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1、流程管管理你说说我说案案例与实实践实施手记记之一:甲方乙乙方摆在面前前的,是是一份装装订整齐齐的文件件。甲方:CC公司乙方:顾顾问组为了实施施公司战战略规划划,C公司计计划在“业务流流程重组组”的基础础上,实实现公司司内部资资金流与与物流全全面计算算机化管管理,进进一步实实现向“电子商商务”经营模模式的转转变。为为此,甲甲方拟定定在20000年年首先完完成以“业务流流程重组组”、ERPP系统应应用和“电子商商务”经营模模式为核核心内容容的建设设项目,继继之实现现“客户关关系管理理”、“电子商商务企业业运营”等管理理内容。鉴于顾顾问在企企业“业务流流程重组组”、ERPP系统实实施应用用和“电子商
2、商务”应用模模式等方方面提供供管理咨咨询服务务的能力力与经验验,甲乙乙双方愿愿意本着着相互信信任、真真诚合作作、共同同发展的的原则建建立长期期友好合合作关系系,并由由乙方为为甲方的的“业务流流程重组组”、ERPP系统应应用和“电子商商务”经营模模式提供供咨询服服务,双双方达成成以下合合作协议议。20000年某月月某日,CC公司项项目正式式启动,顾顾问组进进驻,项项目计划划完成时时间:220000年122月。问题:浮浮出水面面C公司是是一家PPC电脑脑生产企企业,成成立于119977年9月月,当年年销售881000台,营营业额224000万元。19998年,CC公司成成为业界界的一匹匹黑马,挤挤
3、入PCC市场国国产品牌牌第五,总总体品牌牌第八。19999年持持续发展展,品牌牌地位上上升到国国产品牌牌第三,总总体品牌牌第六。家用机机销量连连续两年年保持第第二。119999年率先先在国内内市场推推出了时时尚家用用电脑系系列,在在业界产产生较大大影响。在C公公司管理理层(组组织机构构图见下下)看来来,面对对市场竞竞争永远远是容不不得丝毫毫懈怠的的。C公公司虽身身处国内内PC时时尚潮流流之前列列,但PPC的技技术核心心掌握在在国外厂厂商如IINTEEL,MMICRROSOOFT手手中,国国内厂商商基本上上处于组组装的层层次,行行业门槛槛低,竞竞争态势势始终是是异常激激烈的。公司业业务的发发展是
4、把把双刃剑剑,随之之而来的的管理机机构日益益复杂、工作流流转的环环节日趋趋增多、对外的的响应速速度以及及对内的的沟通效效率等等等方面的的问题开开始浮出出水面。对此,CC公司电电脑领导导和管理理层做出出了比较较敏锐的的反应,220000年度一一方面努努力实现现年销量量再迈一一个台阶阶,另一一方面,则则把如何何提高管管理水平平、提升升内部营营运能力力、通过过“炼内内功”来来抵御无无序竞争争的冲击击、为网网络化发发展夯实实基础等等问题,明明文写进进了公司司上上下下下本年年度的重重点工作作计划。图4-22 C公公司组织织机构图图人员:重重中之重重“人”是是任何一一个项目目成败的的关键,对对于期间间长、
5、难难度大的的项目则则更是如如此。在在C公司司,公司司对一件件事情的的重视程程度是通通过每个个人的绩绩效考核核指标来来体现的的。C公公司的项项目总负负责人蔡蔡福平先先生C公司司副总经经理,同同时任企企划部总总监,分分管财务务部、综综合管理理部、信信息管理理部本年度度考核结结果的660%就就来自于于本项目目的进展展与成果果,“考考核不合合格的结结果就是是部门重重组、待待岗处理理”。于于是,如如何搭建建合适的的班子来来进行这这个指标标的顺利利分解就就成了他他首先关关心的问问题。而而对A咨咨询公司司来说,则则同样关关注能否否通过建建设性的的协同工工作,实实现“外外力推动动”与“内内力驱动动”的有有机结
6、合合,力图图避免因因组织不不善、推推动不力力而造成成的项目目损失。经过协商商讨论,互互相听取取意见,双双方共同同确定了了如下的的人员组组织结构构:1、 项项目领导导小组小组组长长:X X XX(总经经理)小小组成员员:X X XX(常务务副总,营营销事业业部总监监)、XX X X(副副总经理理,销售售事业部部总监)、X XX X(副副总经理理,生产产制造事事业部总总监)、X XX X(副副总经理理,企划划部总监监)、XX X X(研研发事业业部总监监)、XX X X(顾顾问项目目总监)项目领导小组的主要工作:制定方针策略,指导项目推进小组;审定项目目标、范围及评价考核标准;批准项目计划、监控项
