全面生产管理14491.docx

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1、TPM (Tootall Prroduuctiion Mannageemennt)全面生生产管理理第一部分分0. 序序言生产，作作为一种种重要的的社会劳劳动，是是人类进进步及现现代工业业文明发发展的决决定性因因素。衡衡量一个个国家、一一个民族族的文明明程度，首首先要考考察的是是它的生生产方式式。现代代社会，谁谁能更加加有效地地组织生生产，谁谁就代表表着先进进。作为为人类社社会终极极的共产产主义社社会，用用马克思思的话来来讲，它它的重要要特征同同时也是是前提条条件之一一就是社社会产品品极大丰丰富 - 同样离离不开有有效的生生产活动动！管理，几几乎是伴伴随着生生产的发发展而出出现的，因因为人类类生

2、产活活动的发发展引起起了社会会分工，而而管理则则是社会会分工的的结果。虽虽然后来来管理的的概念已已经远远远超出了了生产的的范畴，但但对于生生产的管管理却依依然是最最基本的的一种管管理活动动，它直直接推动动生产并并进而推推动整个个社会的的发展与与进步。在在我们歌歌颂那些些直接从从事生产产劳动的的人们的的同时，我我们还要要赞美那那些为了了更有效效地组织织生产而而呕心沥沥血的管管理者-尤尤其是那那些生产产管理领领域中的的奠基者者，比如如泰罗、法法约尔、梅梅奥等等等。正是是他们在在生产管管理的实实践中创创立了一一系列的的重要的的管理理理论对这些些理论的的应用其其实已经经覆盖了了包括生生产活动动在内的的

3、整个社社会领域域。如果有人人说，生生产管理理就是安安排若干干数量的的人员，依依靠一定定的工具具及操作作方式，将将某些原原材料加加工成某某种产品品的过程程，那么么我们很很多人的的第一反反应就可可能是简单！但事实实上没有有谁可以以简单地地凭着这这句话去去做好生生产管理理工作。因因为，生生产管理理是一个个复杂的的系统工工程。它它首先涉涉及到的的第一个个问题是是谁去安安排人员员-一个“谁”字就包包含了一一系列特特定的权权力与责责任以及及它们这这间的关关系。其其次就是是安排什什么样的的人员这里里需要考考虑的是是一定的的数量及及特定的的能力。除除此以外外还有什么么样的工工具、怎怎么样的的操作方方式、什什么

4、样以以及哪里里来的原原材料、什什么样以以及有何何种要求求的产品品，等等等。 TTPM（Tottal Prooducctioon MManaagemmentt）全面面生产管管理-揭揭示的正正是这样样一个复复杂的过过程。它它以组织织(Orraniizattionn）为脉脉络，以以现场(Worrkshhop)为背景景，以人人力(MManppoweer)为为核心，以以4M（Mann、Matteriial、Macchinne、Metthodd）为对对象，以以管理（Management）为手段，以产品（Product）为结果，中间涉及到教育、技术、品质等专业领域。理解并掌握TPM技法，对于一名生产管理者-

5、下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长无疑是一项通向成功管理的重要基本功。1. 生生产管理理的基本本业务生产是从从原材料料到完成成品的转转换过程程。不同同的企业业对生产产管理业业务有不不同的划划分，它它们之间间的差主主要体现现在生产产管理者者的责任任与权力力范围之之上。不不管是哪哪一种划划分方法法，只要要它有利利于生产产快速度度高质量量地完成成，那么么它就是是一种好好的业务务规定。一般来讲讲，生产产管理的的基本业业务包括括：1、树立立生产计计划。这这里所说说的生产产计划主主要是指指月计划划和日计计划。原原则上，生生产部门门要以营营销部门门的销售售计划为为基准来来确定自自己的生生产计划划，否

