某工程有限公司项目管理手册(DOC 47)9856.docx

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1、北京金州工程有限公司BeiJing Golden State Engineering Co.Ltd. 项目管理手册 北京金州州工程有有限公司司BeijjinggGolldennStaate Enggineeeriing Co.Ltdd项目管理理手册二零零四四年五月月十五日日目 录第一部分分：项目部管理制度第二部分分：工程程分包招标程序序第三部分分：项目目资料管理规规定第四部分分：项目目部质量记录录北京金州工程有限公司BeiJing Golden State Engineering Co.Ltd. 项目管理手册 项目部管管理制度度1.1总则1.1.1管理理目的为了使本本公司所所承担的的所有工工程

2、项目目在实施施过程中中有一个个统一、规范的的实施原原则，使使项目经经理在项项目管理理过程中中对自己己的职责责、权利利、义务务有一个个明确的的认识，特特制定本本管理手手册。本手册为为项目管管理的作作业程序序文件之之一，内内容包括括项目实实施管理理的全部部过程。凡涉及及到与公公司内其其它部门门协作的的事宜，或或由项目目经理委委托公司司内其它它部门完完成的分分项工作作，应按按照相关关部门的的管理程程序文件件执行。1.1.2项目目经理职职责项目经理理的直接接领导是是部门经经理或副副总经理理，项目目经理必必须对其其管理的的项目全全面、全全过程负负责。所所谓全面面负责是是指对项项目的进进度、成成本、质质量

3、和安安全全面面负责；所谓全全过程负负责是指指项目经经理对所所管理的的项目，自自接受项项目经理理任命开开始到项项目完全全关闭为为止的整整个过程程，全部部负有责责任。项项目经理理职责的的细节详详见后续续各节。项目经理理的权利利：项目目经理在在经总经经理审批批的项目目实施计计划内有有人员聘聘用权、资金支支配权、分包签签约权、零星工工程的变变更权等等等，但但对于某某些对进进度、成成本、质质量影响响较大的的决策，需需报公司司主管领领导审批批，具体体规定详详见项目目经理质质量管理理程序。1.2项项目经理理工作程程序本程序仅仅对项目目经理在在项目管管理过程程中的具具体职责责和权利利进行了了约束，但但作为一一

4、个高素素质的项项目经理理，除按按本手册册的要求求管理好好项目的的实施外外，还应应在项目目实施的的过程中中时刻想想到提高高公司声声誉、维维护公司司利益、激发员员工的积积极性和和工作热热情等这这些作为为公司管管理人员员所应具具备的素素质。本本手册虽虽未对这这些内容容提出要要求，但但对项目目经理进进行考评评时，考考评人将将考虑这这些因素素。1.2.1 项项目启动动阶段1.2.1.11项目经经理的选选定每个项目目在选定定项目经经理前，先先要由公公司最高高管理层层对该项项目管理理的难易易程度进进行评审审。项目目经理的的选定由由公司主主管副总总根据每每个项目目评审出出的管理理难易程程度确定定人选(今后对对

5、项目经经理的管管理技能能应评定定分级，暂暂定分为为三级)，并签签署项目目经理任任命书。1.2.1.22项目经经理介入入项目的的时间项目经理理在经公公司最高高管理层层选定并并接受任任命书之之后，应应立即介介入项目目的管理理工作。一般是是在项目目中标后后，总包包合同已已经签订订。1.2.1.33 工作作内容1.2.1.33.1 项目的的移交项目经理理介入项项目管理理工作后后，首先先要由投投标经理理对该项项目前期期工作内内容进行行移交，移移交的范范围包括括：(11)项目目概况介介绍；(2)投投标阶段段所有有有关该项项目的文文件；(3)合合同(或或投标文文件)外外对业主主服务内内容的口口头承诺诺；(4

6、4)业主主、政府府管理审审批部门门、分包包商等与与该项目目相关机机构的主主要有关关人员及及其职能能、联系系方式；（必要要时协同同项目经经理一起起去拜访访，建立立一个良良好的外外部环境境）(55)项目目前期费费用；(6)与与本项目目有关的的其它特特殊事项项。1.2.1.33.2项项目内容容分解项目经理理在编制制项目实实施计划划(项目目预算、项目进进度计划划、质量量控制计计划等)前，应应首先对对项目中中要完成成的所有有工作内内容进行行分解。工作内内容分解解是项目目执行过过程中对对项目各各个方面面进行控控制的基基础，所所以工作作分解要要细(如如系统设设备要分分解到单单项设备备，以便便于采购购计划的的

