大32管理工具库手册印刷稿6588.docx

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1、管理工具具手册一战略略工具111.平衡衡计分卡卡12.战略略地图443. PPESTT分析法法64.五力力分析模模型85.SWWOT分分析法1106.波士士顿矩阵阵14二领导导力工具具201.“情情境领导导”模式2002.走动动式管理理233一分分钟经理理24三人力力资源管管理2661.绩效效管理2262.3660度考考核法3333.马斯斯洛需求求层次理理论3554.ERRG理论论36四运营营管理方方法3881.目标标管理3382.全面面预算管管理4223.标杆杆管理4494.时间间管理5515.零缺缺陷管理理54五其他他管理工工具5661.行动动学习5562PDDCA循循环6883.因果果分

2、析图图704.头脑脑风暴7745团队队列名7786.六顶顶思考帽帽817.雷达达图8338.甘特特图866一战略略工具1.平衡衡计分卡卡平衡计分分卡的核核心思想想就是通通过财务务、客户、内内部流程程及学习习与发展展四个指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系展现组组织的战战略轨迹迹，是实实现绩效效考核绩效效改进以以及战略略实施战略略修正的的战略目目标过程程。它把把绩效考考核的地地位上升升到组织织的战略略层面，使使之成为为组织战战略的实实施工具具。平衡计计分卡的的基本内内容平衡计分分卡中的的目标和和评估指指标来源源于组织织战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标。BSC中

3、中客户方方面，管管理者们们确认了了组织将将要参与与竞争的的客户和和市场部部分，并并将目标标转换成成一组指指标。如如市场份份额、客客户留住住率、客客户获得得率、顾顾客满意意度、顾顾客获利利水平等等。BSC中中的内部部运营方面面，为吸吸引和留留住目标标市场上上的客户户，满足足股东对对财务回回报的要要求，管管理者需需关注对对客户满满意度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程，并并为此设设立衡量量指标。在这一一方面，BBSC重重视的不不是单纯纯的现有有经营过过程的改改善，而而是以确确认客户户和股东东的要求求为起点点、满足足客户和和股东要要求为终终点的全全新的内内部经营营过程。BSC中中

4、的学习习和发展展方面确确认了组组织为了了实现长长期的业业绩而必必须进行行的对未未来的投投资，包包括对雇雇员的能能力、组组织的信信息系统统等方面面的衡量量。组织在上上述各方方面的成成功必须须转化为为财务上上的最终终成功。因此，BBSC的的财务方方面列示示了组织织的财务务目标，并并衡量战战略的实实施和执执行是否否在为最最终的经经营成果果的改善善作出贡贡献。 平衡计计分卡详详解BSSC是一一套从四四个方面面对公司司战略管管理的绩绩效进行行财务与与非财务务综合评评价的评评分卡片片，其基基本原理理和流程程如下： 1、以组组织的共共同愿景景与战略略为内核核，依据据组织结结构，将将公司的的愿景与与战略转转化

5、为下下属各责责任部门门在财务务、客户户、内部部运营、学学习与发发展等四四个方面面的系列列具体目目标，并并设置相相应的四四张计分分卡。2、依据据各责任任部门分分别在财财务、顾顾客、内内部运营营、学习与与发展等等四种计计量可具具体操作作的目标标，设置置对对应的绩绩效评价价指标体体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行（LLeaddingg）与滞滞后（LLagggingg）两种种形式，同同时兼顾顾和平衡衡公司长长期和短短期目标标、内部部与外部部利益，综综合反映映战略管管理绩效效的财务务与非财财务信息息。 3、由各各主管部部门与责责任部门门共同商商定各项项指标的的具体评评

6、分规则则。一般般是将各各项指标标的预算算值与实实际值进进行比较较，对应应不同范范围的差差异率，设设定不同同的评分分值。以以综合评评分的形形式，定定期（通通常是一一个季度度）考核核各责任任部门在在财务、顾客、内部运运营、学习与与成长等等四个方方面的目目标执行行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：共同愿景公司战略具体目标（4个方面）绩效评价指标（4个方面）反馈调整转化转化设置2.战略略地图战略地图图是以平平衡计分分卡的四四个层面面目标（财财务层面面、客户户层面、内部层层面、学学习与发发展层面面）为核核心，通通

