某工程有限公司项目管理手册9857.docx

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1、工程有限公司 项目管理手册目 录1、总则则311项项目管理理的几项项原则3312推推行项目目管理应应遵循的的主要原原则42、项目目管理程程序53、总部部服务控控制与专专业施工工保障11031服服务10032控控制10033专专业施工工保障1114、项目目经理部部职能及及组织机机构12241项项目经理理部组织织机构11242项项目经理理部名称称1243项项目经理理部12244项项目经理理1345技技术负责责人15546经经营主管管1547工工长16648项项目经理理部解体体185、项目目施工管管理18851施施工准备备1852计计划管理理1953工工期考核核2154统统计管理理2155成成品保护

2、护2256施施工总结结226、技术术管理22361项项目技术术管理程程序23362技技术管理理工作内内容2447、项目目质量管管理28871质质量组织织体系与与业务职职能28872质质量职能能2873质质量教育育308、项目目安全与与文明施施工管理理3181总总则31182组组织体系系与职责责3183安安全教育育3284安安全管理理制度33385安安全管理理工作33386安安全事故故的调查查与处理理3487安安全资料料管理33488 CI形形象及文文明施工工349、物资资管理33691项项目经理理部与公公司的关关系36692采采购材料料实行样样板制33793特特殊材料料高级及及贵重装装修物资资

3、3794联联系37795现现场管理理3796物物资消耗耗管理33797物物资质量量管理33810、工工程竣工工验收与与用户服服务3881011项目竣竣工验收收381022用户服服务4001、总则则北京*建建筑装饰饰工程有有限公司司组建以以来，在在市场和和未来市市场竞争争中，项项目管理理成为当当前比较较突出的的问题，针针对这种种状况，结结合公司司的现状状，制定定以下措措施，公公司相关关管理人人员必须须认真学学习并执执行。11项项目管理理的几项项原则1.1.1施行行项目经经理责任任制，下下放用人人权，推推进项目目成本管管理。1.1.2单项项工程实实行项目目经理承承包制，项项目经理理对公司司保证项项

4、目成本本。1.1.3加强强项目技技术管理理，实行行项目技技术负责责人制。1.1.4项目目业务招招待费用用、交通通费、通通信费，一一次核定定给项目目经理从从成本列列支。1.1.5公司司经营部部对各项项目实行行专人兼兼管经营营政策，专专管人员员对项目目成本负负有不可可推卸的的责任。1.1.6公司司付职领领导分管管项目，重重要的工工程付职职领导任任项目经经理。1.1.7项目目经理部部每月必必须有形形象进度度计划及及工程量量统计，以以便考核核、检查查。1.1.8项目目经理部部的进度度计划就就是生产产计划。1.1.9项目目经理部部要加强强生产计计划的落落实实施施。1.1.10加加大公司司经营部部的管理理

5、力度，确确保项目目经营做做到专人人专项管管理。1.1.11认认真落实实好项目目外协队队伍的选选定评审审工作。1.1.12通通过工作作检验，应应选拔比比较有实实力的分分包队伍伍，做为为公司的的长期合合作对象象。1.1.13对对于一些些资信不不好的外外协队伍伍要加以以整顿清清退。工程项目目管理是是以高效效率地实实现项目目目标的的，以项项目经理理负责制制为核心心，以项项目合同同成本核核算制为为主要内内容，并并对工程程项目进进行全过过程、全全方位的的计划、组织、协调、控制的的管理制制度。与与传统的的管理制制度相对对比，它它具备以以下三个个主要特特征：一一是必须须有一个个以项目目经理为为首的管管理班子子