7、实施和和项目成成本的控控制)。单项工工作分解解的详细细程度，以以单项工工作执行行周期的的长短便便于控制制为原则则。分解解出的单单项工作作要能够够且便于于项目实实施进度度计划的的编制、便于项项目预算算的编制制、便于于分包合合同的分分解。所所有分解解出来的的分项工工作之和和要百分分之百地地包含本本项目中中所需要要完成的的所有工工作内容容。1.2.1.33.3 编制项项目实施施进度计计划在项目工工作内容容分解完完毕之后后，项目目经理应应按照合合同工期期要求编编制项目目进度计计划。项项目进度度计划中中应包括括所有分分解出的的工作单单项和相相应的完完成时间间，每个个单项以以时间柱柱状图的的形式表表示。项

8、项目进度度计划的的编制可可参照附附表的格格式进行行。对于于小型项项目(投投资额在在10000万元元以下，且且项目内内容比较较简单的的项目)，实施施进度计计划划分分成几个个完成阶阶段即可可；对于于大中型型项目，应应采用详详细的分分解的项项目实施施进度计计划。项项目进度度计划应应提交总总经理审审批。1.2.1.33.4 制定项项目人员员计划项目经理理应根据据本项目目的需求求，提出出项目支支持人员员(公司司内员工工)和项项目外聘聘人员需需求计划划，人员员需求计计划中应应明确所所需人员员的提名名、职责责、介入入时间。人员需需求计划划初稿提提出后，先先交公司司最高管管理层及及相关部部门审核核并进行行人员

9、和和时间上上可能的的调整，调调整后的的人员需需求计划划经公司司相关部部门讨论论通过后后，项目目经理应应要求相相关部门门的经理理签字确确认。对对于介入入时间较较晚的支支持人员员(如调调试人员员)，其其介入时时间可在在项目实实施过程程中再次次调整。1.2.1.33.5 制定质质量控制制计划项目经理理应在项项目正式式启动前前制定出出本项目目质量控控制计划划，质量量控制计计划的内内容应包包括：(1)本本项目的的总体质质量目标标；(22)分项项工程质质量目标标；(33) 质质量目标标控制措措施。项项目经理理可参照照ISOO90000和公公司内质质量体系系文件中中其它要要素的质质量控制制程序文文件编写写本

10、项目目的质量量控制计计划。质质量控制制计划应应报送项项目部经经理和总总经理审审批。1.2.1.33.6 编制项项目预算算项目预算算应按33的格式式进行编编制，包包括的内内容除第第9条所所述的单单项工作作等直接接费用外外，还应应包括各各项间接接费用，如如项目管管理费用用、项目目支持人人员费用用、外聘聘人员费费用、项项目保修修费用、未预见见费用、税金等等。预算算表中每每个单项项费用的的计算应应有计算算依据，计计算依据据在Exxcell表格后后另页列列出。土土建、安安装和材材料部分分的成本本预算可可由项目目控制部部门的预预算工程程师协助助编制；设备部部分的成成本预算算可由设设备采购购部门协协助编制制

11、。其他他费用可可由财务务部门协协助编制制。对于于合同中中漏项，而而在预算算中补充充列出的的费用单单项，项项目经理理应进行行特别说说明，并并应得到到投标经经理(或或市场部部其他有有关人员员)的认认可。项项目预算算必须经经总经理理审批后后方能作作为本项项目在执执行过程程中的费费用控制制依据。1.2.2 项项目实施施阶段1.2.2.11 项目目启动1.2.2.11.1 项目启启动会议议 管理理人员项目经理理在项目目正式实实施前应应组织公公司内所所有将参参与本项项目的人人员开会会，明确确本项目目的总任任务、每每个人员员的职责责、介入入工作的的时间、工作中中的领导导与被领领导关系系、协调调配合关关系等，

