某科技集团预算项目管理手册10333.docx

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1、某某科科技集团团预算项项目项目管理理手册当前版本本:提交日期期：项目经理理：文档状态态:*联合项项目组日期/Date：2022-09-27 Page第III页 项目管理手册 文档信息息(Doccuemmentt Innforrmattionn)标题*011_022_项目目管理手手册.ddoc版本号0.1版本日期期20111-4-28打印日期期文件名存放目录录所有者作者修订记录录(Revvisiion Hisstorry)日期描述修订内容容版本号20111-5-5完善内容容修订了培培训计划划及沟通通计划内内容V2.00参考文件件(Reffereencee Doocummentt)文档编号号版本号

2、文档名称称注释文档审核核/审批(Doccumeent Revvieww/Appproovall)此文档需需如下审审核。签签署过的的审批表表将作为为附件归归入PCCB的质质量控制制章节，并正式备案。姓名角色文档分发发(Doccumeent Disstriibuttionn)此文档应应分发至至所有项项目成员员。如下下联络人人员负责责向相关关组织的的分发：姓名分发人项目组织织目录(TTablle oof CConttentt)1.前言言(INNTROODUCCTIOON)111.1目目的(PPurpposee)11.2文文档范围围(Coonteent)11.3项项目管理理计划修修定(PProjjec

3、tt Maanaggemeent Plaan MMainntaiinannce)12.项目目概述(PROOJECCT OOVERRVIEEW)222.1项项目目标标 (PProjjectt Obbjecctivve)222.2项项目范围围（Prrojeect Scoope）22.3项项目关键键前提及及外部依依赖（PProjjectt Asssummptiion & DDepeendeencyy）33.项目目基准 (PRROJEECT BASSELIINE)43.1合合同双方方的主要要职责分分工 (Conntraactuual Oblligaatioon)443.2项项目阶段段和工作作说明 (P

4、rrojeect Phaasess annd WWorkk Sttateemennt)443.3项项目交付付件 (Proojecct DDeliiverrablles)63.4项项目验收收程序及及标准 (Acccepptannce Proocedduree & Criiterria)64.项目目计划(PROOJECCT SSCHEEDULLE)884.1项项目实施施方法及及途径 (Prrojeect Impplemmenttatiion Metthoddoloogy andd Appprooachh)84.2计计划概要要 (PProjjectt Suummaary Schheduule)84.

5、3工工作任务务分解（Work Breakdown Structure）94.4项项目培训训计划（Project Training Plan）95.项目目组织架架构 (PROOJECCT OORGAANIZZATIION STRRUCTTUREE)1115.1项项目组织织结构 (Prrojeect Orgganiizattionn Chhartt)1115.2项项目组织织职责说说明 (Proojecct OOrgaanizzatiionaal RRespponssibiilittiess)1226.项目目管理规规范 (PROOJECCT MMANAAGEMMENTT GOOVERRNANNCE)

6、146.1沟沟通管理理 (CCommmuniicattionn Maanaggemeent)146.2问问题管理理 (IIssuue MManaagemmentt)1556.3风风险管理理 (RRiskk Coontaainmmentt)1556.4变变更管理理 (CChannge Mannageemennt)1156.5交交付件及及文档管管理 (Delliveerabble & DDocuumennt MManaagemmentt)1886.6质质量管理理 (QQuallityy Maanaggemeent)196.6.1交付付件质量量管理(Delliveerabble Quaalitty

7、MManaagemmentt)1996.6.2测试试管理 (Teest Mannageemennt)1196.7活活动管理理 ( Acttionn Maanaggemeent)196.8争争议协调调升级程程序 (Dissputte EEscaalattionn Prroceedurre)1196.9信信息安全全管理 (Daata Seccuriity & PPrivvacyy(DSS&P) Maanaggemeent)201. 前言(IIntrroduuctiion)1.1 目的(PPurpposee)本项目管管理手册册的目的的在于描描述并明明确项目目目标、项目范范围、项项目基准准、项目目计划

8、、组织架架构及管管理控制制等项目目管理的的主要领领域。本本手册作为为项目组组和客户户在项目目准备阶阶段的重重要交付付件之一一, 是是项目整整个实施施过程中中的指导导和参考考文件。同时也也为项目目进行期期间后续续加入项项目的人人员提供供指导，并并且向所所有参与与项目的的人员共共享更新新的项目目最新状状态。1.2 文档范围围(Conntennt)本节内容容就本项项目手册册所包含含的各个章节节内容加以以概要说说明：l 项目概述述：概述述项目目目标、项项目范围围及整体体架构。l 项目基准准：描述述项目基基准、交交付文档档及验收收标准。作为项项目的起起始点，列出任务清单以及合同承诺的交付产品，以及认可条