6、即项目目经理部部，对工工程项目目施工从从始至终终的全过过程负责责，对工工期质量量、成本本和安全全等方面面负责。项目经理理部是一一个管理理班子，它它不应拥拥有生产产资料所所有权，不不带固定定的施工工队伍，不不是成建建制的组组织，它它随项目目开始而而成立，随随项目终终止而解解体。项项目经理理部管理理人员的的配备视视工程规规模大小小、复杂杂（难易易）程度度及不同同施工周周期而定定，不能能固化。项目经经理受公公司法人人代表的的委托，在在授权范范围内对对项目进进行全权权管理；二是必必须实现现生产要要素在项项目上的的优化配配置和动动态管理理，要确确实按项项目需要要组织人人力、资资金、材材料和施施工设备备等

7、生产产要素；三是必必须以工工程项目目为基本本核算单单位，每每个项目目都要单单独核算算成本。推行项目目管理的的目的是是提高企企业的整整体素质质和管理理水平，推推动工程程总承包包建设的的形成，带带动和促促进企业业配套改改革的不不断深入入，提高高企业科科技进步步的水平平，加快快先进技技术与现现代管理理方法和和手段在在项目上上的运用用，努力力降低成成本，提提高工程程质量，确确保全面面实现对对业主的的承诺。12推推行项目目管理应应遵循的的主要原原则1.2.1项目目经理部部是公司司法人授授权的施施工总包包管理与与履约机机构，项项目经理理部应主主动遵守守公司各各项规章章制度，自自觉地接接受公司司各有关关部门

8、的的监督与与检查；1.2.2坚持持企业是是利润中中心，项项目是成成本中心心的原则则，强调调项目管管理的一一次性特特点，防防止项目目经理部部固化而而造成企企业内部部利益主主体多元元化，从从而削弱弱企业主主体经济济实力和和肢解企企业整体体优势；1.2.3项目目是企业业的“窗口”，是企企业物质质流和信信息流的的交汇点点，是创创造企业业效益的的源头，企企业管理理的各项项工作必必须以项项目管理理为中心心，把管管理工作作的出发发点和落落脚点放放在项目目上，避避免企业业管理与与项目脱脱节。2、项目目管理程程序项目的信息跟踪经营部、项目经经理部日日常收集集、分析析、筛选选有把握握的项目目组织跟跟踪收到业主合同

9、文件投标前评审投 标投标领导导小组召召集总工工办、设设计、经经营等部部门及项项目经理理按质量量保证程程序文件件“合同评评审”要求内内容评审审。议 标经营部编编制有竞竞争力的的报价方方案草拟拟合同条条件，总总工办组组织、主主跟项目目经理部部编制投投标方案案。中 标经营部主主持，总总工办、项目经经理部有有关人员员参加。分包队伍伍、主要要材料评评审合同同会签与业主签订合同 总经经理或其其授权人人率总工工办、经经营、项项目经理理与业主主谈判并并签订合合同“合同评评审8”合同修改协 调 评 审 1、公公司常务务副总经经理主持持，总工工办、经经营、财财务、项项目经理理部参加加。组织项目经理部 2、评评审内

10、容容说质量量保证程程序文件件“合同评评审7”项目策划：1、 根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并由项目经理确定项目班子成员；2、 确定分包方式；3、 召开公司各部门经理参加的项目前期策划会。1、项目目经理由由总经理理聘用； 2、项目人人员由项项目经理理聘用； 33、项目目管理人人员编制制视项目目 难易程程度、特特点及不不同施 工阶段段段动态态设置。1、 公司召开开“分承包包审定”会最后选选定分承承包方并并与分承承包分签签订合同同；总工办协助项目建立管理程序计有8个方面工作内容：1、 施工技术方案，施工详图设计；2、 项目质量体系的运行、控制；3、 总合同交底，分包合同过程管理

11、控制及分承包方选择方法；4、 工期计划的制定及关键工序的控制；5、 成本核算，各项费用的控制方法；6、 安全与文明施工以及环保要求7、 当地政府，周边单位和居民（特别是扰民、民扰）的关系处理；8、 现场CI形象管理2、 项目经理理部编制制施工组组织设计计，总工工办审核核，总工工审批；3、 项目经理理部编制制项目总总工期控控制进度度计划及及月计划划上报公公司总工工办审定定。（月月计划、周计划划需上报报公司备备案）4、 物资供应应计划（1） 大批量材材料需用用计划（要要求附供供货进度度表）；（2） 零星材料料及低值值易耗品品可分包包自购；5、 经理部编编制项目目质量措措施，安安全生产产与文明明施工