12、必必要时可可建立例例会制度度。项目目经理应应根据每每个人员员的反馈馈意见对对项目实实施计划划的细节节进行相相应的修修改，并并将会议议内容以以备忘录录的形式式要求每每个与会会人员签签字。1.2.2.11.2项项目启动动会议 业主主人员在公司管管理人员员启动会会议之后后，项目目经理应应组织公公司内参参与项目目管理的的主要人人员与业业主代表表开会讨讨论项目目启动事事宜。向向业主代代表递交交项目实实施计划划(内容容包括项项目简介介、项目目范围、项目管管理组织织机构、总体进进度计划划、质量量计划、项目例例会制度度、项目目实施的的主要报报告、项项目文件件和资料料管理等等等)，了了解业主主对项目目实施计计划

13、的意意见及其其它可能能的想法法，必要要时可对对实施计计划进行行修改，但但修改内内容应报报总经理理确认。在该启启动会议议上应明明确金州州工程、业主及及其它有有关各方方的责任任义务、工作范范围、文文件递交交程序和和确认程程序、进进度确认认程序、工程款款支付程程序等。项目经经理应将将会议讨讨论的所所有内容容整理为为备忘录录，要求求与会各各方签字字并存档档。1.2.2.11.3项项目印章章的启用用对于部分分项目，为为了方便便管理，在在项目实实施阶段段有时需需要启用用印章。对于经经总经理理批准同同意启用用印章的的项目，应应以“北京金金州工程程有限公公司项目目部” 的名名称启用用印章，并并同时以以公司名名

14、义致函函给业主主、土建建和安装装分包单单位，表表明该专专用章的的启用，并并说明该该章的使使用范围围为：“该项目目部印章章仅限于于该项目目的进度度计划、报批实实物完成成量、施施工产值值、设计计变更、签证、催款计计划、函函件往来来”。1.2.2.11.4土土建及安安装工程程分包（此此项可视视具体情情况而定定）项目经理理应在项项目启动动初期，按按照公司司主管领领导审批批通过的的项目进进度计划划编制土土建及安安装工程程分包招招标计划划。土建建及安装装工程分分包招标标计划编编制完成成后应尽尽早提供供给预算算工程师师并同时时抄送部部门经理理和主管管副总经经理。对对于部分分实施期期较晚的的土建或或安装分分包

15、工程程，招标标计划可可随着项项目的进进展每月月进行一一次更新新，更新新内容应应在项目目月报中中给予说说明。预预算工程程师将按按照“土建/安装分分包管理理规定”协助项项目经理理完成土土建/安安装工程程招标工工作，提提出土建建/安装装工程分分包建议议。分包包建议中中应包括括至少三三个备选选分包商商、推荐荐分包商商、分包包合同初初稿及相相应的评评论意见见。分包包建议将将由预算算工程师师按土建建及安装装工程分分包招标标计划中中要求的的时间报报项目经经理并抄抄送部门门经理和和主管副副总经理理。项目目经理审审核后将将分包建建议及相相关文件件交主管管副总，由由公司与与推荐分分包商进进行最终终的商务务谈判(总

16、经理理认为必必要时可可亲自参参与谈判判)，并并最终确确定分包包商及合合同主要要条款(如价格格、支付付条款等等)。分分包合同同由公司司负责起起草。签签署分包包合同前前必须按按照公司司内合同同管理程程序送交交有关人人员审核核签字。1.2.2.11.5设设备采购购项目经理理应在项项目启动动初期，按按照总经经理审批批通过的的项目进进度计划划编制设设备采购购计划，设设备采购购计划编编制完成成后应尽尽早提供供给设备备采购部部门，并并同时抄抄送部门门经理和和主管副副总经理理。供货货期较晚晚的设备备采购计计划可随随着项目目的进展展每月进进行一次次更新，采采购计划划的更新新内容应应在项目目月报中中给予说说明。设

17、设备采购购部将按按照“设备采采购部工工作手册册” 完成成设备招招标采购购工作，提提出采购购建议。采购建建议中应应包括至至少三个个备选厂厂商、推推荐厂商商、供货货合同初初稿及相相应的评评论意见见。采购购建议将将由设备备采购部部按采购购计划中中要求的的时间报报项目经经理并抄抄送部门门经理和和主管副副总经理理。项目目经理应应根据采采购建议议与推荐荐厂商进进行最终终的商务务谈判(主管副副总经理理认为必必要时可可亲自参参与谈判判)，并并最终确确定供货货厂商及及合同主主要条款款(如价价格、支支付条款款等)。设备供供货合同同由设备备采购部部门负责责起草，但但项目经经理应要要求设备备采购部部尽量利利用已成成功

