华为内部控制手册3426.docx

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1、第一部分导导言一、本手册编制制说明 深圳市华为技术术有限公司（以以下简称“本公司”）成立于一一九八八年，现现有员工50000多人，其其中85%以以上员工拥有有大学学历，660%以上员员工为硕士、博博士、高级技技术管理人员员。公司目前前主要产品有有：大容量数数字交换机、商商业网、智能能网、用户接接入网、SDDH(同步数数字系列产品品)光传输系系统、无线接接入系统、图图象多媒体通通讯、宽带通通讯、高频开开关电源、监监控工程、集集成电路等。为适应本公司高高速发展的需需要、提高经经营管理水平平，先后引入入与运用了MMRP（Manuufactuuring Resouurce PPlanniing）的管管

2、理模式和IISO9000质量管理与与质量保证体体系。随着本公司内、外外部环境的不不断变化，内内部会计控制制在管理中的的作用更显重重要。以保护护公司财产、检检查公司会计计信息的准确确性和可靠性性，提高经营营效率，推动动公司坚持执执行既定的经经营管理方针针为目标的内内部会计控制制制度（以下下简称“本制度”）的制定也也就成为了必必然。1制定内部会会计控制制度度的原理为了使控制工作作发挥有效的的作用，在制制定本制度时时遵循了以下下一些基本的的原理。1-1 组织适适宜性原理组织适宜性原理理：若一个组组织结构的设设计越是明确确、完整和完完善，所设计计的控制系统统越是符合组组织机构中的的职责和职务务的要求，

3、就就越有助于纠纠正脱离计划划的偏差。控制反映组织结结构的类型。组组织结构是对对组织内各个个成员担任什什么职务的一一种规定，也也是明确执行行计划和纠正正偏差职责的的依据。1-2 控制制关键点原理理控制关键点原理理：为了进行行有效的控制制，需要特别别注意在根据据各种计划来来衡量工作成成效时有关键键意义的因素素（关键点）。我们要求一个主主管人员将注注意力集中于于计划执行中中的一些主要要影响因素上上，而不应随随时注意计划划执行情况的的每一个细节节。因为控制制住了关键点点，也就控制制住了全局。1-3 例外原原理例外原理：主管管人员应注意意一些重要的的例外偏差，也也就是把控制制的主要注意意力集中在那那些超

4、出一般般情况的特别别好或特别坏坏的情况，从从而实现高效效率的控制。例外原理必须与与控制关键点点原理相结合合，即应把注注意力集中在在关键点的例例外情况上。1-4 控制趋趋势原理控制趋势原理：控制全局的的主管人员应应着重注意现现状所预示的的趋势，而不不是现状本身身。 控制变变化的趋势比比仅仅改善现现状重要得多多。趋势是多多种复杂因素素综合作用的的结果，是在在一段较长的的时期内逐渐渐形成的，并并对管理工作作成效起着长长期的制约作作用。趋势往往往容易被现现象所掩盖，它它不易觉察，也也不易控制和和扭转。不能能当趋势可以以明显的描绘绘成一条曲线线，或是可以以描述为某种种数学模型时时再进行控制制，关键在于于

5、从现状中揭揭示倾向，特特别是在趋势势刚显露苗头头时就进行控控制。1-5 反映计计划要求原理理反映计划要求原原理：控制是是实现计划的的保证，控制制的目的之一一是为了实现现计划，计划划越是明确、全全面、完整，所所设计的控制制系统越是能能反映这样的的计划，则控控制工作也就就越有效。每一项计划和每每一种工作都都各有其特点点，对于其控控制标准的确确定，控制关关键点和主要要参数的选择择所需信息的的种类和收集集的方式，评评定工作成效效的方法等，都都必须根据不不同计划的特特殊要求和具具体情况来确确定。2内部会计控控制制度类型型的选择内部会计控制制制度分为以下下不同类型：2-1 反馈控控制反馈控制是指根根据某项

6、工作作的实际业绩绩与标准进行行比较，确定定偏差，分析析造成 偏差的原因因，采取措施施纠正偏差，从从而达到控制制的目的。反馈控制系统的的工作原理如如下图所示： 输入入 操作过程标准或尺度调节器 计量 调整 比较较 输出出本制度中，预算算控制、责任任会计就是一一个反馈控制制系统。2-2 前馈控控制前馈控制是指在在某项工作进进行之前，计计量和预测那那些可以影响响工作馈效的的各种因素，并并定期与标准准进行比较，在在不利因素对对工作的馈效效产生影响之之前采取纠正正措施，从而而达到控制的的目的。前馈控制系统的的工作原理如如下图所示 输入预测系统操作过程预测 预测测标准或尺度调节器比较 输出 2-3 防护性

7、性控制防护性控制系统统的工作原理理如下图所示示：被控过程经济业务的处理和记录过程信息输入入 信息按按规定要求控制措施控制措施控制措施 防护性性控制与前二二种控制不同同。前两种控控制都是在被被控制过程外外附加一个调调节器， 用来计量量扰动信息或或反馈信息，以以帮助形成控控制信号，产产生控制作用用。防护性控控制一般是在在过程内部设设置约束机制制，以防止差差错的发生。要要在事先对可可能产生的差差错原因进行行缜密的分析析，找出导致致差错的种种种根源，设计计出相应的防防止这些差错错的控制措施施，然后将控控制措施融合合到日常业务务活动的处理理程序之去，使使之成为程序序的组成部分分。 本制度是以以防护性控制