12、措措施，总总工办审审核；6、 总部编制制项目制制造成本本实施计计划。施工过程管理1、 现场临建建、水、电、道道路 1、项目经经理部职职能及组组织机构构围墙、各各种宣传传牌按公公 （含人人事管理理）。司CI要要求办理理。 22、项目目方针目目标管理理。2、 按项目施施工进度度安排陆陆续 3、项目合合同管理理（含劳劳务分包包）。组织分承承包方施施工队伍伍进 4、项项目施工工管理。人工地； 5、项目技技术管理理。（1） 工程交底底； 66、项目目质量管管理。（2） 技术交底底； 77、项目目安全与与文明施施工管理理。（3） 安全教育育； 88、项目目物资供供应管理理。（4） 现场文明明施工有有关规

13、9、项目成成本资金金管理。定与要求求。3、 外部条件件准备工工作：详详附表项 目 竣 工 11、项目目经理部部收集整整理竣工工资料（含含分承包包方、专专业分包包负责施施工部分分之资料料）。 22、向公公司总部部提交制制造成本本实施计计划实际际完成情情况分析析报表。 33、工程程回访征征求业主主意见。经 理 部 解 体外部条件件准备工工作序号审批部门门项 目目负责完成成单 位备 注注1业主或监理公司司工程开工工报告项目经理理部2业主或监理公司司施工组织织设计方方案报审审表项目经理理部（总工审审核）3市消防局局、区县县消防科科施工现场场消防安安全许可可证综合办公公室（项目经经理部）3万平方方米以上

14、上3万平方方米以上上4市劳动局局施工企业业安全资资格认可可证综合办公公室（公司资资格许可可证）5市劳动局局安全施工工许可证证综合办公公室6市劳动局局项目经理理安全生生产资格格证综合办公公室7市建委外管处分包队伍伍进京施施工许可可证项目经理理部劳务人员员花名册册8市劳动局局外管处劳务人员员就业证证项目经理理部劳务人员员花名册册9派出所分局内保保科劳务人员员暂住证证项目经理理部劳务人员员进京施施工许可可证，花花名册由由分局内内保科办办理10市政管理理所地下管网网保护、辅设及及验收、污水井井、化粪粪池施工工项目经理理部现场平面面布置图图、隔油油、沉淀淀 池布布置图11市环保局局噪音干扰扰、检测测尘埃

15、、及费用用交纳项目经理理部主要机械械和布置置图及措措施方案案要求检检测申请请报告12市环保局局厕所、化化粪池、清扫、场容、道路清清洁、食食堂卫生生项目经理理部现场平面面置图、管理措措施方案案13街道办事事处基建建科当地登记记注册手手续及场场地清洁洁费用交交纳项目经理理部平面布置置图、劳劳务人员员进京许许可证、暂住证证、工程程开工证证等相关关文件3、总部部服务控控制与专专业施工工保障31服服务311负责责配备组组建项目目经理部部工作班班子所需需人员；312负责责配备项项目需要要的生产产要素诸诸如机械械设备及及各种施施工所需需材料的的供应等等，调动动公司中中的专业业人员为为项目提提供技术术服务；3

16、13提供供项目管管理手册册、质量量保证手手册及程程序文件件；314总工工主持审审定项目目编制的的施工组组织设计计和技术术方案，并并提出质质量目标标和合同同工期内内关键线线路的制制定；315总工工办主持持“分承包包方审定定”会议，依依据工工程分包包管理程程序选选定理想想的分承承包方。316配置置办公、交通、通讯设设备；协协助办理理地方政政府的有有关手续续、证件件；317负责责与业主主的投标标报价、谈判及及签订合合同；318由公公司总工工办及经经营部对对项目进进行前期期的各项项管理策策划工作作。32控控制321对业业主合同同履约的的控制：由总工办办及经营营部按公公司相关关规定，依依据合同同项目内内