18、使用用过的合合同范本本，尽量量少利用用厂商的的合同范范本。在在签署设设备供货货合同前前必须按按照公司司内合同同管理程程序送交交有关人人员审核核签字。1.2.2.22工程漏漏项处理理项目经理理有责任任确保所所有分包包合同(土建、设备、安装等等所有合合同)中中工程内内容之总总合百分分之百地地包含本本项目所所涉及到到的所有有工程内内容，未未包含到到任何分分包合同同中的工工程内容容视为合合同分包包过程中中的工程程内容漏漏项；在在单个分分包合同同的执行行过程中中，项目目经理有有责任确确保分包包人百分分之百地地完成本本分包合合同中的的所有工工作内容容，任何何应在本本分包合合同中完完成而未未完成的的内容视视

19、为合同同执行中中的工程程内容漏漏项。对对于任何何一种工工程内容容漏项，在在项目实实施过程程中一经经发现，项项目经理理应立即即报告给给部门经经理和主主管副总总经理，并并同时提提交漏项项原因及及责任分分析报告告、漏项项处理建建议报告告。工程程内容漏漏项经总总经理签签字确认认后先交交设计部部和工程程部对工工程量进进行核定定，然后后由预算算部对漏漏项费用用进行核核定。工工程内容容漏项的的最终处处理方案案由总经经理召集集公司内内相关人人员研究究决定。1.2.2.33变更处处理对于业主主在项目目实施过过程中提提出的任任何变更更，项目目经理必必须要求求其出据据书面变变更申请请(或由由项目经经理整理理所讨论论

20、变更的的备忘录录，由业业主代表表签字)，所有有变更申申请必须须报部门门经理并并抄送主主管副总总经理。项目经经理应组组织公司司内有关关人员研研究提出出变更处处理方案案和变更更报价，并并报项目目部经理理及主管管副总经经理审批批。审批批后的处处理方案案和变更更报价必必须征得得业主同同意并由由业主代代表签字字确认。对公司司内有关关部门提提出的变变更(如如设计变变更等)，也应应参照上上述程序序在公司司内部进进行处理理。1.2.2.44施工现现场管理理项目经理理对施工工现场的的施工进进度、质质量、安安全等方方面的管管理应参参照“施工现现场管理理程序及及标准”执行。1.2.2.55编制项项目执行行情况月月报

21、项目经理理应在每每月155日前将将上月项项目执行行情况上上报部门门经理，并并同时抄抄送主管管副总经经理及财财务部和和市场部部有关人人员。月月报的内内容包括括月报首首页、当当月更新新后的实实际进度度和预测测进度表表、更新新后的执执行成本本及利润润表、更更新后的的现金流流量表。月报的的格式详详见附表表。每月月20日日后的第第一个星星期一为为项目月月报例会会日，项项目经理理应在该该例会上上将上月月项目执执行中的的基本情情况进行行简要汇汇报，主主要内容容为项目目执行情情况与原原预算、原进度度计划、原质量量计划有有差异之之处及相相应的对对策。该该例会将将讨论、修改并并最终通通过项目目经理所所提出的的新实

22、施施计划，项项目经理理应按照照更新后后的实施施计划开开展下一一部的项项目管理理工作。1.2.2.66特殊情情况报告告程序在两次月月报之间间发生的的需要尽尽快解决决，但项项目经理理又无法法独立解解决的问问题，项项目经理理应及时时报告给给部门经经理并抄抄送主管管副总经经理及公公司内其其他有关关人员，由由项目部部经理或或主管副副总经理理决定解解决方案案。对于于项目执执行过程程中发生生的或能能预见到到的进度度、费用用和质量量与2.1.33.3中中的“项目实实施进度度计划”、第22.1.3.66条中的的“项目预预算”、第22.1.3.55条中的的“质量控控制计划划”中的要要求有较较大差异异之处，均均应按

23、特特殊情况况报告程程序在发发现当日日报告给给上述指指定人员员，并尽尽快提出出项目经经理建议议的解决决方案报报相同的的人员。1.2.2.77与业主主代表的的例会项目经理理应与业业主代表表之间建建立起例例会制度度，就项项目执行行过程中中业主对对各种细细小事务务的想法法和要求求以及我我们的想想法和要要求等，定定期与业业主代表表进行磋磋商，达达成一致致意见时时，及时时以备忘忘录的形形式记录录、签字字、存档档，并抄抄送公司司内有关关人员。项目经经理对业业主提出出的任何何建议或或意见都都要及时时、认真真地予以以回复，以以确保公公司在处处理问题题能力方方面的形形象。1.2.2.88外聘人人员管理理对于项目目