6、则则在实行行时就很很可能会会出现产产销脱节节的问题题要么么是生产产出来的的产品不不能出货货，要么么是能出出货的产产品却没没有生产产，不管管是哪一一种情形形，都会会给企业业带来浪浪费。当当然，由由于市场场本身瞬瞬息万变变，所以以营销部部门有时时也无法法确定未未来一段段时期内内的销售售计划。这这时，生生产部门门就要根根据以往往的出货货及当前前的库存存情况去去安排计计划。最最后还要要记住，生生产计划划做出来来后一定定要传达达给采购购部门以以及营销销部门。2、把握握材料的的供给情情况。虽虽然说材材料的供供给是采采购部门门的职责责，但生生产部门门有必要要随时把把握生产产所需的的各种原原材料的的库存数数量

7、，目目的是在在材料发发生短缺缺前能及及时调整整生产并并通报营营销部门门，以便便最大限限度地减减少材料料不足所所带来的的损失。3、把握握生产进进度。为为了完成成事先制制订的生生产计划划，生产产管理者者必须不不断地确确认生产产的实际际进度。起起码要每每天一次次将生产产实绩与与计划作作比较，以以便及时时发现差差距并树树立有效效的补救救措施。4、把握握产品的的品质状状况。衡衡量产品品品质的的指标一一般有两两个：工工程不良良率及出出货检查查不良率率。把握握品质不不仅仅要要求生产产管理者者去了解解关于不不良的数数据，而而且更要要对品质质问题进进行持续续有效的的改善和和追踪。5、按计计划出货货。按照照营销部

8、部门的出出货计划划安排出出货，如如果库存存不足，应应提前与与营销部部门联系系以确定定解决方方法。6、对从从业人员员的管理理。和单单纯技术术工作不不同的是是，生产产管理者者要对自自己属下下的广大大从业人人员负责责，包括括把握他他们的工工作、健健康、安安全及思思想状况况。对人人员的管管理能力力是生产产管理者者业务能能力的重重要组成成部分。7、职务务教育。要要对属下下的各级级人员实实施持续续的职务务教育，目目的在于于不断提提高他们们的思想想水平和和工作能能力，同同时还可可以预防防某些问问题的再再发生。为为了做到到这一点点，生产产管理者者要不断断地提高高自身的的业务水水准，因因为他不不可能完完全聘请请

9、外部讲讲师来完完成他的的教育计计划。当然，生生产管理理的业务务规定不不是一成成不变的的，它要要根据生生产的规规模以及及它在实实行过程程中出现现的问题题而权变变。但是是，在一一定时期期内，生生产管理理业务应应该是相相对稳定定的。作作为生产产管理人人员，他他面对的的事务很很多，如如果对自自身业务务不够明明白，那那么就很很容易出出现顾此此失彼的的尴尬局局面。2. 生生产管理理的组织织构成正如管理理的本质质在于协协调，生生产管理理的本质质就是对对生产组组织的协协调，而而协调的的目的是是为了使使生产组组织中每每个人的的努力与与组织目目标相一一致。生生产管理理活动成成功的要要领就在在于构筑筑并保持持一个业

10、业务明了了、权责责明确、赏赏罚分明明的活力力组织。建立组织织是管理理活动的的开始。虽虽然对大大多数生生产管理理者来说说，他开开始面对对的就是是一个现现成的组组织而不不是一片片空白，但但了解组组织的建建立方法法对于今今后组织织的维护护来说也也是重要要的。概概括地说说，一个个理想的的组织至至少应包包括以下下几个特特点：1、它基基本上覆覆盖了所所有的业业务。也也就是说说，组织织中的每每一件工工作都有有明确的的人去执执行，而而很多时时候还要要有明确确的人去去检查与与监督。防防止业务务遗漏是是建立理理想组织织的首要要准则。为为此，在在正式确确立一个个组织前前，我们们必须对对这个组组织今后后要开展展的业务

11、务作一个个细致的的分析。比比如一个个生产组组织，它它的业务务就包括括最基基本的生生产操作作、操作作人员的的管理、生生产工具具及设备备的管理理、原材材料的输输送及管管理、各各类生产产文书的的作成及及管理、品品质问题题的发掘掘及解决决、安全全事故的的防范，等等等。只只有在全全面识别别组织业业务的基基础上才才能安排排合适的的人去执执行这些些业务。2、组织织中每个个人都有有与其职职位及能能力基本本相称的的业务。首首先，每每个人都都应该有有适量的的业务，也也就是说说，在理理想的组组织中，不不允许出出现有些些人很忙忙而有些些人却很很闲的现现象这种局局面的恶恶果不仅仅表现在在人员的的闲置与与浪费，而而且闲人