17、关键线线路、合合理工序序，定期期考核项项目经理理部制定定的方针针目标值值（工期期、质量量、安全全、成本本）完成成情况，确确保全面面履行合合同责任任；322对公公司分承承包方合合同的控控制，合合同履约约情况；323总部部划定项项目管理理人员的的岗薪标标准以及及业务招招待费、办公费费、交通通费等费费用标准准；324对分分承包方方选择及及分包方方式选取取择的控控制；325对项项目的资资金控制制；326对施施工组织织设计及及技术方方案的实实施控制制；327对项项目质量量体系及及内部质质量审核核的控制制；328对人人事管理理的控制制；329对物物资采购购的控制制；3210对对项目工工期的控控制；3211

18、总总部根据据工程任任务情况况与经理理部研究究确定分分包方式式和划定定制造成成本费用用原则，并并确定项项目制造造成本费费用。33专专业施工工保障可以通过过下列方方式为项项目提供供服务：3.3.1以自自身专业业施工组组织、技技术能力力为项目目服务，当当施工力力量满足足不了需需要时，可可以网络络社会上上经过选选择的专专业力量量为项目目服务，但但所选择择的专业业力量事事先要征征得项目目经理认认可。3.3.2可以以提供专专业人才才或管理理人员代代项目经经理部对对项目的的分承包包方进行行管理。3.3.3可以以提供专专业技术术咨询服服务或提提供专业业施工技技术方案案或施工工设备。项目经理理部在向向社会发发包

19、工程程选择专专业施工工力量时时，必须须事先征征得公司司同意，以以便选择择最优秀秀的专业业施工力力量。4、项目目经理部部职能及及组织机机构41项项目经理理部组织织机构详项目经经理部组组织机构构表42项项目经理理部名称称一律以工工程项目目名称命命名43项项目经理理部431职责责：43111贯彻执执行国家家和工程程所在地地政府的的有关法法律、法法规和政政策，执执行公司司的各项项管理制制度；43122要维护护公司的的企业形形象和社社会信誉誉，要尊尊重业主主的意见见与要求求；43133遵照公公司质量量手册和和对业主主的承诺诺，制定定项目质质量计划划与目标标，并严严格按照照程序文文件和细细则规定定执行。4

20、3144参与业业主合同同谈判，认认真履行行与业主主签订的的合同，在在履行过过程中要要十分熟熟悉合同同的每条条一款，从从中找出出对我方方有利的的条件，且且做到索索赔有可可靠依据据，实行行按月核核对结算算一次，并并向经营营部书面面报告一一次。43155按照业业主对工工期的要要求及时时编制项项目施工工总进度度计划及及月度施施工进度度计划，上上述计划划中应详详细注明明对工程程关键线线路、部部位或工工序的控控制方法法与具体体措施；43166负责编编制项目目制造成成本实施施计划并并认真执执行；43177对参与与项目施施工的各各专业分分包、社社会上的的分承包包方及分分供方履履约情况况进行监监督与检检查；43

21、188领导项项目质量量管理，检检查与监监督工程程质量，确确保工程程质量达达到工程程合同约约要求的的标准；按月做做质量分分析，且且向总工工办报告告，实现现企业质质量目标标；43199认真执执行有关关技术规规范与标标准，积积极推广广应用新新技术、新材料料、新工工艺，工工程竣工工后做好好上述总总结和项项目管理理总结；431110做好好文明施施工，体体现公司司CI形形象。431111对项项目安全全生产负负责。432权利利：43211人事选选聘权：除项目经经理由公公司任命命外，其其它经理理部管理理人员的的选用项项目经理理有优先先选聘权权，公司司各部门门派往项项目的管管理人员员事先应应与项目目经理协协商不