24、施工、安装、调试过过程中所所需的人人员，项项目经理理应尽量量利用公公司内部部员工，在在公司内内无法提提供所需需人员的的情况下下，项目目经理可可在公司司外聘用用人员，但但应优先先考虑与与公司有有长期的的良好合合作关系系的外部部人员。若外聘聘人员计计划在项项目实施施过程中中与第111条中中提出的的人员计计划相比比有变化化时，项项目经理理应事先先将新的的外聘人人员计划划报项目目部经理理和总经经理审批批。外聘聘人员的的合同管管理按“外聘临临时用工工人员管管理办法法” (由由工程部部制定、修改、更新)执行。1.2.2.99工程款款催收项目经理理应定期期或按预预先制定定的项目目完成阶阶段向业业主报告告项目

25、进进度，并并催收项项目进度度款。项项目进度度款计划划应在预预测的现现金流量量表中反反映出来来，如果果进度款款到帐的的进度与与原计划划有差异异时，项项目经理理应在项项目月报报中说明明其原因因及将要要采取的的措施。（以上上有财务务部门协协助执行行）1.2.2.110项目目档案管管理在项目实实施阶段段，有关关本项目目的所有有文件均均由项目目经理保保存、管管理，包包括合同同(副本本)、图图纸、变变更、备备忘录、现场记记录、来来往信函函以及其其它所有有有关本本项目的的文件。在项目目关闭时时，项目目经理负负责将这这些文件件按公司司档案管管理程序序(由行行政部制制定、修修改、更更新)移移交、存存档。1.2.

26、2.111项目目资金管管理在各项目目的实施施过程中中，资金金支出的的管理按按“工程项项目资金金管理程程序文件件”(由财财务部制制定、修修改、更更新)执执行。1.2.2.112工程程验收在工程竣竣工前两两个月，项项目经理理应按经经总经理理审批通通过的项项目进度度计划要要求提出出工程验验收计划划并报部部门经理理和主管管副总经经理审批批。项目目经理负负责按经经审批的的工程验验收计划划组织有有关部门门进行工工程验收收。工程程验收质质量以合合格为最最低标准准要求，验验收通过过时间及及费用支支出应在在原计划划以内。项目经经理对工工程验收收中可能能遇到的的各种困困难、可可能引起起时间延延误的各各种因素素应有

27、足足够的预预见性并并采取相相应的措措施，必必要时可可报部门门经理和和主管副副总经理理研究解解决对策策。 如如果项目目经理认认为有必必要在正正式竣工工验收前前先进行行内部验验收，项项目经理理可在提提出的工工程验收收计划中中包含内内部验收收计划。内部验验收计划划包括的的内容有有验收人人员计划划、验收收时间计计划、验验收费用用计划等等，但所所有内容容均应在在原项目目实施计计划内。1.2.2.113达标标验收在工程达达标验收收前两个个月，项项目经理理应按经经总经理理审批通通过的项项目进度度计划要要求提出出工程达达标验收收计划并并报部门门经理和和主管副副总经理理审批。项目经经理负责责按经审审批的工工程达

28、标标验收计计划组织织有关部部门进行行工程达达标验收收。工程程达标验验收质量量以合格格为最低低标准要要求，达达标验收收通过时时间应在在原计划划以内。项目经经理对工工程达标标验收中中可能遇遇到的各各种困难难、可能能引起时时间延误误的各种种因素应应有足够够的预见见性并采采取相应应的措施施，必要要时可报报部门经经理和主主管副总总经理研研究解决决对策。1.2.3 项项目关闭闭阶段1.2.3.11工程总总结工程总结结的目的的是积累累经验和和吸取教教训，改改进公司司内所有有有关部部门的工工作，所所以项目目经理应应对工程程实施的的全过程程进行总总结，内内容包括括：(11)设计计、施工工、采购购、分包包、安装装