9、件。l 项目实施施方法和和途径：描述项项目实施施方法、途径、项目集集成计划划(IPPP)，以以及工作作任务分分解。l 组织架构构：描述述项目组组织架构构、人员员构成和和各方职职责。l 管理控制制：描述述在项目目实施过过程中所所提供的的各种管管理方法法和控制制方法，包包括沟通通管理、问题管管理、风风险管理理、变更更管理、交付件件及文档档管理、质量管管理、服服务等级级承诺、测试管管理、开开源软件件管理、信息安安全、争争议协调调升级程程序等。1.3 项目管理理计划修修定(Proojecct MManaagemmentt Pllan Maiintaainaancee)本手册将将在整个个项目实实施期间间

10、被采用用。在项项目合约约、项目目计划、组织架架构以及管理理控制等等环节出出现影响响项目整整体实施施的情况况，并且且引发重重大变更更时，本本手册需进进行修订订并经合合同各参参与方共共同确认认和审批批。2. 项目概述述(Prrojeect Oveerviiew)某某药业业公司已已经使用用*5.4财务务及供应应链系统统。随着着企业的的组织变变革及管管理要求求的提高高，某某某药业提提出对已已有模块块进行系系统升级级并增加加实施全全面预算算相关模模块的需需求。本本项目是是帮助某某某药业业在*7.00系统上上实现基基于全面面预算的的业务控控制系统统。2.1 项目目标标 (PProjjectt Obbjec

11、ctivve)在目前的的管理信信息化基基础上，以以将全面面预算管管理体系系落地为为目标，构构建一个个与当前前业务运运营系统统紧密相相关的，具具备事前前、事中中、事后后全过程程控制手手段的战战略执行行信息平平台，为为公司未未来发展展提供强强有力的的支持平平台，同同时也为为未来数数字化管管理的全全面应用用平台奠奠定基础础。本期项目目建设具具体目标标如下：1、 搭建资金金控制平平台。在在理清集集团所有有单位外外部商业业银行账账户的基基础上，利利用信息息化手段段，进一一步规范范集团的的资金管管理流程程，通过过对资金金收支结结算环节节的预算算控制，实实现资金金业务计计划的落落地。2、 建立集团团费用管管

12、理平台台。通过过费用报报销管理理平台的的建设，加加强成本本费用的的预算控控制，能能够及时时、准确确地了解解企业费费用预算算执行情情况，提提高费用用管理工工作效率率，搭建建完善的的员工协协同报销销平台，规规范费用用支出过过程。3、 建立集团团全面预预算管理理平台。为集团团多层预预算体系系提供信信息化支支撑平台台，基于于该平台台提升预预算编制制效率和和预算准准确性，并并通过和和供应链链业务计计划的衔衔接，进进一步强强化对业业务的计计划管理理。4、 建立管理理门户的的个人工工作平台台。搭建统统一的员员工门户户，根据据不同的的角色建建立不同同的登录录门户，搭搭建个性性化的个个人工作作平台。2.2 项目

13、范围围（Prrojeect Scoope）1. 模块范围围项目实施施的系统统模块包包括：出纳纳系统费用用报销系系统预算算系统管理理门户系系统2. l实现现业务功功能范围围本次实施施所包含含的业务务功能范范围包括括如下：l 财务会计计 * 出纳管管理: 实现出出纳日常常收付业业务，日日记账登登帐、银银行对账账功能；实现出出纳系统统与费用用报销系系统的联联用或实实现出纳纳系统与与预算系系统的联联用（通通过预算算系统控控制出纳纳的收付付款单据据）；实实现出纳纳系统与与总帐的的联用。l 协同平台台管理 * 费用报报销管理理: 实实现系统统的借款款流程、费用报报销流程程、差旅旅费报销销流程；实现费费用报