7、过分析析这四个个层面目目标的相相互关系系而绘制制的企业业战略因因果关系系图。战战略地图图是平衡衡计分卡卡的发展展和升华华，是描描述和沟沟通战略略的动态态可视工工具。它它在战略略层面和和战术层层面指导导了企业业战略的的实施，使使企业充充分发挥挥战略的的导向作作用。与平衡计计分卡相相比，战战略地图图增加了了两个层层次的东东西，一一是颗粒粒层，每每一个层层面下都都可以分分解为很很多要素素；二是是增加了了动态的的层面，也也就是说说战略地地图是动动态的，可可以结合合战略规规划过程程来绘制制。 战略地地图的核核心内容容战略地图图的核心心内容包包括：企企业通过过运用人人力资本本、信息息资本和和组织资资本等无

8、无形资产产（学习习与成长长），才才能创新新和建立立战略优优势和效效率（内内部流程程），进进而使公公司把特特定价值值带给市市场（客客户），从从而实现现股东价价值（财财务）。 绘制战战略地图图的六个个步骤第一步，确确定股东东价值差差距（财财务层面面），比比如说股股东期望望五年之之后销售售收入能能够达到到五亿元元，但是是现在只只达到一一亿元，这个预期就是企业的总体目标；第二步，调调整客户户价值主主张（客客户层面面），要要弥补股股东价值值差距，要要实现四四亿元销销售额的的增长，对对现有的的客户进进行分析析，调整整客户价价值主张张。客户户价值主主张主要要有四种种：第一一种是总总成本最最低，第第二种价价值

9、主张张强调产产品创新新和领导导，第三三种价值值主张强强调提供供全面客客户解决决方案，第第四种是是系统锁锁定； 第三步，确确定价值值提升时时间表。针对五五年实现现四亿元元股东价价值差距距的目标标，要确确定时间间表，第第一年达达到多少少，第二二年达到到多少、第三年年达到多少少，将时时间表确确定下来来；第四步，确确定战略略主题（内内部流程程层面），要要找关键键的流程程，确定定企业短短期、中中期、长长期做什什么事。有四个个关键内内部流程程：运营营管理流流程、客客户管理理流程、创新流流程、社社会流程程； 第五步，提提升战略略准备度度（学习习和发展展层面），分分析企业业现有无无形资产产的战略略准备度度，具

10、备备或者不不具备支支撑关键键流程的的能力，如如果不具具备，找找出办法法来予以以提升，企企业无形形资产分分为三类类，人力力资本、信息资资本、组组织资本本； 第六步，形形成行动动方案。根据前前面确定定的战略略地图以以及相对对应的不不同目标标、指标标和目标标值，再再来制定定一系列列的行动动方案，配配备资源源，形成成预算。 3. PPESTT分析法法PESTT分析是是宏观环环境的分分析，PP是政治治，E是是经济，SS是社会会，T是是技术。在分析析一个企企业所处处的背景景的时候候，通常常是通过过这四个个因素来来进行分分析企业业所面临临的状况况。 一、政治治法律环环境 PPoliiticcal Facct

11、orrs政治治环境主主要包括括政治制制度与体体制，政政局，政政府的态态度等；法律环环境主要要包括政政府制定定的法律律、法规规。1. 政治治环境是是否稳定定？2. 国家家政策是是否会改改变法律律从而增增强对企企业的监监管并收收取更多多的赋税税？3. 政府府所持的的市场道道德标准准是什么么？4. 政府府的经济济政策是是什么？5. 政府府是否关关注文化化与宗教教？6. 政府府是否与与其他组组织签订订过贸易易协定，例例如世贸贸组织（WWTO），欧盟（EU），东盟（ASEAN）等。二、经济济环境 Ecoonommic Facctorrs构成经济济环境的的关键战战略要素素：GDDP、利利率水平平、财政政货