12、人的存在在势必会会对其他他人产生生消极的的影响。如如何去确确定这种种合适的的“量”这种“量”应该是是经过“质化”的量而而不是简简单的“业务数数量”？一要要看人的的职位，职职位越高高，工作作量也应应该越大大。位低低而职重重可能会会引起当当事人的的不满，位位高而职职闲则会会招致其其他很多多人的不不满。二二要看人人的能力力，能力力越高，工工作量也也应该越越大。能能高而量量少是组组织的浪浪费，能能低而量量大则会会影响业业务的执执行速度度与质量量，而往往往也会会引起当当事人的的不满。3、沟通通渠道明明确。所所谓沟通通也就是是“上传下下达”，组织织就是依依靠这样样一根线线编织而而成的。在在理想的的组织中中

13、，每个个人都必必须有而而且也只只能有唯唯一的直直接上司司，他必必须而且且也只能能向一个个上司直直接汇报报工作。组组织中的的每个成成员可以以越级监监督，但但不能越越级指挥挥；可以以越级告告状，但但不能越越级汇报报。4、权力力与职责责基本相相当。组组织中的的各种权权力都是是为了履履行一定定的职责责而被赋赋予的。理理想的组组织应当当避免出出现权重重责轻或或责重权权轻等权权责不配配的问题题。权重重责轻容容易导致致权力的的滥用；责重权权轻则影影响职责责的履行行。5、赏罚罚制度明明确。在在管理上上，权力力、职责责及利益益就好比比等边三三角形的的三条边边，它们们相互制制约着管管理的绩绩效。赏赏罚是组组织对个

14、个人利益益的再调调整，以以期个人人努力与与组织目目标相一一致。理理想的组组织要求求各级管管理者对对自己的的下属均均需拥有有与其职职责相当当的赏罚罚权力这种种权力往往往体现现为一种种制度。这里有几几个问题题可以在在一定程程度上帮帮助我们们评判一一个组织织的优劣劣：1、有没没有出现现过“三不管管”类型的的业务？以及出出现的数数量如何何？2、有没没有看到到过个别别人加班班加点而而个别人人却无所所事事？3、作为为一个中中间管理理者，你你的直接接下属是是否习惯惯向你汇汇报工作作？你是是否习惯惯向他(们)下达工工作指示示？你要要向几个个上司汇汇报工作作？你要要听从几几个上司司的工作作指示？4、你作作为一个

15、个中间管管理者，有有多少事事情需要要请示上上司？5、有没没有人抱抱怨“干好干干坏一个个样”？如果我们们将生产产体系看看作一个个人，那那么，组组织就是是这个人人的经脉脉，要保保证身体体健康就就要先保保证经脉脉畅通。请请记住组织织的活力力直接制制约着管管理的绩绩效。3. 可可视化行之之有效的的现场管管理方法法如果用人人的性格格来作比比喻，可可视化算算得上是是一种外外向型的的管理方方法。它它的大意意就是“管理的的状态可可以用眼眼睛看到到”。也就就是说，包包括管理理对象、管管理方法法、管理理中出现现的问题题以及管管理效果果等在内内的整个个管理过过程，不不管好与与坏，都都可以用用眼睛一一目了然然地看出出

16、来。显显然，它它的核心心是“一目了了然”。为了了更好地地说明这这个概念念，我们们可以用用生产数数量的管管理来作作为例子子。生产产数量的的管理主主要包括括以下几几个内容容：1）生产产目标；2）生产产实绩；3）目标标对比超超(差)额数；4）生产产目标未未达时原原因分析析。应用用可视化化管理方方法，我我们首先先作出这这样一个个管理表表：时间段 A-TTIMEE B-TIMME CC-TIIME D-TTIMEE E-TIMME 生产目标标生产实绩绩超差额差额原因因然后用现现况板的的形式将将它公布布出来，让让有关人人员（包包括生产产管理人人员和生生产作业业人员）随随时可以以看出生生产的进进度。与与可视