14、销销流程与与预算系系统的联联用，通通过预算算系统控控制费用用报销单单据；实实现费用用报销系系统与总总帐的联联用。 * 管理门门户: 配合费费用报销销需求提提供Weeb应用用门户。l 企业战略略管理 * 全面预预算管理理: 实实现企业业全面预预算表格格的编制制、上报报、审批批；实现现业务预预算对供供应链采采购订单单（/入入库单）和和销售出出库业务务的控制制；实现现费用预预算对企企业费用用报销的的控制；实现资资金预算算对出纳纳收付款款业务的的控制。具体实现现的业务务功能范范围以业业务蓝图图阶段以以双方最最终签字字确定的的业务蓝蓝图方案案为准。如该业业务蓝图图方案确确定的业业务流程程范围导导致项目目

15、实施工工作量超超出本项项目计划划人天工工作量110%以以上时，应应按项目目变更请请求（PPCR）流流程处理理。3. 组织范围围实施单位位数：本本项目约约定*负责实实施单位位数量为为5个，其其户主导导实施的的单位数数量为00个。见见下表。序号实施主体体1山东某某某科技集集团23454. l客户户化开发发范围*在本本项目提提供的实实施服务务不包括括二次开开发工作作。对于于*已已经与客客户达成成开发协协议的二二次开发发内容，由由*二二次开发发团队负负责交付付。*仅负责责参与二二次开发发内容的的业务需需求调研研（二次次开发业业务需求求）、系系统集成成测试及及用户培培训工作作。*二次开开发团队队负责完完

16、成软件件需求分分析、设设计、开开发、集集成测试试及部署署工作。2.3 项目关键键前提及及外部依依赖（PProjjectt Asssummptiion & DDepeendeencyy）l 为如期交交付，最最终客户户、*和*要要求对项项目进行行持续的的管理而而不允许许出现任任何中断断。如果果最终客客户在项项目管理理上有任任何异议议，首先先将由*与最最终客户户进行沟沟通并进进行改进进。如果果客户不不接受*的沟沟通及改改进，或或者这些些改进涉涉及商务务条款，则则将由*出面面进行协协调。l 最终客户户将为项项目提供供合适的的员工，并并确保这这些员工工有足够够的时间间工作于于本项目目。l 交付地点点将为

17、最最终客户户办公地地点，最最终客户户将为*提供供工作场场所及配配套设施施。l 在项目期期间*的的版本不不进行变变动。l 本项目*实施施顾问组组长仅负负责*实施团团队交付付范围的的项目管管理工作作，其他他非*交付付部分需需*安安排相应应项目经经理或负负责人统统一管理理。l 本计划的的工作人人天标准准为正常常工作日日每天八八小时工工作；本本计划定定义的所所有周数数均为工工作周，实实际执行行时还需需考虑假假期因素素；由此此产生的的额外费费用，按按实际发发生额结结算。l *顾问问工作时时间为正正常工作作日的周周一至周周五（每每天八小小时），具具体上班班时间可可配合最最终客户户上班时时间确定定，但需需经

18、最终终客户与与*项项目经理理（或顾顾问组长长）同意意。l 对于关键键的业务务决定，最最终客户户在接到到通知后后，在448小时时内做出出回应，从从而确保保项目的的如期交交付。l 交付物如如无质量量问题，最最终客户户在5个个工作日日内对交交付物进进行签收收。l *将主主导对培培训的需需求进行行评估和和策划（包包含了培培训计划划和人员员）。*顾问问将通过过“对培训训师进行行培训”的方式式，对关关键用户户提供培培训指导导及质量量控制。最终客客户关键键用户将将负责对对企业最最终用户户进行培培训。l 任何由于于产品缺缺陷或者者*开开发原因因导致的的项目额额外成本本，如项项目延期期，需要要额外资资源等等等，

19、将由由*承承担。l 本计划及及估算仅仅考虑在在山东禹禹城一地地完成实实施，如如项目中中涉及外外地出差差和由此此导致的的周期拉拉长，由由*负负责承担担额外费费用。l 本计划及及费用计计划为预预测估算算，最终终按*方实际际确认的的工时数数据及实实际差旅旅费用结结算（即即按开口口人天计计费，人人天费率率按*总部与与*签签署的框框架合同同约定执执行）。l 本SOWW的实施施工作开开展的前前提条件件是*方完成成客户*财务务供应链链系统升升级(* 55.4到到7.00的升级级)并获获得客户户验收确确认。升升级验收收后，*应提提供升级级后*系统已已有模块块的运维维支持。由于*系统统升级产产生的问问题导致致的