22、能能硬性派派出，对对项目经经理部阶阶段性的的富余人人员，项项目经理理有权退退回。43222内部分分配权： 项项目经理理有权对对各类奖奖励基金金制定分分配方案案，进行行内部再再分配；43233参加公公司组织织召开的的“分承包包方审定定”会议，对对公司推推荐的合合格分承承包方（223家）有有优先选选择的权权利；43244项目经经理有优优先选择择材料分分供方的的权利；（依据据材料品品质、价价格、供供货进度度能否保保证施工工需要，分分供方的的社会信信誉，服服务质量量及经济济能力等等，如不不是公司司的材料料合格分分供方，需需报公司司总工办办）；43255有权在在物资采采购规定定范围内内或物资资部选定定合

23、格定定点分供供方中，自自行采购购零星材材料及低低值易耗耗品；43266有与“分承包包方审定定”会确定定的合格格分承包包方签订订工程项项目分包包合同权权利；433考核核： 项项目工期期、质量量、安全全、成本本等主要要经营管管理目标标超额完完成，可可按公司司有关规规定予以以奖励；44项项目经理理441项目目经理的的选择条条件： 由公司司总部推推荐，总总经理批批准下文文任命。442职责责： 除对对项目经经理部的的工作全全面负责责外，侧侧重抓好好下列工工作：44211参与业业主的合合同谈判判，并认认真履行行与业主主签订的的合同；44222参与公公司组织织召开的的项目预预算制造造成本会会议；44233根

24、据预预算制造造成本划划分原则则，领导导编制项项目造成成本实施施计划；44244领导编编制项目目质量目目标与计计划；44266协助经经营主管管做好业业主合同同与分承承包方合合同管理理工作；44277是项目目安全生生产的第第一责任任者；44288负责与与分承包包方及专专业分包包签订合合同。44299参加公公司召开开的“分承包包审定”会和“分供方方审定”会。1、 做好与业业主、监监理公司司的公关关工作；2、 做好生产产要素的的综合平平衡工作作以及与与机电安安装工程程的交叉叉作业综综合平衡衡工作，以以确保工工期如期期实现；3、 对施工组组织设计计，施工工技术方方案执行行情况进进行监督督与检查查；4、

25、领导项目目质量目目标及质质量计划划的贯彻彻实施；5、 参与项目目制造成成本实施施计划内内的编制制与分析析工作；6、 领导编制制项目总总工期控控制进度度计划，月月度进度度计划，（需需经总工工办审定定）并对对执行情情况进行行监督与与检查；7、 领导做好好现场文文明施工工及现场场CI形形象管理理；8、 领导组织织项目竣竣工验收收工作；9、 领导做好好施工技技术资料料的管理理工作；10、 领导推广广新技术术，新材材料、新新工艺工工作；11、 领导与组组织编写写工程施施工总结结工作；12、 加强对分分承包方方和专业业分包的的领导工工作；13、 主管项目目工程质质量管理理工作、领导组组织有关关工程质质量问

26、题题和质量量事故的的调查与与处理工工作；14、领领导做好好现场机机械设备备的管理理工作。45技技术负责责人451职责责：452主管管项目技技术管理理工作；453除上上述职责责外侧重重抓好：1、 保持与业业主、设设计师之之间的密密切联络络与协调调工作，并并取得对对方的认认可，确确保设计计工作能能满足连连续施工工的要求求；2、 领导编制制项目施施工组织织设计、施工技技术方案案、专业业施工技技术方案案、工序序设计、制定工工艺标准准；3、 领导编制制项目质质量计划划；4、 认真执行行有关技技术规范范、规程程与标准准；5、 负责引进进有实用用价值的的新工艺艺、新技技术、新新材料；6、 领导对工工程材料料