17、化化不同，一一般的做做法是担担负管理理职责的的人在自自己的文文件中记记录以上上数据，只只有在人人员教育育或生产产总结时时才把其其中个别别内容告告诉别人人。我们们不妨称称之为内内向型管管理吧。可视化管管理的优优点很多多。首先先，由于于它展示示的是一一个近乎乎完整的的管理过过程，所所以对管管理者本本身的管管理思路路具有反反馈的作作用，根根据这个个反馈，他他可以及及时调整整自己的的管理方方案以弥弥补当初初计划上上的不足足。第二二，它展展示的管管理目标标对于管管理者来来说是一一个重大大的挑战战，尤其其当这个个目标是是由他本本人决定定的时候候，因为为如果该该目标不不能达成成，那么么他会受受到诸如如面子上

18、上的影响响；当然然，这个个公诸于于众的组组织目标标对于其其他相关关人员同同时具有有某种程程度上的的号召力力。第三三，它及及时展示示的管理理成绩对对管理者者和其他他相关人人员具有有极大的的激励作作用，他他们在开开展后面面的工作作时会有有更大的的动力。第第四，它它能及时时展示管管理中出出现的问问题这事实实上是可可视化管管理最具具魅力的的地方；由于可可视化，我我们可以以随时把把握工作作中出现现的问题题，这给给我们提提供了解解决问题题的机会会；很多多时候，我我们不能能有效地地解决问问题并不不是因为为我们缺缺少这个个能力，而而往往只只是因为为问题发发现得太太晚了，以以致于我我们失去去良好的的机缘。可视化

19、管管理适用用于哪些些场合？一句话话，它主主要适用用于那些些需要组组织活动动成员共共同努力力、对于于活动成成员的士士气特别别敏感的的场合。如如果这种种工作是是为了解解决一个个顽固的的或者重重大的问问题，比比如降低低工程不不良率或或者短期期的生产产突击，那那么可视视化管理理就很有有用武之之地了。4. 选定恰恰当的队队长火车跑得得快，全全靠车头头带。可可见一个个得力的的队长对对于组织织是何等等的重要要。任何何一个组组织，不不管其大大小，都都必须有有一个队队长而且且也只能能有一个个队长。在在组织的的构成过过程中，队队长的选选定应该该是一个个严肃而而谨慎的的事情。对于队长长的要求求是多方方面的。首首先，

20、他他必须是是个工作作认真的的人。这这绝对不不是废话话。所谓谓工作认认真不是是指他做做队长之之后的工工作认真真，而是是指他过过去以及及当前的的工作认认真。一一个人是是否认真真工作，不不应当取取决于工工作的内内容，而而应该取取决于他他对待工工作的基基本态度度。有些些人在某某些岗位位上能认认真工作作，而在在某些岗岗位上不不能认真真工作。那那么他就就不能算算是一个个工作认认真的人人，这样样的人是是不能担担任组织织队长的的。原因因很简单单，队长长会面临临各种各各样他可可能意想想不到的的工作。这这种情况况最容易易产生在在那些有有一技之之长的人人身上。由由于他有有某种特特长，所所以相对对来说容容易引人人注目

21、，但但遗憾的的是他在在过去或或者当前前的工作作中表现现并不理理想。也也许是因因为他对对这个工工作不感感兴趣，如如果给他他换个岗岗位，比比如当个个队长，也也许他会会发挥得得好的。我我们说，除除非这个个岗位在在很大程程度上有有赖于他他的特长长，否则则绝不能能因为他他“有能力力”（这种种提法事事实上是是很含糊糊的）就就赋予他他领导的的职位。如如果一个个队长需需要从组组织内部部提拔产产生，这这时“工作认认真”的原则则就显得得更加重重要了。在在生产线线中经常常有这样样的情况况发生：有些人人在学生生时代曾曾经担任任过班级级的干部部职务，确确实具有有相当的的组织领领导才能能，但由由于不满满意当前前的作业业工