7、目进程;解决项目推进小组不能解决的问题;研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组;审批新系统的工作准则与工作规程,保证项目能够正常进行;其中,AA咨询公公司咨询询项目总总监的职职责有:对项目目中各种种意外、困难情情况提出出咨询意意见,避避免项目目方向发发生大的的偏差,帮帮助项目目得以顺顺利、高高效地运运行。项目领导导小组的的例会制制度为:每阶段段举行一一次例会会,听取取项目推推进小组组的工作作汇报;项目领领导小组组组长还还需经常常关心、参与和和指导项项目工作作,及时时处理各各种问题题;日常常的协调调工作由由C公司司项目经经理负责责;领导导小组应应持续关关注以下下重点问问题:人人的协调调、流程
8、程优化与与信息化化建设的的必要性性与紧要要性、投投入与效效益的关关系。2、 项项目推进进小组小组组长长:X X XX(C公公司项目目经理,副副总经理理,企划划部总监监)小组组成员:X XX X(销销售事业业部副总总监)、X XX X(生生产制造造事业部部副总监监)、XX X X(营营销事业业部副总总监)、X XX X(销销售事业业部总监监助理)、X XX X(研研发事业业部总监监助理)、X XX X(财财务部经经理)、X XX X(商商务部经经理)、X XX X(采采购部经经理)、X XX X(综综合管理理部经理理)、XX X X(综综合管理理部副经经理,全全程负责责业务流流程重组组阶段的的具
9、体协协调工作作)、XX X X(信信息管理理部经理理,全程程负责EERP实实施阶段段的具体体协调工工作、EERP实实施硬件件环境的的建设)、X XX X (顾问问方项目目组组长长)项目推进进小组的的主要工工作有:制定定项目计计划,保保证计划划的实现现;指指导、组组织和推推动各职职能组的的工作;组织织和开展展调查分分析工作作,对流流程优化化的问题题提出解解决方案案和建议议;组组织和开开展企业业各级人人员的管管理培训训、技术术培训,担担负起教教员的工工作;主持制制定新的的工作准准则与工工作规程程;提提交各阶阶段的工工作成果果报告,向向领导小小组负责责并汇报报工作。项目推进进小组的的例会制制度为:至
10、少每每半月一一次例会会;为了了保证项项目实施施,项目目推进小小组组长长与成员员必须事事前有所所安排,保保证有足足够的时时间与精精力投入入到项目目中。3、 项项目职能能小组。由各部部门业务务骨干组组成。业业务职能能组的主主要工作作有:研究本本部门或或领域流流程优化化与重组组的方法法和步骤骤明确确本部门门或领域域业务对对软件功功能与性性能的需需求,提提出本部部门或领领域与其其他部门门或领域域相关联联业务对对软件的的需求;掌握握与本部部门或领领域业务务有关的的软件功功能,准准备并录录入数据据;培培训本部部门或领领域的相相关人员员;参参加制定定工作准准则与工工作规程程;做做好系统统切换,运运行新系系统
11、。4、顾问问职能组组组长:X XX X成成员:顾顾问5名名。顾问问职能组组的主要要工作有有:主主持项目目的管理理与培训训工作;负责责流程调调查分析析与优化化重组工工作;负责EERP系系统的分分步实施施工作;对推推进组、职能组组与ITT职能组组工作进进展给出出咨询意意见。5、ITT职能组组组长:X XX X(信信息管理理部经理理)成员员:信息息管理部部业务骨骨干ITT职能组组的主要要工作有有:配配合流程程调查分分析、优优化重组组、ERRP分步步实施的的工作;推动动培训工工作;负责数数据准备备,保证证导入数数据的准准确、及及时和完完整;逐渐熟熟悉新的的系统,为为将来的的辅助维维护工作作做准备备。项
12、目推进进小组的的例会制制度为:各职能能组应随随时研究究工作,对对项目推推进小组组负责并并汇报工工作。值得注意意的是,CC公司的的这个项项目一线线人员不不是来自自IT部部门。项项目启动动一段时时间之后后,我们们会听到到一些业业务部门门的经理理这样问问:“咦咦,怎么么今天流程不开会会了?”整整个项目目在这里里被统称称为了“流流程”,虽虽不确切切,倒也也简单明明了。从从一开始始,整个个项目的的人员组组织结构构就把业业务部门门“界定定”在了了项目的的一线,IIT部门门重在技技术实现现与协调调维护工工作,难难怪他们们自觉或或不自觉觉地已经经把项目目工作当当作了份份内的一一项长期期任务。就我们们顾问的的经