20、项目目额外成成本，如如项目延延期、等等待、需需要额外外资源等等等产生生的成本本，将由由*承承担。l 本资源计计划假定定*方方系统升升级实施施不晚于于20111年44月300日前完完成，如如*方方升级实实施不能能按时完完成，*有权权调整本本项目已已确定的的实施顾顾问人选选，但需需及时知知会*方领导导小组成成员及项项目监理理。l *升级级实施团团队项目目经理将将在对生生产环境境做系统统升级前前一周通通知*实施顾顾问组长长其正式式上线时时间，并并商议具具体的交交接计划划。*顾问团团队将在在系统升升级验收收日起两两周内正正式进场场开展实实施工作作。l 为确保老老系统升升级工作作与新模模块实施施顺利衔衔

21、接，*方至至少安排排一名升升级项目目成员在在本项目目的项目目准备和和蓝图阶阶段提供供现场支支持。该该升级项项目成员员的支持持投入未未包含在在第9节节的项目目人天资资源计划划中。l 为保障该该项目的的顺利衔衔接（包包括系统统升级后后交接工工作和新新模块实实施上线线后运维维移交工工作），*顾问为此发生但客户无法签字确认的工时将由*方项目监理负责确认*顾问该部分工作的工作时间表。3. 项目基准准 (Prrojeect Basseliine)3.1 合同双方方的主要要职责分分工 (Conntraactuual Oblligaatioon)角色责任及义义务项目领导导小组l 领导小组组由最终终客户、*和和

22、*组组成，领领导小组组定期招招开会议议，对项项目进度度以及最最大问题题进行决决策。l 领导小组组对于关关键性问问题，如如项目变变更请求求、投诉诉、争议议、项目目终止等等等，将将召开临临时会议议，对这这些问题题进行及及时决策策。客户项目目经理l 由客户IIT部门门或者业业务部门门关键人人员担当当，能够够协调客客户公司司内部资资源，主主要是代代表客户户对整个个项目进进行推进进、监督督和协调调。l 协调客户户方对于于项目承承诺的人人力资源源的投入入l 协调*与*的的办公场场所l 当项目在在客户方方需要进进行业务务及项目目决策时时，进行行客户内内部协调调l 对项目进进度进行行监督，必必要时可可以向项项

23、目仲裁裁小组进进行投诉诉l 对项目的的质量进进行监督督，对所所有的交交付物进进行审核核并签字字l 对项目出出现的一一些项目目变更请请求、投投诉、争争议等等等，支持持*以以及*一起寻寻找解决决方案*项目目经理/实施顾顾问组长长l 对本项目目订单规规定的的的交付范范围进行行负责l 负责制定定项目计计划l 负责推进进项目计计划l 负责*资源管管理l 负责*资源协协调l 对项目的的进度负负责l 对项目交交付物的的质量进进行负责责l 对项目出出现的变变更请求求、投诉诉、争议议等等，需需要和客客户项目目经理以以及*相关人人员一起起寻找解解决方案案l 支持对*运维维部门的的交接*客户户经理l 对项目整整体的

24、交交付范围围负责l 负责和最最终客户户进行商商务协商商l 在项目开开始之前前，和*项目目经理进进行交付付前交接接l 在项目中中，对项项目进行行监督，并并及时取取得客户户的反馈馈l 参加项目目重要活活动，如如起动大大会，各各个里程程碑的签签署，团团队建设设会议以以及项目目结束会会议等等等l 当项目出出现一些些项目变变更请求求、投诉诉、争议议等等，需需要支持持*和和客户一一起寻找找解决方方案*项目目监理l 项目开始始前，对对项目的的解决方方案以及及项目计计划进行行审核l 项目过程程中，监监控项目目的进度度并给出出改进意意见l 对项目的的交付物物进行审审核，保保证交付付物的质质量l 当项目一一些项目

25、目变更请请求、投投诉、争争议等等等，需要要支持*和客客户一起起寻找解解决方案案*运维维经理l 项目上线线前，制制定项目目交接计计划并得得到*认可l 制定项目目支持计计划，并并得到客客户的认认可l 项目上线线后，指指派专人人进行项项目交接接l 对项目交交接成果果物进行行验收并并签字l 项目交接接结束，*项目成员撤离客户现场后，执行对客户的支持项目开发发经理l 对项目开开发工作作量进行行评估并并制定出出项目开开发计划划并得到到*项项目经理理认可l 制定项目目开发规规约l 推进项目目开发计计划l 对开发进进度进行行负责l 对开发交交付物进进行负责责l 对*开开发资源源进行协协调l 当项目出出现一些些