29、、调试试过程中中发现的的问题；(2)对设备备、材料料供货商商的产品品质量、服务质质量的评评价；(3)对对土建、安装分分包商的的评价；(4)对公司司内有关关部门工工作配合合的评价价；(55) 预预算执行行情况报报告；(6)业业主对本本项目的的所有反反馈意见见。1.2.3.22对公司司员工的的考评项目经理理有责任任对参与与本项目目工作的的公司内内员工进进行考评评，考评评内容包包括每周周的TIIME-SHEEET审审核及年年度工作作绩效评评判。1.2.3.33项目关关闭在项目实实施计划划中的全全部工作作结束，并并且项目目尾款全全部结清清后，项项目经理理应签署署项目关关闭文件件(详见见附表)。项目目经

30、理负负责将第第27条条中规定定的，在在项目实实施过程程中与本本项目有有关的所所有文件件及项目目关闭文文件按公公司档案案管理要要求存档档。所有有项目文文件的电电子版应应从工作作文件夹夹中转入入档案文文件夹中中，具体体要求详详见“工程资资料管理理规定”。1.2.4项目目移交若因特殊殊原因，需需要项目目经理在在执行中中途将项项目管理理工作移移交给另另一人选选时，项项目经理理应对本本项目的的管理工工作进行行全面、详尽的的移交。移交内内容包括括(1)项目背背景、(2)项项目进展展及款项项收支情情况、(3)业业主、分分包商、当地管管理部门门及其它它有关人人员关系系、(44)由项项目经理理保管的的所有项项目

31、档案案。每项项移交内内容都必必须有移移交备忘忘录或移移交清单单，并由由项目经经理和接接受移交交人员签签字。1.2.5费用用报销项目经理理在项目目管理过过程中发发生的所所有费用用在报销销时按公公司制定定的“规章制制度”的有关关条款执执行。1.2.6考评评于奖惩惩1.2.6.11对项目目经理的的考评每个项目目关闭后后，公司司对项目目经理的的考评由由部门经经理、人人力资源源部经理理和主管管副总经经理进行行考评，评评价结果果交人力力资源部部存档。1.2.6.22 项目目经理的的奖惩公司最高高管理层层将对项项目经理理在项目目管理过过程中的的绩效进进行评估估，公司司将按绩绩效评估估结果对对项目经经理进行行

32、奖惩。对项目目经理的的绩效评评估及奖奖惩将按按“员工绩绩效评估估及奖惩惩程序文文件” (由由人事行行政部和和项目部部制定、修改、更新)中的有有关条款款执行。任何项项目在实实施过程程中，若若出现重重大质量量事故、坏帐事事件、被被诉讼事事件，则则为项目目经理的的重大失失职，公公司将根根据情况况给予严严厉惩处处。1.3相相关文件件工程项项目实施施过程控控制程序序国家工工程建设设施工合合同示范范文本工工程施工工分包合合同1.4质质量纪录录P-11-20003 项目经经理任命书P-2-220033 项目目实施进进度计划划P-3-220033 项目目组人员员花名册册P-4-11-20003项项目成本本预算

33、P-4-22-20003项项目成本本预算表表说明P-5-220033 项目目现金流流量预测测表P-66-1-20003项目目月报首首页P-66-2-20003当月更更新后的的实际进进度和预预测进度度表P-6-3-220033项目的执行成成本及利润表表（月报报）P-6-44-20003项项目的现现金流量表P-7-220033 项目目关闭文件P-8-220033工程竣竣工资料移交清清单P-9-220033工程设施施移交单单P-10-20003工程程竣工移移交证书书第二部分分 工程程分包招招标程序序2.1 目的通过招投投标选择择合格的的分包商商，提高高工程质质量，降降低工程程造价。2.2 原则公平竞

34、争争、择优优中标。2.3 程序2.3.1 土土建安装装招标程程序2.3.1.11 招标标程序设计图纸项目经理项目控制造价 工程部招标副总经理2.3.1.22各部门门职责2.3.1.22.1 总经理理或主管管副总经经理负责对招招标结果果进行审审查，确确定中标标单位。2.3.1.22.2 项目经经理负责组织织招标全全过程，并并协调各各部门关关系。2.3.1.22.3 工程部部负责审图图、编制制技术招招标文件件，对施施工方资资质、资资信、及及对工程程的质量量、工期期、施工工范围、施工工方案、施工组组织等提提出要求求。负责责招标全全过程的的具体实实施。2.3.1.22.4 设计部部门提供全套套施工图图