13、验来来看,这这与其他他企业当当中普遍遍存在的的以ITT部门主主导的做做法相比比,是有有很大不不同的,要要做到这这一点当当然需要要在领导导层和管管理干部部的时间间投入方方面确实实下一番番功夫。这种“明明星阵容容”,实实质上是是从一开开始就宣宣布了“本本项目只只能成功功、不能能失败”。下一步,我我们知道道,应该该是根据据工作计计划,“按按部就班班”地投投入工作作了。27. 你说:流程管管理的项项目管理理,应该该注意哪哪些事项项? 我我说:继继承共性性,关注注个性所谓项目目,是指指在即定定的资源源和要求求的约束束下,为为实现某某种目的的而相互互联系的的一次性性工作任任务。一一般来讲讲,作为为项目具具
14、有其固固有的一一些共同同特性,如如:有明明确的目目标、项项目实施施一次性性、项目目实施不不确定性性、项目目结果不不可逆转转性等等等。流程管理理也是项项目,因因此,它它继承了了一般项项目管理理的很多多注意事事项。流程管理理项目通通常工作作跨越涉涉及多方方,同时时需要运运用多种种学科的的知识来来解决问问题;每每个项目目的具体体情况又又有所不不同,没没有可以以完全照照搬的方方法,执执行中有有许多未未知因素素,每个个因素又又常常带带有不确确定性;还需要要将具有有不同经经历、来来自不同同组织的的人员(包包括企业业的各个个部门人人员、外外脑、企企业的客客户以及及伙伴等等)有机机地组织织在一个个临时性性的组
15、织织内,在在技术性性能、成成本、进进度等较较为严格格的约束束条件下下实现项项目目标标等等。这些因因素都决决定了流流程管理理的项目目管理是是一项非非常复杂杂的工作作。要使使得这项项复杂工工作得以以完成,就就需要对对项目进进行科学学的管理理,包括括对项目目进行风风险控制制、成本本控制、计划控控制等。流程管理理的项目目管理主主要包括括计划管管理、质质量管理理、风险险管理、团队管管理、费费用管理理等诸方方面因素素。项目计划划管理绝大多数数项目是是由一系系列具有有依赖关关系的工工作任务务(或者者称之为为活动)组组织起来来的。当当完成这这些工作作任务后后,整个个项目也也就可以以认定为为完成了了。为此此,需
16、要要制定一一个合理理的计划划,只有有遵循计计划,才才能够保保证项目目定时、定质、定量的的完成。同时,由由于许多多客观因因素的存存在,导导致合同同的修改改、人员员的变化化、新需需求的提提出等,这这时,计计划时常常会发生生变化,所所以,需需要在制制定一个个较为固固定的总总体计划划周期内内随时调调整滚动动计划。项目计划划管理就就是指为为了实现现项目目目标,对对项目的的工作内内容和进进度进行行控制的的一系列列管理过过程。它它主要包包括包括括项目目目标的确确定、范范围的界界定和项项目计划划的制订订等。流程管理理项目计计划的第第一步就就是要明明确项目目目标。项目的的实施是是一种追追求特定定目标的的过程,因
17、因而项目目目标不不仅需要要在相应应各方之之间达成成一致,而而且必须须明确、具体、切实可可行。在确定了了项目目目标之后后,仍需需界定项项目范围围,划分分出哪些些属于项项目该做做的,那那些不属属于项目目工作内内容,以以明确职职责和义义务,避避免后期期产生项项目纠纷纷和“扯扯皮”现现象。明确项目目和范围围后,则则需有合合理的计计划来保保证各方方人员按按部就班班地在一一定时间间、资源源等约束束条件下下进行项项目实施施,控制制项目进进度。流程管理理的项目目计划管管理中涉涉及的相相关文挡挡有SOOA,即即项目目范围、目标和和方法(其其内容有有时还包包括项目目计划、项目组组的构成成,实施施风险等等)、项项目
18、总体体计划、项目目阶段计计划、周计计划等等。项目质量量管理项目质量量管理就就是为了了确保项项目达到到客户所所规定的的质量要要求所实实施的一一系列管管理过程程,包括括质量规规划、质质量控制制和质量量保证等等。建立立和执行行适当的的表现衡衡量标准准是进行行项目质质量管理理的关键键。对一一个流程程管理项项目进行行质量的的管理,可可以参照照下面的的步骤:首先,建建立项目目的表现现衡量标标准项目表现现衡量标标准的制制定依据据是项目目计划。具体的的项目表表现衡量量标准可可以包括括以下主主要的内内容:工工作范围围和项目目具体步步骤、基基本时间间估计和和成本预预算、财财务预测测和资金金计划、工作详详细安排排、