26、项目变变更请求求、投诉诉、争议议等等，需需要支持持*和和客户一一起寻找找解决方方案l 支持对*运维维部门的的交接3.2 项目阶段段和工作作说明 (Prrojeect Phaasess annd WWorkk Sttateemennt)阶段工作包最终客户户责任(甲方)*责任任(*)*责任任(*)*交付付物是否里程程碑项目交接接- *升级成成果调研研- daay0 7 kkeyss 评估估- 实施施方法论论研讨- *项目内内部启动动- *项目登登记- 知识识转移升级小组组成员协协助*了解项项目升级级情况并并提供相相应文档档就升级遗遗留问题题提供解解决计划划协助*完成CCPMPP项目登登记调研*升升

27、级成果果与遗留留问题完成7kkeyss风险评评估基于项目目实际情情况进行行对实施施方法的的裁减- 升级级成果调调研纪要要- 7kkeyss结果- 裁减减的项目目实施任任务- 内部部会议纪纪要-CPMMP项目目登记信信息项目准备备召开项目目筹备会会议- 协助客客户成立立项目组组织- 客户确确认详细细项目范范围- 完成详详细项目目计划, 内容容包括业业务流程程设计标标准,开开发标准准,配置置指导,工作环环境,和和*版版本确认认- 完完成项目目策略并并得到客客户的确确认建立有效效的甲方方项目小小组准备备项目实实施管理理办公室室（独立立办公室室、网络络、电话话、白板板、投影影仪、等等）制订订项目公公约

28、审核核并签署署项目计计划。*项目目监理协协助*与甲方方就项目目范围、计划和和策略达达成一致致；*项目监监理审核核项目计计划。辅导甲方方项目团团队建设设和项目目公约的的制定完完成客户户高层调调研，确确认详细细实施范范围；制制定项目目计划和和策略项目管理理手册 (S)- 项项目组组组织架构构- 项项目调研研计划- 项目目总体计计划是 召开项项目启动动大会按照*要求准准备项目目启动大大会发布布项目公公约发布布公司文文件，在在全公司司范围内内正式宣宣布项目目启动*客户户经理及及项目监监理参加加项目启启动大会会辅导甲方方组织启启动大会会参加项项目启动动大会启动大会会资料 客户高高层交流流与*沟沟通，确确

29、认沟通通人员，与甲方作作中高层层就甲方方信息化化建设提提供规划划建议客户高层层沟通会会议既要要 正式应应用环境境的*软件安安装和配配置配合*进行系系统安装装及配置置准备软软件安装装所需的的各种软软硬件、网络环环境签署署软件件部署完完成确认认书*部署署顾问负负责部署署软件系系统，并并指导甲甲方系统统管理员员进行系系统配置置；指导导*实实施顾问问进行补补丁安装装；*客户经经理或项项目监理理负责协协调安装装过程中中的软硬件件问题。协助*部署顾顾问进行行系统配配置，编编制系统统架构文文档；在在*部部署顾问问指导下下，完成成补丁安安装，并并制作补补丁安装装记录 软件安安装完成成确认书书(S)是测试环境境

30、的安装装配置 (客户户负责）在部署顾顾问的指指导下安安装测试试环境指导甲方方技术人人员完成成测试环环境的安安装确认测试试环境安安装完毕毕 完成交交付物的的内部质质量检查查完成本阶阶段交付付物的质质量检查查业务蓝图图 关键用用户*标准功功能培训训根据*要求选选择合适适的参训训人员和和准备培培训环境境；组织织业务骨骨干学习习*标标准功能能和流程程，并组组织人员员参加*的培培训考核核确认培培训成果果辅助甲方方挑选参参训人员员对客户户的关键键用户进进行系统统培训并并进行培培训考核核核心小组组成员培培训教材材；核心小组组成员培培训考核核成绩单单和签到到表。是完成现有有业务流流程的梳梳理与差差异分析析协助

31、*提供企企业经营营现状、组织架架构、业业务流程程等信息息；向*介介绍企业业流程现现状并在在*辅辅导下绘绘制企业业的流程程图；与与*顾顾问共同同完成*标准准流程与与企业流流程现状状的差异异分析并并形成差差异处理理意见；通过调研研了解企企业业务务流程指指导甲方方完成企企业流程程现状的的梳理与与甲方共共同完成成*标标准流程程与企业业流程的的差异分分析并达达成差异异处理意意见；项目业务务现状和和差异分分析的文文档 (S)是新业务流流程设计计配合*顾问，基基于流程程梳理的的结果完完成新业业务流程程的设计计。指导甲方方完成新新业务流流程的设设计项目业务务未来业业务流程程文档 (S)POC搭搭建和示示范按*