12、币政政策、通通货膨胀胀、失业业率水平平、居民民可支配配收入水水平、汇汇率、能能源供给给成本、市场机机制、市市场需求求等。1. 利率率。2. 通货货膨胀率率与人均均就业率率。3. 人均均GDPP的长远远预期等等。三、社会会文化环环境 SSociiocuultuurall Faactoors影响响最大的的是人口口环境和和文化背背景。人人口环境境主要包包括人口口规模、年龄结结构、人人口分布布、种族族结构以以及收入入分布等等因素。 1. 信奉奉人数最最多的宗宗教是什什么？2. 这个个国家的的人对于于外国产产品和服服务的态态度如何何？3. 语言言障碍是是否会影影响产品品的市场场推广？4. 消费费者有多多

13、少空闲闲时间？5. 这这个国家家的人长长寿吗？老年阶阶层富裕裕吗？6. 这这个国家家的人对对于环保保问题是是如何看看待的？四、技术术环境 Tecchnoologgicaal FFacttorss技术术环境不不仅包括括发明，而而且还包包括与企企业市场场有关的的新技术术、新工工艺、新新材料的的出现和和发展趋趋势以及及应用背背景。1. 科技技是否降降低了产产品和服服务的成成本，提高高了质量量？2. 科技技是否为为消费者者和企业业提供了了更多的的创新产产品与服服务？3. 科技技是如何何改变分分销渠道道的，例例如网络络书店、机票、拍卖等等？4. 科技技是否为为企业提提供了一一种全新新的与消消费者进进行沟

14、通通的渠道道？4.五力力分析模模型五力模型型是由麦麦克儿波特于880年代代初提出出，对公公司战略略制定产产生了全球性性的深远远影响。五力模模型应用用于竞争争战略的的分析，可可以有效效的分析析客户的的竞争环环境。五力模型型中的五五种力量量确定了了竞争的的五种主主要来源源，一种种可行战战略的提提出首先先应该包包括确认认并评价价这五种种力量，不不同力量量的特性性和重要要性因行行业和公公司的不不同而变变化。 1.行业业现有竞竞争状况况 参考因素素：竞争争结构、产业结结构成本本、战略略目标、退出障障碍、产产品差异异化程度度； 2购买买者的议议价能力力 购买者对对行业盈盈利性的的影响表表现在，购购买者能能

15、够强行行压低价价格，或或要求更更高的质质量或更更多的服服务，为为达到这这一点，他他们可能能使生产产者互相相竞争，或或者不从从任何单单个生产产者那里里购买商商品。参考因素素：购买买者的集集中程度度、产品品的标准准化程度度、购买买者的转转换成本本、替代代品的替替代程度度、大批批量购买买的普遍遍性、购购买者的的利润率率。3供应应商的议议价能力力供应商影影响行业业竞争者者的主要要方式是是提高价价格或降降低所提提供产品品或服务务的质量量。参考因素素：供应应商所在在行业的的集中程程度、供供应商的的品牌、供应商商的利润润率、供供应商的的转换成成本、供供应商前前向一体体化的战战略意图图等。4替代代品的威威胁替

16、代品是是指那些些与客户户产品具具有相同同功能的的或类似似功能的的产品，行行业中的的每一个个企业或或多或少少都必须须应付替替代品构构成的威威胁。参考因素素：替代代品的质质量、替替代品的的价格、购买者者选择替替代品的的转换成成本。5新进进入者的的威胁一个行业业的新进进入者通通常带来来大量的的资源和和额外的的生产能能力，并并且要求求获得市市场份额额，除了了完全竞竞争的市市场以外外，行业业的新进进入者可可能使整整个市场场发生动动摇。 参考因素素：经销销渠道的的可进入入性、技技术支持持的可能能性、进进入壁垒垒的难易易程度、品牌忠忠实度、投资需需求、预预期的抱抱负、政政府规则则等。5.SWWOT分分析法S

17、WOTT分析法法即态势分分析法，经经常被用用于企业业战略制制定、竞竞争对手手分析等等方面。SWOTT分析，包包括分析析企业的的优势（SStreengtth）、劣势（WWeakknesss）、机会（OOppoortuunitty）和和威胁（TThreeatss）。通通过SWWOT分分析，可可以帮助助企业把把资源和和行动聚聚集在自自己的强强项和有有最多机机会的地地方。SWOOT分析析模型内内涵优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上。在分析析时，应应把所有有的内部部因素（即即优劣势