35、纸，并并对招标标提供技技术支持持。2.3.2 设设备采购购程序参见设备备采购部部门工作作手册2.4考考察工程部和和项目经经理考察察施工单单位，并并选择不不少于三三家的合合格施工工单位。2.5 发售标标书、图图纸招标书工工本费11000050000元元/份，图图纸押金金10000550000元/套，（中中标方押押金不退退，未中中标单位位可凭完完整图纸纸换回押押金）。2.6 投标、开标按招标文文件要求求，在指指定时间间、地点点、施工工方将密密封好的的投标书书报送给给项目经经理；同同时提交交不低于于工程造造价x%的投标标保证金金；在项项目经理理、工程程部、项项目控制制部三方方参与下下，正式式开标。2

36、.7评评标工程部对对投标各各家的技技术标响响应情况况、资质质、资信信、施工工组织等等作出评评价；项项目控制制部对投投标各家家的商务务标响应应情况、预算编编制是否否符合要要求、工工程内容容是否有有漏项、造价是是否合理理等作出出评价；项目经经理在考考虑各方方面因素素后，拟拟定中标标单位并并报主管管副总经经理批准准。2.8 中标、签定合合同确定中标标单位后后，由公公司向中中标单位位发正式式中标通通知书，中中标单位位应提供供银行出出具的履履约保函函（保证证金不低低于中标标价的xx%），并并由公司司起草合合同，报报公司的的相关部部门评审审后，与与施工方方签订施施工合同同。第三部分分 项目目资料管管理规定

37、定为了加强强工程资资料的管管理，确确保资料料的及时时性和完完整性，对对每项工工程的资资料进行行统一管管理，作作到工程程竣工后后，资料料齐全。 在总总结过去去经验的的基础上上，公司司特制定定本工程程资料管管理规定定。3. 11 合同同管理3.1.1所有有工程合合同原件件及其附附件均由由公司人人事行政政部根据据项目进进行集中中统一管管理；每每签订一一份合同同，由相相关人员员立即及及时归档档；3.1.2. 为便便于开展展工作，工工程部可可保存工工程合同同副本；3.1.3 因因工作原原因，公公司员工工需要借借阅合同同时，需需经部门门经理以以上管理理人员批批准同意意；3.1.4所有有合同、协议及及其附件

38、件的原件件均不得得带出公公司。如如因工作作需要，经经部门尽尽量以上上管理人人员批准准，可携携带复印印件。如如带出原原件，需需经总经经理批准准同意；3.1.5 对对合同中中具有保保密内容容的条款款，借阅阅后，应应认真保保密。3. 22 投标标资料管管理3.2.1 每完成成一项投投标，开开标后一一周之内内由标书书经理归归档投标标资料，包包括原始始资料、投标全全套正式式文件、及电子子版资料料；3.2.2开标标结果公公布后一一周之内内，由标标书经理理归档投投标分析析报告。3. 33 设计计资料管管理设计阶段段完成后后一周内内（即全全套施工工图设计计完成后后），项项目经理理负责归归档全套套设计资资料及电

39、电子版资资料，包包括：3.3.1 甲甲方提交交的原始始设计资资料和有有关设计计依据，如如工程地地质资料料，进水水水质资资料等；3.3.2工程程投标、标价书书、设计计方案经经过修改改的，应应在最终终报给甲甲方的方方案上注注明“报甲方方”字样，被被修改的的方案（原原方案）也也应与最最终方案案一同保保存；3.3.3日常常交往的的资料（如如与建设设单位、施工单单位以及及设备厂厂商等办办理的备备忘录、验收单单、报表表和往来来的传真真件等资资料）；3.3.4其它它设计资资料，如如：设计计任务单单，设计计项目计计划书，设设计技术术条件通通知单，设设计条件件变更单单，设计计修改单单，设计计校审单单，设计计评审

40、单单，设计计验证单单，采购购清单等等。3. 44 施工工过程资资料管理理以下现场场资料及及签证资资料等需需项目经经理在工工程实施施中及时时办理：3.4.1应甲甲方要求求或因甲甲方原因因，对原原设计方方案或施施工图纸纸进行洽洽商、变变更必须须与甲方方办理设设计变更更计价单单，其中中的计价价部分应应由公司司有关概概预算人人员审核核后方可可填写。如果当当时不能能确定单单价，应应在计价价单中注注明计价价时间及及办法；3.4.2现场场管理人人员在施施工现场场对设计计图纸或或文件进进行变更更时，必必须与原原设计单单位协商商，并办办理设计计变更手手续，最最后向施施工单位位签发设设计变更更通知单单；3.4.3