32、顾顾问要求求组织相相关业务务人员参参加原型型测试；在*顾顾问指导导下完成成对系统统原型的的模拟测测试并就就测试内内容验收收测试结结果。基于新业业务流程程完成系系统原型型的搭建建；指导导甲方筛筛选合格格人员参参加原型型测试；指导甲甲方人员员完成原原型模拟拟。完成业务务设计和和蓝图设设计基于原型型测试结结果修正正或完善善新业务务流程；就蓝图图文件进进行审核核并签署署确认。项目监理理参与审审核系统统蓝图基于原型型测试结结果修正正或完善善新业务务流程，完完成系统统蓝图设设计；蓝图设计计阶段完完成确认认书 (S)是客户化开开发业务务需求（以以SOWW范围为为准）配合*顾问提提出客户户化开发发的业务务需求

33、接受并了了解二次次开发的的业务需需求基于系统统蓝图向向二次开开发人员员提出客客户化开开发的业业务需求求设立数据据收集方方案和计计划制定基础础资料的的编码原原则、管管理权限限及管理理流程制制定初始始化数据据的收集集方案与与计划指导甲方方完成基基础数据据的编码码原则、管理权权限及管管理流程程辅助甲甲方建立立基础数数据管理理的制度度及机制制指导甲甲方指定定初始化化数据收收集方案案与计划划基础资料料管理规规范 客户化开开发设计计基于客户户化开发发业务需需求完成成开发的的技术设设计文档档制订测试试方案向*提提供客户户化开发发部分的的测试方方案基于系统统蓝图和和二次开开发测试试方案制制定完整整的测试试方案

34、完成交付付物的内内部质量量检查*完成成本阶段段交付物物的质量量检测系统实现现完成最终终的配置置和确认认 完成最终终的系统统配置并并完成相相应的检检查和文文档记录录完成数据据转换开开发完成数据据转换的的客户化化开发及及单体测测试完成应用用接口开开发完成应用用程序接接口的客客户化开开发及大大体测试试完成修改改完成功能能修改的的客户化化开发及及大体测测试完成报表表完成报表表的客户户化开发发及大体体测试客户化开开发测试试 (开开发团队队负责)完成客户户化开发发的系统统测试完成系统统集成测测试完成系统统集成测测试完成培训训文档和和用户手手册完成最终终用户培培训的教教材培训文档档以及用用户手册册完成交付付

35、物的内内部质量量检查完成交付付物的内内部质量量检查最终用户户培训在*顾顾问的辅辅助下完完成对最最终用户户的培训训培训甲方方核心小小组的“培培训师”；辅导甲方核心小组培训师对最终用户的培训；培训完成成确认书书用户测试试甲方核心心小组成成员结合合实际操操作制定定测试案案例；在在*顾顾问指导导下完成成用户测测试指导甲方方核心小小组完成成用户测测试.用户测试试完成确确认单制定上线线策略与*共共同制定定上线方方案及上上线计划划制定上线线方案及及上线计计划准备初始始化数据据按照计划划和质量量要求，完完成各种种初基础础资料和和初始化化动态数数据的准准备工作作；对系系统数据据的准备备结果进进行检查查、审核核，

36、确保保数据真真实、全全面、完完整完成对给给甲方相相关操作作人员的的基础资资料准备备培训；对客户户的整理理的基础础资料进进行最终终逻辑性性检查；基础数据据确认书书协助客户户方建立立支援中中心成立技术术支援中中心和相相关支持持流程协助甲方方完成技技术支持持中心和和流程的的建设支持策略略支援中中心程序序 完成客户户应用环环境的测测试测试客户户应用环环境，确确认满足足系统上上线要求求客户批准准系统上上线客户领导导小组确确认系统统达到上上线标准准并给予予书面批批准向甲方领领导小组组提出系系统上线线申请系统切换换确认单单是完成数据据转换接受系统统初始化化操作培培训；建立数数据中心心；完成初初始化数数据转换