22、作，所所以消极极怠工；在线长长选拔时时果然表表现不错错，但最最后往往往落选当然然落选是是正常的的。其次，他他必须具具有主动动工作的的精神。一一个只会会被动接接受工作作的人，不不管他的的工作态态度及工工作的质质是多么么的好，也也不能让让他担当当队长的的职务。作作为一个个有活力力的组织织，除了了最基本本的资讯讯必须与与外界进进行交换换，在一一般情况况下，它它应该能能够维持持自身的的生存和和发展这种种赖以生生存与发发展的“能源”主要就就来自于于队长，包包括他对对组织目目标的把把握、组组织活动动的策划划、组织织业务的的委派及及必要的的督导等等。一个个缺乏主主动精神神的人是是无法为为组织提提供充足足能源

23、的的。如何何判断一一个人是是否具有有这种精精神呢？这里有有几个简简单但却却很有效效的方法法。一是是看他是是否有做做计划的的习惯或或能力，因因为计划划过程是是一个能能动的过过程。二二是留意意他在参参加会议议时表现现。被动动的人往往往只会会机械地地、默不不作声地地听别人人讲话，而而主动的的人会充充满表情情地带着着思考去去听别人人讲话，并并且能够够在适当当地时候候发表自自己的意意见。三三是看他他向上司司反映问问题时的的表现。被被动的人人往往只只会象打打排球一一样把问问题原原原本本地地推给上上司，并并且过分分地指望望上司替替他解决决问题；而主动动的人在在反映问问题的同同时会把把自己对对问题的的看法（包

24、包括解决决问题的的方法）一一起汇报报给上司司，并且且能对自自己力所所能及的的事情作作出自主主的安排排。第三，他他必须具具有承担担责任的的魄力。这这里有几几层意思思。一、他他要有承承受一定定压力的的气魄。做做为组织织的队长长，他随随时都可可能面临临来自组组织内外外的各种种各样的的压力。二二、面对对压力，他他不是简简单的承承受，而而是有条条理有计计划的运运用组织织的力量量将它们们分化、排排除。三三、面对对失败，他他能承担担责任，而而不是推推给别人人。除此以外外，作为为队长，还还应该具具备一定定的管理理能力。不不过，在在选择队队长时，这这一条并并不是关关键的，因因为管理理能力是是容易培培养的。5.

25、作作出组织织图组织图是是现实组组织的平平面模型型，现实实组织就就是根据据这个模模型塑造造出来的的。尽管管现实的的组织在在它的运运作过程程中可能能存在各各种各样样的问题题，但模模型却必必须是理理想的。组组织图的的制作充充分体现现了组织织的设计计过程。在在这个过过程中，我我们要考考虑的问问题包括括： 1. 谁领导导谁，谁谁服从谁谁。一般般来说，领领导者在在组织图图位置应应明显高高于被领领导者，两两者之间间用线条条加以连连接，明明确表示示了一种种从属关关系。按按照“统一指指挥原则则”，除最最高领导导者以外外，组织织图中每每个人都都必须而而且只能能指向唯唯一的领领导。 22. 管管理的幅幅度。对对于任

26、何何一个领领导者来来说，他他能够有有效地进进行直接接管理的的人数总总是有限限，这就就是管理理的幅度度。管理理幅度的的设置对对组织的的运作效效果有重重大影响响。一般般来说，基基层管理理的幅度度可以大大一些（但但不宜超超过500名），而而中间管管理的幅幅度要小小一些（但但绝不应应少于22名）；对简单单劳动者者的管理理幅度可可以大一一些，对对复杂劳劳动者的的管理幅幅度要小小一些。特特别要避避免出现现“直线形形”的管理理组织（即即中间管管理幅度度中有11名）：在这个组组织图中中，A和B实际上上都是CC的直接接上级，两两者之中中有一个个是多余余的。 3.每个人人的业务务内容。上上级要对对他下属属（包括括