27、、设备备的选型型、报批批工作及及材质的的控制；7、 领导做好好项目各各项施工工技术总总结工作作；8、 领导做好好施工详详图设计计工作；9、 参与重大大质量事事故和安安全事故故的处理理；10、 参与项目目制造成成本实施施计划的的编制与与分析工工作；11、 领导技术术交底工工作；12、 参与竣工工验收工工作；13、 领导项目目计量设设备管理理工作；14、 负责项目目质量保保证体系系的运行行管理工工作。46经经营主管管461职责责：462主管管项目经经营管理理工作；463除上上述职责责外还得得负责：1、 参与业主主的合同同谈判，认认真研究究与分析析合同的的每一条条款所表表述的内内容与责责任，以以充分

28、的的证据，据据理力争争取消强强加于我我方不利利的条款款或争取取一个较较为宽松松的合同同；2、 参与公司司组织的的预算制制造成本本会议；3、 编制项目目制造成成本实施施计划，定定期组织织召开项项目成本本分析会会，对项项目成本本管理负负责；4、 负责项目目索赔工工作；5、 主管与分分承包方方和各专专业分包包合同签签订工作作及签订订后的管管理工作作；6、 对分承包包方月结结单进行行审查认认可、签签字；7、 参与对分分承包方方的选择择工作；47工工长471产生生：由项项目经理理按照要要求自行行选骋，必必要时由由公司委委派。项目经理理视工程程大小、难易程程度可设设若干名名工长，工工长接受受项目经经理的直

29、直接领导导。472职责责：工长是施施工现场场区域全全面管理理工作的的直接领领导者、组织者者与指挥挥者，对对分承包包方和专专业分包包的工作作进行监监督与检检查。47211做好区区域管辖辖范围内内的生产产要素综综合平衡衡工作，以以及与机机电安装装工程的的交叉作作业综合合平衡工工作，以以确保工工期如期期实现；47222对施工工组织设设计、施施工技术术方案执执行情况况进行监监督与检检查；47233对分承承包方和和专业分分包的负负责人进进行技术术交底并并对其执执行情况况进行监监督与检检查；47244认真组组织与贯贯彻实施施公司质质量目标标与质量量计划；47255认真贯贯彻执行行项目制制造成本本实施计计划

30、，严严格控制制合约外外用工及及材料消消耗，科科学地组组织施工工，确保保阶段制制造成本本控制在在计划范范围内；47266参加项项目经理理组织召召开的成成本分析析会议，并并在会议议上汇报报管辖区区域成本本执行情情况及提提出改善善成本状状况的具具体可行行措施；47277按照项项目月计计划的要要求编制制周作业业计划及及日作业业计划并并监督分分承包方方认真执执行；47288加强索索赔管理理，建立立索赔台台帐，积积累完整整的索赔赔资料交交项目经经营主管管；47299组织管管辖区域域内的竣竣工验收收工作；472110对所所管辖区区域内的的安全生生产、文文明施工工、CII形象负负责；472111负责责所管辖辖

31、区域的的工程质质量，一一般质量量事故自自行负责责处理，并并以口头头形式向向项目经经理汇报报，重大大事故应应及时向向项目经经理汇报报，在项项目经理理的授意意下进行行调查，并并提出处处理意见见呈报项项目经理理；472112负责责QC活活动的开开展和总总结工作作；472113负责责与分承承包方、各专业业分包的的工作联联络与协协调工作作，加强强对他们们的管理理与约束束；472114负责责推广新新技术、新材料料、新工工艺；472115监督督与检查查分承包包方做好好技术资资料管理理工作；472116组织织所管辖辖范围内内做好专专题施工工总结；472117监督督做好对对进场材材料质量量的检控控工作；4721

32、18对工工程成品品保护负负责；472119负责责对现场场机械设设备的管管理工作作。473考核核：47311项目经经理的考考核按公公司相关关文件进进行。47322管理人人员的考考核：1、 考核工作作由项目目经理组组织运行行。2、 考核按“德、能能、勤、绩”四个方方面和岗岗位职责责完成情情况，按按月或季季进行，作作为奖励励分配的的依据。3、 年绩考核核：项目经理理组织对对工作人人员运行行年绩考考核，每每个管理理人员必必须写出出工作总总结，项项目经理理签署考考核意见见，交公公司综合合办公室室作为评评定技术术，晋升升任职资资格和实实施奖罚罚的依据据，审核核表格由由综合办办公室统统一制定定。474培训训