19、质量量要求、客户方方满意程程度。然后,观观察项目目的实际际表现情情况。在项目执执行过程程中,收收集项目目实施的的有关信信息,观观察项目目实际的的表现情情况。在在这一步步骤中可可以利用用的信息息渠道有有:(11)正式式渠道,如如:项目目进度报报告,项项目例会会,项目目里程碑碑会议,各各种会议议纪要等等;(22)非正正式的渠渠道,如如:与项项目小组组成员或或最终用用户的交交谈和讨讨论,与与企业管管理层非非正式的的交流等等。再往后,比比较实际际表现和和衡量标标准。比较项目目实施的的实际表表现和预预先制定定的衡量量标准主主要是通通过回答答两个问问题:“项项目进展展如何?“和“如如果发生生了与项项目计划
20、划的偏离离,是如如何造成成的?”。表现衡衡量标准准为客观观评价项项目状况况提供了了依据,使使决策人人员能够够迅速、有效地地对项目目的实际际进展情情况作出出客观、公正的的判断,从从而及时时采取必必要的措措施。通通过表现现衡量标标准对项项目的进进展状况况进行评评估,始始终是项项目小组组和企业业高级管管理层的的责任。最后,采采取纠正正措施。在比较项项目实际际表现和和衡量标标准后,如如果出现现偏差,就就需要采采取纠正正措施,及及时将实实施项目目拉回到到正轨。纠正措措施可以以采取以以下的形形式:重重新制定定项目计计划、重重新安排排项目步步骤、重重新分配配项目资资源、调调整项目目组织形形式和项项目管理理方
21、法等等。项目风险险管理如何及时时地识别别风险,控控制风险险,避免免风险是是项目经经理进行行流程管管理的项项目管理理的重要要职能之之一,也也是保证证流程管管理项目目得以成成功的前前提。为为将所有有相关因因素有利利的方面面尽量扩扩大并加加以利用用,而将将其不利利方面带带来的后后果降到到最底程程度,所所采用的的一系列列风险管管理措施施就是项项目风险险管理。它包括括风险识识别,风风险量化化,制订订对策和和风险控控制等。为了避免免项目实实施中可可能产生生的风险险,可以以通过下下面的工工作步骤骤降低风风险发生生的可能能性并减减少风险险对项目目产生的的不良影影响:(11)识别别项目中中潜在的的风险源源。(2
22、2)分析析各风险险对项目目的影响响,并选选出对项项目有重重大影响响的那些些风险以以便进一一步分析析。(33)综合合评价这这些重大大风险对对项目的的总体影影响。(44)制定定并实施施控制风风险的计计划。(55)确定定降低风风险发生生的可能能性并减减少其不不良影响响的方法法。在对较大大规模的的流程管管理项目目进行项项目周期期内的动动态风险险管理的的每一步步骤中,都都应注意意对数据据资料和和信息的的综合集集成,并并综合集集成定量量知识以以达到对对整体的的定性认认识。在项目开开始前,考考虑项目目的复杂杂性以及及可能出出现较多多的问题题,项目目经理可可以制订订项目风风险管理理计划,预预测可能能出现的的风
23、险,从从而在项项目进行行的过程程中进行行有效的的指挥和和协调。可以考虑虑从如下下几方面面来构思思项目风风险管理理计划的的内容:(1)项项目提要要。主要要包括项项目的目目标、总总要求、关键功功能、应应达到的的实用性性、总体体进度等等。这部部分内容容和其它它各种计计划一样样,它应应为顾问问和客户户提供一一个参考考基准,以以了解项项目的概概貌,还还要说明明项目组组织各部部门的职职责和联联系。(22)项目目风险管管理途径径。主要要包括与与项目有有关的技技术风险险、经济济风险等等的确切切定义、特性、判定方方法以及及对处在在这些项项目风险险的合适适方法的的综述。(3)项项目风险险管理实实施的准准备包包括对
24、项项目风险险进行定定性预测测与识别别、定量量分析与与评估的的具体程程序与过过程,以以及处置置这些项项目风险险的具体体措施,并并做好项项目风险险预算的的编制。(4)对对项目风风险管理理过程进进行总结结。并记记录有关关资料、信息的的来源,以以备查证证。 对对周期很很长的项项目,在在制订风风险管理理计划时时,还可可以有短短期与长长期之分分,短期期计划主主要是针针对项目目的现状状,而长长期计划划则围绕绕风险回回避、风风险控制制、风险险转移等等而作的的综合性性行动预预定。此外,在在制定项项目风险险管理计计划时,还还应注意意与其它它相关计计划的协协调关系系如项项目进度度计划、项目预预算计划划等,这这些计划