18、势）集中中在一起起，然后后用外部部的力量量来对这这些因素素进行评评估。1、机会会与威胁胁分析（OOT） 环境发展展趋势分分为两大大类：一一类表示示环境威威胁，另另一类表表示环境境机会。环境威威胁指的的是环境境中一种种不利的的发展趋趋势所形形成的挑挑战，如如果不采采取果断断的战略略行为，这这种不利利趋势将将导致公公司的竞竞争地位位受到削削弱。环环境机会会就是对对公司行行为富有有吸引力力的领域域，在这这一领域域中，该该公司将将拥有竞竞争优势势。2、优势势与劣势势分析（SSW） 竞争优势势可以指指消费者者眼中一一个企业业或它的的产品有有别于其其竞争对对手的任任何优越越的东西西，它可可以是产产品线的的

19、宽度、产品的的大小、质量、可靠性性、适用用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、态度的的热情等等。虽然然竞争优优势实际际上指的的是一个个企业比比其竞争争对手有有较强的的综合优优势，所所以，在在做优劣劣势分析析时必须须从整个个价值链链的每个个环节上上，将企企业与竞竞争对手手做详细细的对比比。如产产品是否否新颖，制制造工艺艺是否复复杂，销销售渠道道是否畅畅通，以以及价格格是否具具有竞争争性等。SWOOT分析析步骤1、确认认当前的的战略是是什么？2、确认认企业外外部环境境的机会会和威胁胁（OTT）；3、根据据企业资资源组合合情况，确确认企业业的优势势和劣势势（SWW）。潜在资源源力量潜在资源源弱点公

20、司潜在在机会外部潜在在威胁 有力力的战略略； 有有利的金金融环境境； 有利利的品牌牌形象和和美誉； 被被广泛认认可的市市场领导导地位; 专利利技术； 成本优优势； 强势广广告； 产品品创新技技能； 优质客客户服务务； 优质产产品质量量； 战战略联盟盟与并购购。没有明确确的战略略导向； 陈旧的的设备； 超额额负债与与恐怖的的资产负负债表； 超越越竞争对对手的高高额成本本； 缺缺少关键键技能和和资格能能力； 利润的的损失部部分； 内内在的运运作困境境； 过分分狭窄的的产品组组合； 市场规规划能力力的缺乏乏 。服务独特特的客户户群体； 新的地地理区域域的扩张张； 产产品组合合的扩张张； 核心心技能向

21、向产品组组合的转转化； 垂直整整合的战战略形势势； 分享享竞争对对手的市市场资源源； 竞争争对手的的支持； 战略联联盟与并并购带来来的超额额覆盖； 新新技术开开发通路路； 品品牌形象象拓展的的通路。强势竞争争者的进进入； 替替代品引引起的销销售下降降； 市场增增长的减减缓； 交换换率和贸贸易政策策的不利利转换； 由由心规则则引起的的成本增增加； 商业周周期的影影响； 客客户和供供应商的的杠杆作作用和加加强； 消消费者购购买需求求的下降降； 人口口与环境境的变化化。4、按照照通用矩矩阵或类类似的方方式打分分评价 把识别出出的所有有优势分分成两组组，分的的时候以以两个原原则为基基础：它它们是与与行

22、业中中潜在的的机会有有关，还还是与潜潜在的威威胁有关关。用同同样的办办法把所所有的劣劣势分成成两组，一一组与机机会有关关，另一一组与威威胁有关关。 5、将结结果在SSWOTT分析图图上定位位或者用SSWOTT分析表表，将优优势和劣劣势按机机会和威威胁分别别填入表表格：6.波士士顿矩阵阵波士顿矩矩阵，又又称市场场增长率率-相对对市场份份额矩阵阵、四象象限分析析法、产产品系列列结构管管理法等等，是由由波士顿顿咨询公公司于119700年首创创的一种种用来分分析和规规划企业业产品组组合的方方法。这这种方法法的核心心在于，要要解决如如何使企企业的产产品品种种及其结结构适合合市场需需求的变变化，只只有这样