33、：47411项目经经理部应应根据项项目特点点对分承承包方进进行专项项技术培培训，并并制定培培训计划划组织实实施；47422对公司司组织的的各类专专业人员员培训，经经理部在在时间和和工作上上要予以以保证。47433项目需需要特殊殊人员的的培训。由经理部部制定计计划，报报送公司司综合办办公室、会同有有关部门门组织进进行，培培训费用用进入项项目制造造成本实实施计划划。47444所有培培训、考考核等均均应做好好培训记记录。48项项目经理理部解体体481项目目经理部部在工程程竣工交交付业主主，写出出项目施施工总结结（含技技术总结结）和实实际制造造成本分分析并经经审计后后即可解解体。482人员员安置1、

34、项目经理理：根据项目目经理在在项目上上的工作作业绩及及后续工工作需要要，按照照公司总总体布置置安排新新的工作作；2、 管理人员员安置1） 原则上回回原部门门，或受受聘于新新的项目目经理部部；2） 无法安置置的人员员，进入入公司综综合办公公室待岗岗，其待待遇按公公司有关关规定执执行；5、项目目施工管管理51施施工准备备511项目目前期准准备1、 项目经理理与有关关人员要要熟悉合合同条款款、设计计要求、工期等等；2、 调查施工工区域的的自然条条件，周周围环境境如水电电、地质质地貌、道路运运输条件件、材料料供应渠渠道、主主要施工工力量来来源、消消防保卫卫环境可可利用的的生活设设施及地地上地下下施工障

35、障碍物等等；3、 争取与设设计相结结合；4、 提出施工工准备工工作计划划，必要要时可签签订准备备工作协协议，划划分与建建设单位位的准备备工作责责任。512现场场准备51211可接受受建设单单位委托托，清除除地上地地下障碍碍物和平平整场地地；51222建设经经甲方及及规划部部门同意意的生产产、办公公等临时时设施；51233按总平平面规划划接通水水源、电电源、保保证施工工道路通通畅（含含排水渠渠道系统统）。513内业业准备51311熟悉业业主合同同和与分分承包方方签订的的合同；51322编制施施工组织织设计、施工方方案；51333提出材材料、构构件、成成品、半半成品计计划；51344提出施施工机械

36、械、机具具、等生生产要素素配置计计划。514开工工条件51411全部或或部分（急急用）图图纸已下下达并已已经过会会审。存存在的问问题已得得到解决决；51422施工组组织设计计、施工工技术方方案获审审批；51433业主合合同或协协议已签签订；51444分承包包合同在在施工前前已签订订；51455材料、构件、成品、半成品品计划已已提出并并陆续订订货且能能保证连连续施工工要求；须与业业主、设设计单位位协调的的材料在在取得认认可后方方提出。51466分包队队伍入场场前的各各种手续续按规定定已全部部办妥。52计计划管理理521计划划编制的的原则 项目经经理部要要充分利利用既定定的生产产要素，调调动全员员

37、的主观观能动性性，以科科学的手手段，严严谨的态态度，精精心的策策划，妥妥善安排排土建与与装修、机电安安装等专专业之间间的交叉叉作业，通通过综合合平衡，采采取有力力的措施施，在确确保工程程质量的的前提下下编制出出行之有有效的进进度计划划。522计划划编制内内容52211项目总总工期控控制进度度计划1、 此计划包包括装饰饰、水、暖、电电等施工工插入配配合所需需的施工工进度。2、 计划中要要留有项项目交工工验收前前修补收收尾消项项、清理理等工作作所需用用的时间间，一般般不少于于1周。52222项目月月度计划划包括编制制说明、主要指指标、进进度、主主要实物物量、材材料、机机具、架架料、劳劳动力需需用计