25、划对项目目风险的的各种问问题都有有涉及,它它们本来来不是从从风险角角度出发发编制的的,但是是带着对对于项目目风险问问题关注注的出发发点阅读读它们时时,从中中可以获获得有价价值的信信息。在制订了了项目风风险管理理计划后后,便要要在项目目运行过过程中予予以实施施,具体体实施过过程中,应应对实施施情况进进行跟踪踪监测,作作好信息息反馈。只有这这样,才才能及时时调整风风险管理理计划,以以适应不不断变化化的新情情况,从从而有效效地管理理项目风风险。项目团队队管理项目团队队管理是是指为了了保证项项目团队队成员的的能力和和积极性性都得到到有效发发挥和利利用而所所做的一一系列管管理措施施。包括括组织的的规划、
26、团队的的组建等等。项目目团队工工作是否否有效会会直接影影响项目目的成败败,人员员是项目目成功的的关键。组建流程程管理项项目小组组的时候候,项目目经理的的人选很很重要。项目经经理应具具有以下下素质:表4-11 项目目经理素素质要求求一览表表(来源源:企业业资源管管理研究究中心AAMT)素 质要 求理论水平平了解流程程管理的的理论和和方法,能能够针对对企业需需求制定定出合理理的项目目计划。同时,了了解同流流程管理理相关的的其他领领域的知知识。实践经验验丰富的流流程管理理经验和和项目管管理经验验。范围管理理着眼于“大画面面”的事物物,例如如项目的的生命周周期、工工作分工工结构的的开发、管理好好流程变
27、变动的实实施等。时间管理理具有良好好的规划划技巧。能够在在项目出出现偏离离规划的的情况时时,加以以调整,是是项目能能够重新新按照规规划进行行。 质量管理理熟悉基本本的质量量管理技技术,例例如制作作和说明明质量控控制图、实施880:20规则则,尽力力达到零零缺陷等等。风险管理理具有在信信息不完完备的情情况下作作决定的的能力。风险管管理模式式通常由由三个步步骤组成成: 风险确确定、风风险冲击击分析以以及风险险应对计计划。项项目经理理应该具具有对风风险的良良好控制制能力。团队管理理对组内人人员的管管理能力力,包括括冲突的的处理、对职员员工作动动力的促促进、高高效率的的组织结结构规划划,团队队工作和和
28、团队形形成以及及人际关关系技巧巧。费用管理理具有良好好的经营营技巧,处处理诸如如成本估估计、计计划预算算、成本本控制、资本预预算以及及基本财财务结算算等事务务。 沟通管理理 要求项目目经理能能与的上上级、客客户、属属下等进进行有效效的交流流集成管理理在最终分分析中,项项目经理理必须能能够把上上述几种种能力综综合起来来并加以以协调。由于改造造前企业业是职能能制结构构,企业业上下普普遍缺乏乏流程观观念。因因此,对对核心流流程应由由项目经经理任命命一个流流程负责责人,负负责某个个特定的的流程。流程负负责人应应该具有有一定的的素质,在在企业中中拥有威威信和业业务管理理专长,能能从流程程的层面面开展、协
29、调、沟通各各项工作作。对于于一个企企业来说说,不仅仅在项目目阶段中中核心流流程需要要一个负负责人,在在项目之之后仍然然需要流流程负责责人来负负责流程程的工作作表现,把把以流程程为导向向的管理理思想一一直贯彻彻下去。各流程小小组由流流程负责责人来组组建,一一个企业业有多少少个需要要重组的的核心流流程,相相应地就就可以有有多少个个流程小小组。关关于流程程小组的的成员构构成,由由流程内内的“圈圈内人”与与流程外外的“局局外人”联联合组成成。其中中“圈内内人”是是熟悉现现有流程程运转的的人员,有有利于流流程管理理小组反反思旧有有流程的的实现框框架与业业务细节节;但由由于“圈圈内人”较较容易受受旧有做做
30、法的局局限,因因此选择择“圈内内人”的的具体人人选时,应应注意选选择那些些既熟悉悉业务,又又不固步步自封、善于变变通的人人员。另另外,流流程小组组中的“局局外人”可可以来自自顾问,也也可以来来自企业业中非直直接参与与该流程程运转的的人员,这这些人员员往往与与该流程程有着或或多或少少的业务务借口关关系,同同时较少少受思维维定势的的影响,往往往能有有效地指指出旧有有流程的的不合理理之处以以及更有有利于业业务协调调的改进进方向。作为流流程小组组成员,应应具备以以下素质质:表4-22 流程程小组成成员素质质要求一一览表(来来源:企企业资源源管理研研究中心心AMTT)素 质要 求理论水平平较高的理理论水