27、直接下下属和间间接下属属）的业业务负责责，但这这并不代代表他要要履行下下属的业业务。在在组织图图中，必必须把上上下级各各自要履履行的业业务内容容明确规规定。上上级对下下级的指指示、下下级向上上级的汇汇报以及及横向组组织之间间的通报报与响应应是一些些特殊的的业务，组组织图中中一定不不能省略略。 4. 每个个人的权权力（权权利）与与职责（义义务）。权权力是为为了履行行职责而而设置的的，组织织图中既既要明确确规定每每个人的的职责，又又要明确确规定他他拥有的的管理权权力这是一一种法定定的权力力，最终终体现为为奖赏的的权力和和惩罚的的权力。此此外，组组织图中中还应该该规定每每个人拥拥有的权权利和承承担的

28、义义务。由此可见见，一份份组织图图就好比比一个组组织的“宪法”，组织织的运作作应做到到“有法可可依，有有法必依依”。在做做组织图图时常见见的问题题是只有有方框和和线条构构成的“图”，而没没有关于于“业务、权权力、职职责”的规定定。这样样的组织织图是没没有多大大意义的的。 6. 业务说说明书在新成员员加入时时，我们们经常会会听到的的一些问问题是：“这里有有哪些工工作要做做”，“我的工工作是什什么”，“我应该该怎样去去做”。前两两个问题题的答案案都可以以在上述述组织图图中找到到，而第第三个问问题则要要另费心心思了。业务说说明书就就是一份份关于业业务开展展方法的的书面资资料。在在很多时时候，要要把一

29、个个组织中中的所有有业务都都作出说说明是比比较困难难的，所所以并非非每一个个组织都都会有这这样一份份资料。但但可以肯肯定的是是，这种种资料对对于新手手的培养养以及业业务效率率的改善善大有好好处。 业业务说明明书的制制作是以以前面作作出的“业务规规定”为基础础的。在在下面这这个例子子中，业务说明明书（例例）业务内容容：空调调机滤气气网清扫扫 RRev.：03 改订日日期：220000年6月24日 1、业业务目的的疏通空调调机进气气路径，保保证良好好的致冷冷效果，同同时延长长设备寿寿命。2、开展展方法 1）对对每一台台空调机机的滤气气网进行行定期清清扫： aa. 生生产车间间里面的的空调机机每天清

30、清扫一次次； bb. 其其余空调调机每周周清扫一一次。 2）清清扫时先先关闭空空调机，然然后取出出滤气网网； 3）用用吸尘器器将粘附附在滤气气网上的的灰尘吸吸干净，然然后把它它装回空空调机上上； 4）填填写好清清扫履历历并交给给设备主主管确认认。 3、职职责规定定 1）业业务执行行：夜班班设备修修理人员员 2）业业务监督督：设备备主管 4、注注意事项项根据空调调机的使使用频率率，清扫扫次数可可以适当当增加。 “开展展方法”及“职责规规定”说明的的重点。“业务目的”说明的是这项业务的作用，它可以帮助我们区分业务的重要程度，特别地，当“业务目的”不再存在时，这项业务也就可以废除了。“注意事项”是对

31、其他有关事项的补充说明，在说明书上，它是可多可少的，甚至可以没有。在说明手法上，根据实际的需要可以使用文字，也可以使用图片。 由由于工作作的发展展，每一一项业务务都有可可能发生生变化，而而相应的的业务说说明书就就不能一一成不变变。在业业务目的的、开展展方法、执执行人及及监督人人中有任任何一项项发生改改变时，业业务说明明书就必必须加以以改订。只只有这样样，它才才能成为为一份随随时都可可以起到到指导作作用的活活资料。最最后，应应该记录录改订的的次数（亦亦即Reev.）和和日期。在生产部部门中，有有一种特特殊的业业务说明明书，那那就是生生产线上上使用的的“作业指指导书”。需要强调调的是，业业务说明明

32、书的制制作和维维护是一一件颇有有份量的的工作，一一般都需需要组织织中的资资深人员员去落实实或监管管。在某某些组织织中，有有一种专专门的机机构叫“效率委委员会”，顾名名思义，它它的工作作就是专专门管理理业务效效率，包包括新业业务的检检讨、既既存业务务的评析析与改善善、以及及旧业务务的废除除等。将将业务说说明书的的管理工工作交给给“效率委委员会”是合适适的，如如果没有有这样一一个机构构，那就就指定一一、二个个资深人人员去负负责。 7. 建立立有效的的沟通渠渠道有效的沟沟通渠道道是组织织中维系系人与人人之间良良好工作作关系的的关键因因素，是是组织的的血管。一一个沟通通渠道不不合理或或不畅顺顺的组织织