41、施工工中必须须按工程程进度及及时向建建设单位位上报工工程进度度，作为为公司向向建设单单位申请请工程款款的依据据；3.4.4对分分包工程程，必须须要求施施工单位位及时提提交以下下资料：a. 营业执照照、资质质等级和和质量保保证体系系；b. 施工组织织设计；c. 进度报表表：总进进度计划划和月份份详细计计划（一一般一月月一次）；d. 工程预算算；e. 各种验收收报告：包括开开竣工验验收证明明，中间间交工验验收签证证，隐蔽蔽工程验验收签证证等。f. 地基及测测量文件件：包括括地基与与地质钻钻探资料料，土方方处理方方案和测测量成果果资料（含含 工程定定位测量量图，标标高测量量记录及及沉降和和变形观观测

42、记录录等）。g. 有关施工工记录：报告地地基处理理记录，工工程质量量事故处处理记录录，预制制构件吊吊装记录，预应应力施工工记录及及构件荷荷重试验验记录等等；3.4.5工程程竣工后后，进行行保修项项目处理理时，处处理完后后，必须须经甲方方验收并并同甲方方签订工工程保修修单；3.4.6提交交甲方或或乙方的的图纸、设计变变更、资资料、通通知等，对对方提供供的签收收单；3.5 竣工资资料管理理全套施工工资料应应在土建建、安装装竣工验验收后两两周内，由由项目经经理整理理归档。包括以以下内容容：3.5.1竣工工图纸：a. 全套竣工工图纸；b. 图纸会审审记录，技技术交底底文件，设设计变更更通知单单，技术术

43、核定单单，材料料代用通通知及工工程洽商商记录等等；3.5.2工程程资料a.开工工报告，施施工组织织设计，施施工技术术措施等等；b.图纸纸会审、设计变变更以及及质量安安全等交交底记录录；c.抄测测检查记记录、放放线记录录、钎探探记录，结结构吊装装记录等等；d.原材材料试验验单：钢钢筋、水水泥、砖砖、焊条条、涂料料、防水水材料、电料、暖卫设设备和器器具等原原材料出出厂合格格证和质质量说明明书（质质量检测测报告）；e.试验验报告：钢材、水泥、砖的复复试报告告，砂浆浆和混凝凝土试块块试验报报告，砂砂、石检检验报告，砂砂浆和混混凝土配配比试验验单等；f.隐蔽蔽工程检检查记录录：基础础和主体体结构工工程隐

44、检检记录，钢钢结构焊焊接和防防腐记录录，暖卫卫通水试验验记录，电电气系统统接地检检查记录录，单机机及联动动试车运运行记录录，主要要材料设设备开箱记记录等（隐隐蔽工程程检查记记录须经经建设单单位现场场代表签签字）；g.质量量基础记记录：单单位工程程质量综综合评定定表；单单位工程程观感质质量评定定表；分分部分项项工程质量量评定表表；h.竣工工报告单单。3.5工工程结算算工程竣工工后应及及时同建建设单位位和分包包单位办办理工程程结算，签签订工工程结算算认定书书，经经双方签签字盖章章后，留留二份公公司人事事行政部部存档。同时填填制公司司内部的的“工程结结算书”，结算算书共22份：工工程部11份，附附合

45、同11份，财财务部11份（作作为工程程拨款依依据），附附预算书书一份。3.7工工程图片片每项工程程自破土土开工至至交付使使用的整整个过程程中，现现场代表表根据工工程进度度情况拍拍摄的工工程照片片，有底底片的照照片须连连同底片片提交项项目经理理。第四部分分 项目目部质量量纪录项目经理理任命书书P-1-20004_/_兹任命为为下述项项目的项项目经理理：项目名称称项目编号号业主项目等级级授权范围围全权 非全全权 当项目经经理授权权范围为为非全权权时的授授权(或或非授权权)范围围：总经理：日期：36第36页共 43页北京金州州工程有有限公司司BeijjinggGolldennStaate Enggineeeriing Co.Ltdd.项目实施施进度计计划P-2-20003_/_项目编号号： 项项目经理理： 填报报日期： 年年 月月 日序号分部分项项工程名名称天数年月月月月月月月月月月月月月1102011020110201102011020110201102011020110201102011020110201102012