31、平平(流程程管理以以及其它它管理思思想,包包括行业业知识),了了解流程程管理的的工具与与方法,了了解同流流程管理理相关的的其他领领域的知知识。实践经验验熟悉企业业运作方方式,具具有丰富富的企业业经验和和流程运运作经验验。队员员还应具具有不同同的专业业知识、技能和和经验。合作精神神不仅技能能上互补补,且在在性格上上相容,具具有较高高的人际际关系处处理能力力和合作作精神,善善于相互互学习,相相互帮助助,取长长补短,互互相促进进。学习能力力开放性思思维、创创造性能能力,善善于学习习,努力力进取。工作能力力正确的工工作态度度,按时时按质完完成任务务,勇于于承担责责任,善善于发现现问题。沟通能力力善于表
32、达达,善于于沟通,与与客户和和上级进进行有效效交流。项目费用用管理项目费用用管理就就是为了了完成项项目的实实际成本本、费用用不超过过预算成成本、费费用的管管理过程程。包括括费用预预算、成成本控制制等。作作好成本本计划、进行科科学的成成本预算算是加强强成本控控制、费费用管理理的主要要手段。流程管管理你说说我说案案例与实实践实施手记记之二:课堂热热闹开了了两组数据据:关于项目目管理,有有这样两两组研究究资料:资料来来源:GGardden Ressearrch Grooup 19997。研研究结论论:在美美国,990% 的高科科技项目目未能在在规定的的时间和和预算内内完成。图表数数据:(美美国高科科
33、技项目目完成情情况统计计)研究结论论:项目目计划很很大程度度上决定定了项目目成功或或者失败败。图表表数据:(项目目失败的的主要原原因及其其存在概概率统计计。Y轴轴:项目目失败的的主要原原因。XX轴:原原因的存存在概率率统计值值)对于C公公司项目目来说,项项目计划划自然也也应当成成为“众矢之之的”。现实实情况是是:项目目时间跨跨度较长长,来自自人员、观念、软件、硬件等等方面的的影响都都客观存存在,那那么,如如何使项项目计划划兼有指指导性和和灵活性性呢?这这个问题题引起了了项目双双方的关关注。计计划结构构C公司司项目采采取“三级计计划、两两级滚动动”的计划划体系。三级计计划,指指项目计计划、阶阶段
34、计划划、周工工作计划划。两级级滚动,指指阶段计计划根据据项目计计划滚动动、周工工作计划划根据阶阶段计划划滚动。即形成成了这样样的计划划结构:具体来说说项目计划划:以合合同为依依据而制制定,应应明确项项目各阶阶段的名名称、工工作起止止时间、工作内内容、预预期目标标等等。该计划划于项目目正式启启动前双双方确认认,传送送至项目目推进小小组成员员(由于于C公司司高度应应用了OOUTLLOOKK办公环环境,所所以可以以做到确确认后随随即传送送与接收收)。在在整个项项目期间间,该计计划极谨谨慎地变变更。阶段计划划:具体体对应于于C公司司项目的的三个大大的阶段段,即业业务流程程重组、ERPP系统实实施、电电
35、子商务务方案应应用。应应明确各各阶段工工作内容容内容、各阶段段任务分分解与详详细任务务描述、各任务务起止时时间、相相关工作作报告、C公司司协同人人员及协协同工作作内容(落落实到部部门或岗岗位)、具体顾顾问、计计划工作作日或工工作小时时。该计计划于各各阶段工工作正式式启动前前双方确确认,传传达到项项目推进进小组、职能小小组。对对于各阶阶段的工工作关键键路线上上的任务务起止时时间、涉涉及多方方的协同同工作、工作报报告,应应谨慎变变更。周工作计计划:根根据阶段段计划的的实际执执行进度度而制定定,于每每周四确确认下一一周的各各项任务务、详细细时间与与地点、任务目目的与预预期效果果的进一一步说明明、C公
36、公司协同同人员及及协同工工作内容容(落实实到具体体人)、具体顾顾问、计计划工作作小时。周五前前,将计计划传送送至项目目推进小小组、职职能小组组,要求求接收人人每周五五保证接接收,以以合理安安排各自自在下周周的业务务工作时时间,避避免日常常业务与与项目工工作的相相互冲突突。这些计划划,其实实是给出出了整个个项目的的坐标系系,X轴轴是未来来的时间间,Y轴轴是未来来应完成成的工作作成果。整个项项目期间间,每个个相关人人都应该该关注:按照计计划,我我“应该该”在什什么位置置?我“实实际”才才走到什什么位置置?如果果存在差差异,我我可以使使用哪些些资源来来弥补进进度直至至赶上?培训课堂堂现场根据“业业务