38、划划等。52233项目（周周）作业业计划分部分项项以施工工工序为为主的日日进度，并并明确作作业班组组或分承承包商。523计划划的编制制、审批批权限及及其它52311项目总总工期控控制进度度计划由由项目经经理部编编制，公公司总工工办审核核，总工工程师审审批；52322项目月月度计划划由项目目经理部部按照项项目总计计划的工工期要求求进行编编制，上上报公司司总工办办审批备备案；52333项目（周周）作业业计划由由项目经经理部按按照项目目月度计计划的要要求自行行编制；52344经公司司总部审审批的总总工期控控制进度度计划及及月度计计划，因因业主原原因或其其他特殊殊情况需需修改，则则修改后后的计划划应报

39、公公司总工工办批准准。524计划划的控制制52411控制责责任1、 工期管理理实行项项目经理理部与公公司两级级管理。2、 项目经理理部和公公司主管管生产的的领导主主管工期期，各部部门按其其关联责责任做好好各项工工作。52422过程控控制措施施：1、 建立工程程月报制制度： 经经理部月月末要填填报工程程月报，该该月报要要反映出出当月工工程进度度、质量量、安全全、生产产、工程程成本情情况及存存在主要要问题，同同时还要要列出下下月工程程进度安安排及完完成进度度应采取取的具体体措施，工工程月报报表应于于当月22 5日日上报公公司总工工办。2、 建立报告告制度： 经经理部在在组织施施工过程程中出现现的重

40、大大问题或或属经理理部职权权外的事事宜，应应及时书书面向公公司总工工办汇报报，使公公司能及及进掌握握有关信信息，协协助经理理部解决决上述有有关事宜宜。3、 建立工程程例会制制：1） 公司总部部于每月月底召开开工程协协调例会会，对当当月施工工生产要要素进行行综合平平衡，同同时对项项目经理理部提出出的主要要问题进进行部署署与安排排，对项项目经理理部提出出的问题题公司各各部门要要以最快快的速度度予解决决。公司司总工办办、经营营部、财财务部等等部门经经理列席席会议，要要形成会会议纪要要，会后后一周内内发给与与会者。2） 公司重要要或特殊殊工程，公公司有关关领导应应参加项项目经理理部召开开的例会会，以便

41、便了解情情况，协协助项目目经理部部解决施施工过程程中存在在的难题题。3） 项目经理理部自身身要建立立各种例例会制，如如与业主主、监理理的例会会，项目目与分承承包方的的例会，以以及项目目内部例例会（月月、周、日例会会、周一一安全例例会等）。4、 工期分析析：项目目经理部部对工期期应进行行定期分分析，找找出工期期拖延的的原因并并拟定出出必要的的保工期期的具体体措施，以以确保业业主工期期如期实实现，也也可做为为编制下下一期计计划的重重要依据据。53工工期考核核531工期期考核结结合计划划进度和和管理目目标实施施结果进进行检查查，按月月、周由由经理部部、公司司总工办办两级组组织进行行。532考核核结果

42、与与工期奖奖励挂勾勾。54统统计管理理541统计计报表54111统计报报表按报报告期为为月报。54122月统计计报表上上报公司司总工办办、经营营部。54133按上级级下达的的定期统统计报表表制表，及及按其格格式、内内容、时时间统计计上报，并并须经项项目经理理签字认认可。542统计计原始记记录、台台帐和图图表54211统计原原始资料料是企业业经济活活动的最最初记载载和反映映，是统统计信息息的源泉泉，是编编制统计计报表的的主要依依据和凭凭证，必必须如实实填定原原始记录录，加强强原始记记录的质质量控制制。54222统计原原始资料料实行专专业分工工归口管管理，计计划统计计保管的的原始资资料有施施工许可可证、开开工审批批表、开开工申请请单、开开工报告告、竣工工报告、交工验验收证明明书、工工期变更更通知单单等。54233统计台台帐按性性质分为为综合台台帐、专专业台帐帐，