37、换；检查初初始数据据并结束束初始化化；指导甲方方培训师师完成初初始化操操作培训训；指导甲甲方完成成初始化化数据转转换；协助完完成初始始数据检检查；系统初始始化完成成确认单单知识转移移给*运维小小组 (上线前前)安排项目目运维人人员接受受知识转转移；*运运维负责责人到现现场学习习项目知知识通知*运维人人员进场场准备移移交；向*运运维负责责人转移移项目知知识完成系统统上线 检查上线线任务完完成情况况并书面面确认协助甲方方检查项项目上线线各项任任务完成成情况上线完成成确认单单 (SS)是验收交付付上线汇报报会 召开上线线汇报会会议甲方方领导小小组听取取项目上上线完成成情况汇汇报制作项目目上线汇汇报文

38、件件；参加上上线汇报报会议实施完成成确认单单 (SS)上线支持持 (时间间长度以以SOWW为准, 通常一一个月) 在系统中中，完成成日常业业务的处处理工作作；对产品品应用方方案进行行进一步步优化。*运维维经理负负责草拟拟转运维维计划并并与*项目经经理及最最终客户户达成一一致。辅导甲方方完成日日常业务务的处理理工作（一一个月业业务）；经验与与技巧的的知识转转移，对对应用过过程中出出现的问问题给予予解答和和解决；指导甲甲方对产产品应用用方案进进行进一一步优化化；对上线线后项目目的支持持记录以以及项目目过程碰碰到的问问题进行行分析，并并提交分分析报告告。上线支持持完成确确认单交接给*运维维团队 接收

39、实施施资料文文档，并并与*签署知知识转移移结束文文档；审核未未关闭问问题处理理方案并并签字确确认；审核并并确认*提交交的运维维计划。接受*的项目目实施文文档，并并与*签署知知识转移移结束文文档；向向甲方提提交项目目转运维维方法及及计划并并得到客客户确认认；整理项目目实施资资料文档档；向*运运维团队队及甲方方进行项项目文档档移交并并得到相相应的签签字；向向甲方提提交未关关闭问题题处理方方案；协协同*提交项项目转运运维方法法及计划划并得到到客户确确认。实施转服服务交接接单 是3.3 项目交付付件 (Prrojeect Delliveerabbless)参考3.2 ssampple.3.4 项目验收

40、收程序及及标准 (Acccepptannce Proocedduree & Criiterria)*产品实实施服务务，当交交付作品品已满足足工作说说明书中中规定的的接受标标准或接接受程序序时（及及双方收收到甲方方客户的的相关确确认），或或者当甲甲方已实实际使用用交付作作品时，无无论以上上哪种情情况先出出现，均均视为甲甲方接受受交付作作品。如如工作说说明书中中未规定定接受标标准或接接受程序序，则交交付作品品在提交交给甲方方时被视视为接受受。本项目采采用分阶阶段提交交成果和和验收的的方法。在得到到本阶段段成果的的确认以以后，再再开始下下一阶段段的实施施工作。以保证证项目始始终在实实施双方方意见一一

41、致的前前提下进进行。项目阶段段验收将将根据双双方确认认的本阶阶段实施施目标，工工作计划划和提交交的阶段段工作完完成报告告作出结结论。在*方方书面提提出验收收申请之之日起，某某科技集团项目经理（或其授权人）应在5个工作日内，书面签署确认报告或向*项目组提出优化的建议。4. 项目计划划(Prrojeect Schheduule)4.1 项目实施施方法及及途径 (Prrojeect Impplemmenttatiion Metthoddoloogy andd Appprooachh)图：项项目实施施方法论论项目准备备目标标定义蓝图设计计目标标分解系统实现现目标标实现验收交付付客户户价值实实现四步实施

42、施法中每每一步都都详细进进行了任任务分解解，定义义了每个个步骤具具体的工工作内容容、工作作时间、工作方方式、责责任人、工作成成果等。4.2 计划概要要 (Prrojeect Summmarry SScheedulle)考虑到某某某科技技集团生生产规模模及布局局复杂性性及各个个部门在在计算机机应用方方面的基基础，建建议*系统采采用分步步实施的的总体方方案和原原则，基基于目前前对项目目情况的的了解，制制定了第第一步项项目实施施的明细细计划。后期项项目实施施计划请请参照工工作任务务主要节节点；在在后期实实施工作作开始前前，出具具明确的的实施计计划。第一阶段段 项目目准备（20111-04-25-20011-5-06）完成项目目准备阶阶段内容容，包括括启动