37、流程程重组阶阶段工作作计划”以以及相关关周工作作计划,第第一项任任务开始始执行:“业务务流程重重组(BBPR)与与企业资资源计划划(ERRP)理理念培训训”,为为期两天天,顾问问方的项项目总监监、项目目组组长长授课。作为周周工作计计划的附附件,事事前公布布了如下下的培训训提要: 每讲主题题关注的问问题一、业务流程程重组:一场新的的管理革革命企业的生生存环境境已经并并正在发发生着深深刻变化化。企业业是否已已经悄然然落后于于竞争对对手?美国企业业在ITT应用上上所投入入的100,0000亿美美金并没没有达到到预期目目标,中中国企业业20年来来在MIIS/MMRP II上上80亿的的花费也也被称为为
38、打了水水漂,企企业是否否也有过过“IT黑洞洞”的亲身身体验?如何才能能摆脱“IT黑洞洞”的巨大大吞噬力力?业务务流程重重组是否否也是一一时的管管理时尚尚?为什什么说“业务流流程重组组与ERRP的结结合”是现代代企业管管理最完完美的结结合?二、业务流程程重组的的核心思思想和实实施方法法为了保证证“改善”而不是是“改乱”甚至“改死”, 业务流流程重组组有哪些些核心思思想是值值得企业业借鉴的的?应该该在业务务流程重重组中尊尊重并活活用哪些些实施原原则?如何从理理解、理理顺现有有流程入入手,进进而系统统化改造造原有流流程、全全新设计计新流程程,并建建立起不不断适应应变革的的持续优优化机制制?业务流程程
39、重组的的应用现现状怎样样?如何何理解这这些成败败?三、ERP的的演变、管理内内核与最最新进展展企业信息息管理系系统从MMIS、MRPP,到MRRP III、ERPP、iERRP,他他们有什什么两两两不同? 进入ERRP系统统的各个个功能区区,如销销售管理理、生产产管理、成本管管理、财财务管理理等等,企企业希望望ERPP带来哪哪些方面面的改进进?四、ERP系系统应用用的需求求分析与与软件选选型“知己知知彼,百百战不殆殆”,企业业上马EERP系系统应具具备或加加强哪些些条件?不同的生生产类型型对ERRP提出出了哪些些不同要要求?CC公司所所在的PPC行业业有哪些些特点是是ERPP选型不不容忽视视的
40、?如如何选择择适合于于企业现现实与未未来发展展的ERRP系统统?五、ERP系系统实施施风险防防范、效效益评估估及典型型应用案案例分析析为什么买买了ERRP软件件以后,还还需要由由专业人人员进行行逐步实实施?在在整个实实施过程程中,有有哪些经经验是可可以借鉴鉴的,并并指导企企业在实实际工作作中少走走弯路、减少失失误?吃一堑,长长一智。结合我我国应用用MRPP III/ERRP的历历史,如如何才能能尽早识识别并有有效防范范各种风风险?对ERPP系统的的投入是是否产生生了实在在的效益益?如何何进行评评估?这次培训训的对象象包括CC公司全全体中层层以上干干部以及及关键岗岗位的业业务骨干干。对于于大多数
41、数出席者者来说,BBPR、ERPP都是新新鲜事物物,而且且短时间间内还看看不见、摸不着着,时不不时响起起的各种种手机铃铃声确实实也让人人忍不住住东张西西望。如如何让这这些拗口口的英文文名词“动动”起来来?首先先,还得得让习惯惯于只用用“耳朵朵”来听听课的受受众“动动”起来来:请上台来来,“看看图说话话”。借借助一些些形象的的漫画来来表达BBPR的的原则与与思想,说说错了漫漫画里的的卡通动动物是“青青蛙”还还是“牛牛蛙”不不要紧,只只要能要要紧的来来一句:这张漫漫画的意意思在于于,“企企业的各各种流程程,不该该为了改改变而变变,而是是要为了了改进而而变”。课堂游戏戏。培训训教师只只公布游游戏的题
42、题目,发发给课堂堂里每人人一张小小纸条,每每张纸条条上都写写着一条条信息,看看上去好好象是破破解游戏戏题目的的关键条条件,其其实有些些纸条不不过是“垃垃圾数据据”和“干干扰信息息”。 怎样快快速而准准确地利利用这些些条件,找找到游戏戏题目的的答案呢呢?可以以采取完完全不同同的游戏戏组织方方法:或或者,330个人人都不忘忘强调自自己手中中的条件件最重要要,结果果可能大大家吵成成一锅粥粥;或者者,选一一名“精精英”来来收拢所所有的条条件,全全权代理理,其他他人去抽抽根烟提提提神,“事事不关己己,高高高挂起”。其实,游游戏的答答案本身身是次要要的,培培训学员员采取什什么样的的方法来来找到答答案才是是