33、就好比比一个血血管不通通的人，连连生存都都会成问问题沟通是一一种信息息或思想想的双向向传递过过程，这这就是所所谓的“上传下下达”。它包包括上下下级沟通通和横向向沟通。其其中，上上下级之之间的沟沟通是最最基本也也是最重重要的一一种沟通通形式。任何上下下级之间间必须保保有至少少一种沟沟通方式式。利用用这种方方式，上上级能把把工作指指示迅速速而准确确地传达达给下级级，下级级也能将将工作结结果或问问题点及及时地汇汇报给上上级。常常见的形形式有：1、工作作会议。上上下级之之间定期期举行工工作会议议，双方方进行直直接的交交流。开开会的周周期可以以是一天天一次，也也可以每每周一次次。一般般来讲，管管理层次次

34、越低，会会议周期期应该越越短，这这样可以以使管理理越接近近实际工工作，沟沟通对管管理的作作用就越越明显。另另外，开开会前，下下级人员员把要向向上汇报报或反映映的内容容整理好好，上级级人员把把要向下下指示或或传达的的内容整整理好，这这样可以以提高会会议的效效率。在下面这这个生产产管理组组织中，每每天应该该举行的的工作会会议包括括：a）经理理与各主主管（包包括生产产主管）；b）生产产主管与与生产班班长；c）生产产班长与与生产组组长；d）生产产组长与与作业人人员。每周举行行的会议议包括：a）经理理与各主主管（可可以包括括生产组组长）；b）生产产主管与与生产组组长（包包括生产产班长）；每月举行行的会议

35、议主要是是由经理理主持、部部门全员员参加的的工作总总结大会会（或者者叫例会会）。 定期期的工作作会议具具有“稳定、简简单”等特点点，它可可以保证证组织最最基本的的日常运运作。除除此以外外，根据据实际工工作的需需要，为为了解决决某个（些些）特定定的问题题，还可可以举行行临时的的工作会会议。2、工作作报告。这这里指的的是书面面形式的的工作报报告，一一般由下下级人员员作成并并交给上上级人员员审阅。报报告中可可以反映映的事情情是很广广泛的。上上级在审审阅过程程中，可可以把自自己的评评价、建建议或意意见批注注在报告告上。和和工作会会议一样样，工作作报告也也分定期期报告（如如每天的的生产报报告）和和随机报

36、报告。与与工作会会议相比比，工作作报告具具有跨时时空沟通通的特点点，所以以这也是是最常用用的沟通通方式之之一。3、业务务联络。业业务联络络广泛应应用于部部门与部部门之间间的往来来业务，在在一个组组织内，不不同指挥挥链上的的人们互互相之间间也可以以使用这这种沟通通形式。它它具有准准确可靠靠的特点点。通常常的业务务资料需需要收发发双方的的有关领领导签字字承认以以示效力力。它有有一种简简化形式式，那就就是便条条，亦即即留言条条。这种种形式简简单易用用，主要要起到一一种指示示、通知知或提醒醒的作用用。事实实上，对对于公务务繁忙的的管理者者而言，充充分利用用便条可可以提高高工作效效率。4、意见见或建议议

37、。这是是下级向向上级传传递的信信息，可可以使上上级更充充分地把把握组织织或工作作的现况况。为了了收集这这类信息息，需要要设立意意见箱或或信访箱箱并由组组织中的的权威领领导负责责管理。当当然，最最重要的的是上级级领导要要对这些些信息作作出迅速速的反应应，或者者实际问问题的解解决，或或者答复复，或者者解释，不不要让意意见或建建议的提提出者因因迟迟看看不到上上级的反反应而感感到沮丧丧。5、面谈谈。面谈谈主要发发生在上上下级之之间，或或者上级级找下级级进行面面谈，或或者下级级向上级级要求面面谈。这这也是一一种相当当直接的的沟通形形式。6、公告告。从本本质上讲讲这也是是一种沟沟通形式式，不过过和以上上几

