略专家、组织与与机构设设计专家家、职务务分析与与岗位测测评专家家、绩效效管理专专家、长长期激励励专家、薪资建建设专家家、培训训专家、招聘专专家等；同时，我我们还根根据顾问问自身的的学术背背景及从从业资历历，确定定其专业业服务行行业及领领域，如如制造业业人力资资源专家家、服务务业人力力资源专专家、证证券业人人力资源源专家、高科技技企业人人力资源源专家等等。通过过“专长+行业”的顾问问配置模模式，使使我们的的顾问能能将自己己最熟悉悉的理念念、最有有价值的的经验、最擅长长的工具具服务于于其最了了解的企企业，达达致我们们和客户户共同满满意的双双赢局面面。5.5 “专业公公司+综综合公司司”的资源源整合型型服务模模式硕旺公司司致力于于为客户户提供人人力资源源咨询