43、关键。这里,强强调的是是:“根根据一个个目标(找找到游戏戏题目的的答案),采采取适宜宜的组织织方式,合合理分解解整个任任务,各各方协同同工作,最最终取得得目标的的实现”。培训最后后的案例例分析是是“某公公司企业业管理系系统的失失败”,案案例详细细资料后后面附有有两道分分析题目目:(II)为什什么该公公司企业业管理系系统走向向失败?(III)如果果要避免免失败,可可以采取取哪些措措施?项目一开开始就讨讨论失败败,好象象有点扫扫兴,可可课堂里里却热闹闹开了。讨论规规则公布布如下:1、参参加者分分为四个个小组,每每组选举举组长、发言人人、评论论员、计计时员各各一名。2、分分组讨论论20分分钟,确确定
44、组名名、标识识(队歌歌、队旗旗不做要要求)。3、第第一组组组长介绍绍组名、标识、组内成成员。44、第一一组发言言人谈对对案例后后面提出出的两个个问题的的观点,时时间6分分钟。第第一组计计时员注注意计时时。发言言人回到到座位,本本组热烈烈鼓掌。5、第第二组评评论员对对第一组组发言人人发表评评论,时时间3分分钟,第第二组计计时员注注意计时时。6、依次类类推,企企业领导导评述各各组表现现,总结结此次培培训。案例分析析的白热热化是在在论证“哪哪个组的的标识是是最佳标标识”这这个问题题上,经经过认真真比较,捧捧得桂冠冠的是第第二组成成员、CC公司生生产制造造部经理理创意的的如下标标识:图4-66 案例例
45、分析中中的小组组标识创创意,取取名为“梦想”寓意:CC公司119999年率先先推出的的时尚家家用电脑脑系列获获得CCCW年度度最佳产产品奖,荣荣誉面前前再接再再励,新新的一年年再创新新高。在对案例例的分析析方面,第第四组对对全面深深入的阐阐述给培培训教师师留下了了深刻印印象,发发言人、评论员员等多角角色一人人扮演的的“精简简”作风风更是搏搏得满场场的掌声声。一问问,原来来是项目目领导组组主要成成员、CC公司副副总经理理、生产产制造事事业部总总监,有有着几十十年的工工作经验验,并亲亲自领导导了C公公司ISSO90000质质量体系系建设的的顺利通通过与深深入贯彻彻。不错错,ISSO90000与与B
46、PRR的关系系,将是是项目马马上要面面对和解解决的一一个问题题。28. 你说:都说管管理变革革关键是是观念变变革,那那么,对对“流程程管理”是是不是也也存在这这样或那那样的误误解,是是不是也也需要强强调扭转转观念? 我说:澄澄清误解解,领导导推动我国的改改革大潮潮和市场场经济的的发展方方向,决决定了流流程管理理在我国国将大有有用武之之地。但但是目前前,与股股份制、资产组组合、企企业兼并并、下岗岗分流等等等热点点问题相相比,企企业对“流流程管理理”的反反应似乎乎显得有有些迟缓缓,或者者说还无无暇顾及及。并且且,探讨讨符合我我国国情情的流程程管理的的应用,在在学术上上也有待待进一步步深入研研究。然
47、然而,无无论人们们对于企企业体制制改革寄寄予了多多大的希希望,它它的作用用仍然是是解决计计划经济济体制所所遗留的的某些问问题,而而不能完完全解决决企业自自身发展展的战略略与管理理模式问问题。我我们应该该意识到到,通过过将企业业体制改改革与企企业流程程管理结结合起来来,作为为一项系系统工程程来认识识和实施施,是增增强企业业自身的的适应力力和竞争争力的有有效途径径。在中国推推广实施施流程管管理,应应首先澄澄清对流流程管理理认识上上的误解解。具体体为: “中中国经济济基础薄薄弱,企企业的历历史起点点低,流流程管理理是发达达国家企企业的特特权。”诚然,中中国企业业与发达达国家企企业有很很大的不不同,在在信息化化程度,管管理水平平以及职职工素质质上还有有很大差差距。然然而,不不能因为为落后就就停止不不前,反反而,正正因为落落后才要要奋起直直追。在中国对对外开放放程度不不断提高高,外国国资本和和商品大大举进入入我国市市场的今今天,任任何强调调历史起起点问题题而延误误提升进进程的看看法和做做法,都都将会使使我们的的企业因因错过机机遇而陷陷于被动动。 “流流程管理理需要大大量的资资金投入入,中国国的大部部分企业业还不具具备这种种承受力力。”其实
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