38、种形形式相比比，公告告基本上上是单向向传递信信息的。它它面向的的对象最最广，是是组织中中的全体体成员；但从信信息接收收的可靠靠性来说说它可能能会存在在一定的的漏洞。组织的运运作需要要一套有有效的沟沟通渠道道。所谓谓有效，首首先是指指组织中中任意两两个人都都可以通通过上述述某些形形式达到到直接或或者间接接沟通的的目的。其其次是指指沟通的的速度尽尽可能地地快，对对于间接接的沟通通，其中中间环节节要尽可可能地少少。第三三是指在在沟通过过程中信信息的流流失尽可可能地少少。建立有有效的沟沟通渠道道，就要要将最常常用的几几种沟通通形式制制度化，并并力图使使组织中中相关人人员都熟熟悉和习习惯起来来。8. 建

39、建立公正正的评价价制度任何组织织都是由由人构成成的，而而任何人人都具有有一定的的感情和和思想两者者的共同同体现就就是情绪绪。无数数的管理理实践证证明，人人的情绪绪直接制制约着他他的工作作效果。影影响一个个人情绪绪的因素素很多，其其中有一一种很重重要的就就是上司司对他工工作的评评价。这这实际上上是人员员激励的的问题。建建立公正正的评价价制度，对对于“激励先先进，鞭鞭策落后后”非常重重要。很多时候候，我们们都会听听到这样样一种抱抱怨：“干好干干坏一个个样，没没劲！”公正的的评价制制度，说说到底就就是为了了“区分好好与不好好，并尽尽可能地地对好的的进行奖奖励，对对不好的的进行惩惩罚，从从而引导导人们

40、努努力工作作”。虽然然每个人人的工作作动机不不同，其其工作的的态度也也会不同同，但缺缺乏公正正的评价价制度却却会产生生普遍的的消极作作用。在一个生生产组织织中，从从最基层层的操作作员工到到基层管管理人员员（包括括组长、班班长）以以及中高高级管理理人员（包包括主管管、高级级主管、经经理），从从一条生生产线到到一个部部门，都都必须有有一个明明确的评评价基准准来管理理他们工工作业绩绩。这种种评价基基准主要要来自于于组织目目标以及及由组织织目标衍衍生的个个人目标标。1、对员员工个人人的评价价。这里里指的是是对最基基层的操操作员工工的评价价。一般般来说，可可以从他他的工作作态度、工工作纪律律、工作作努力

41、度度以及工工作成绩绩等几方方面来进进行考察察。下面面是一个个例子。 2、对对生产线线的评价价。生产产线是一一个组织织，对它它的评价价主要看看组织活活动的成成果。常常见的指指标有：生产数数量、生生产效率率、生产产品质及及其它活活动成绩绩。根据据一定的的比重计计算出综综合分数数。业绩绩评价是是一种具具有明显显导向性性的管理理方法，我我们可以以通过不不同评价价项目或或评价比比重的设设置将组组织及个个人引向向特定的的管理目目标。 3、对对线长的的评价。线线长属于于基层管管理人员员。有两两种不同同的评价价方法。一一是过程程评价，二二是结果果评价。过过程评价价就是考考察线长长在管理理工作过过程中的的熟练度度及正确确度；结结果评价价就是考考察线长长在管理理工作中中的业绩绩。一般般来说，我我们会很很自然地地把生产产线的业业绩当作作线长本本人的业业绩，这这样的评评价是简简单而又又合理的的。 4、对对其他管管理人员员的评价价。对于于中高级级管理人人员，由由于他们们管理的的幅度较较大，业业务较广广，所以以评价的的基准会会相对复复杂一些些。但上上述的对对线长的的两种评评价方法法也是适适用的。在在具体运运作时，可可以考察察他们的的中期业业务计划划（如三三个月或或半年计计划）以以及业务务总结，再再结合实实际工作作中表现现出来的的优点与与不足，这这样就能能够较为为全面地地对他们们作出公公正的评评价。