23、样，企业业的生产产才有意意义。同同时，如如何将企企业有限限的资源源有效地地分配到到合理的的产品结结构中去去，以保保证企业业收益，是是企业在在激烈竞竞争中能能否取胜胜的关键键。波士顿矩矩阵认为为一般决决定产品品结构的的基本因因素有两两个：即即市场引引力与企企业实力力。市场场引力包包括企业业销售量量（额）增增长率、目标市市场容量量、竞争争对手强强弱及利利润高低低等。其其中最主主要的是是反映市市场引力力的综合合指标销售售增长率率，这是是决定企企业产品品结构是是否合理理的外在在因素。企业实力力包括市市场占有有率，技技术、设设备、资资金利用用能力等等，其中中市场占占有率是是决定企企业产品品结构的的内在要

24、要素，它它直接显显示出企企业竞争争实力。销售增长长率与市市场占有有率两个个因素的的相互作作用，会会出现四四种不同同性质的的产品类类型，形形成不同同的产品品发展前前景：1、销售售增长率率和市场场占有率率“双高高”的产产品群（明明星类产产品）；2、销售售增长率率和市场场占有率率“双低低”的产产品群（瘦瘦狗类产产品）；3、销售售增长率率高、市市场占有有率低的的产品群群（问号号类产品品）；4、销售售增长率率低、市市场占有有率高的的产品群群（现金金牛类产产品）。基本原原理与基基本步骤骤1、基本本原理。波士顿顿矩阵将将企业所所有产品品从销售售增长率率和市场场占有率率角度进进行再组组合。在在坐标图图上，以以

25、纵轴表表示企业业销售增增长率，横横轴表示示市场占占有率，各各以100%和220%作作为区分分高、低低的中点点，将坐坐标图划划分为四四个象限限，依次次为“问问号（？）”、“明星星（）”、“现金金牛（￥）”、“瘦狗狗（）”。在使用用中，企企业可将将产品按按各自的的销售增增长率和和市场占占有率归归入不同同象限，使使企业现现有产品品组合一一目了然然，同时时便于对对处于不不同象限限的产品品作出不不同的发发展决策策。其目目的在于于通过产产品所处处不同象象限的划划分，使使企业采采取不同同决策，以以保证其其不断地地淘汰无无发展前前景的产产品，保保持“问问号”、“明星星”、“现现金牛”产产品的合合理组合合，实现

26、现产品及及资源分分配结构构的良性性循环。2、操作作步骤（1）核核算企业业各种产产品的销销售增长长率和市市场占有有率。销销售增长长率可以以用本企企业的产产品销售售额或销销售量增增长率。时间可可以是一一年或是是三年甚甚至更长长时间。市场占占有率，可可以用相相对市场场占有率率或绝对对市场占占有率，但但是用最最新资料料。基本本计算公公式为：本企企业某种种产品绝绝对市场场占有率率=该产产品本企企业销售售量/该该产品市市场销售售总量本企企业某种种产品相相对市场场占有率率=该产产品本企企业市场场占有率率/该产产品市场场占有份份额最大大者（或或特定的的竞争对对手）的的市场占占有率（2）绘绘制四象象限图。以10

27、0%的销销售增长长率和220%的的市场占占有率为为高低标标准分界界线，将将坐标图图划分为为四个象象限。然然后把企企业全部部产品按按其销售售增长率率和市场场占有率率的大小小，在坐坐标图上上标出其其相应位位置（圆圆心）。定位后后，按每每种产品品当年销销售额的的多少，绘绘成面积积不等的的圆圈，顺顺序标上上不同的的数字代代号以示示区别。定位的的结果即即将产品品划分为为四种类类型。各象限产产品的定定义及战战略对策策：高低高低市场增长率相对市场占有率20%明星产品现金牛产品瘦狗产品问号产品1234510%波士顿矩矩阵对于于企业产产品所处处的四个个象限具具有不同同的定义义和相应应的战略略对策。明星产产品（sstarrs）。它是指指处于高高增长率率、高市市场占有有率象限限内的产产品群，这这类产品品可能成成为企业业的现金金牛产品品，需要要加大投投资以支支持其迅迅速发展展。采用用的发展展战略是是：积极极扩大经经济规模模和市场场机会，以以长远利利益为目目标，提提高市场场占有率率，加强强竞争地地位。明明星产品品的管理理与组织织最好采采用事业业部形式式，由对对生产技技术和销销售两方方面都很很内行的的经营者者负责。现金牛牛产品（ccashh coow），又