8、制类型为主，与与反馈控制、前前馈控制相结结合的互补结结构。3内部会计控控制制度基本本内容3-1 组织机机构控制 组织机构控控制是指对公公司组织机构构设置的合理理性和有效性性进行控制。 本本制度所采用用的主要方法法是： 采用合理的组织织方案和组织织结构形式。组组织方案是划划分组织成员员间的权力、责责任，以明确确公司各职能能部门的职权权和责任。组组织结构是对对组织内的层层次、部门和和职权进行合合理的划分，并并以文字和图图表等形式予予以确定。 建立公司组织管管理系统图。公公司组织管理理系统图反映映公司内部各各部门之间垂垂直领导和横横向协作关系系。也反映公公司内部各系系统、部、科科所处地位及及相互关系

9、，使使之各司其职职，各负其责责。 3-2 授授权批准控制制 授权批准准控制是指公公司各级人员员必须获得授授权和批准，才才能执行有关关经济业务。 这一控控制措施，把把各类经济业业务在其发生生之际就加以以控制，使公公司各级人员员按其所授的的权限办事，在在其位，谋其其政。 授权有有“一般授权”和“特定授权”两种。一般般授权是指授授予处理正常常经济业务的的权力。特定定授权是指授授予处理特定定经济业务的的权力。 3-3 职职务分离控制制 职务分离控控制是把 “不相容的职职务”分别由几个个人掌管，以以此相互牵制制。 “不相相容职务”指某几种如如由同一人担担任，发生了了差错或舞弊弊可由本人掩掩盖的相互有有关

10、的职务（如如销货与收取取货款、仓库库保管与明细细帐记录等）。 3-4 目目标计划控制制 目目标计划控制制是对财务、成成本等目标计计划的执行情情况进行的控控制。 财务目目标计划包括括目标销售额额、目标利润润、流动资金金周转计划天天数等；成本本目标计划包包括原材料消消耗定额、工工时定额、产产品目标成本本、制造费用用及管理费用用预算等。目目标计划控制制就是要对生生产经营的每每一环节加以以控制，做到到层层把关，及及时揭示实际际与目标计划划的差异及其其原因，进行行反馈控制。 33-5 信息息质量控制信息质量控制是是采用一定的的方法来保证证所反映的公公司经济活动动信息的全面面性、及时性性、公允性和和可靠性

11、。公司的会计信息息系统是最重重要的文件记记录体系，信信息质量控制制的主要内容容之一就是建建立健全会计计信息系统。 3-66 财产安全全控制 财产安安全控制指为为确保财产的的安全、完整整而采取的控控制措施。 包括： 发生经济业务要要即时入帐 财产物资实行“永续盘存制制”，以便在帐帐上随时反映映财产物资的的收、发、结结存情况 定期进行财产清清查，发生财财产物资盘盈盈盘亏要查明明原因，并按按规定进行处处理 对财产物资进行行科学管理 财务与会计档案案要妥善保管管并编造清册册，定期清查查。 33-7 业务务程序控制 业务程程序控制是把把公司中与财财务会计有关关的重复出现现的经济业务务，按客观要要求以文字

12、和和流程图的方方式规定处理理程序，使业业务处理规范范化、标准化化。 3-8 内内部审计控制制 内部审审计控制是指指内部审计部部门或人员对对公司经济活活动行使经济济监督职能。 内部审审计是内部会会计控制制度度的特殊组成成部分，它是是对内部会计计控制制度的的设计和实施施进行再控制制。通过内部部审计评价公公司内部会计计控制制度的的各个控制环环节、控制点点设置、人员员分工、职责责划分是否合合理，各项控控制措施是否否能实现其经经营目标，并并提出改进建建议，进一步步完善内部会会计控制制度度。三、华为公司基基本法第一章公司司的宗旨一、核心价值观观 追求第一条 我们的追求是在在电子信息领领域实现顾客客的梦想，

13、并并依靠点点滴滴滴、持之以以恒的艰苦追追求，使我们们成为世界级级领先企业。 员工第二条 认真负责和管理理有效的员工工是我们公司司最大的财富富。尊重知识识、尊重人格格、遵重个性性，坚持团队队协作的集体体奋斗和决不不迁就有功但但落后了的员员工，是我们们事业可持续续成长的内在在要求。技术第三条 广泛吸收世界电电子信息领域域的最新研究究成果，虚心心向国内外优优秀企业学习习，独立自主主和创造性地地发展自己的的核心技术和和产品系列，用用我们卓越的的技术和产品品自立于世界界通信列强之之林。精神第四条 爱祖国、爱人民民、爱事业和和爱生活是我我们凝聚力的的源泉。企业业家精神、创创新精神、敬敬业精神和团团结合作精

14、神神是我们企业业文化的精髓髓。我们决不不让雷锋们、焦焦裕禄们吃亏亏，奉献者定定当得到合理理的回报。利益第五条 我们主张在顾客客、员工和合合作者之间结结成利益共同同体，并力图图使顾客满意意、员工满意意和合作者满满意。社会责任第六条 我们以产业报国国，以科教兴兴国为己任，以以公司的发展展为所在社区区作出贡献。为为伟大祖国的的繁荣昌盛，为为中华民族的的振兴，为自自己和家人的的幸福而不懈懈努力。二、基本目标顾客第七条 我们的目标是以以优异的产品品、可靠的质质量、优越的的终生效能费费用比和周到到的服务满足足顾客的最高高需求。并以以此赢得行业业内普遍的赞赞誉和顾客长长期的信赖，确确立起稳固的的竞争优势。人

15、力资本第八条 我们强调人力资资本不断增值值的目标优先先于财务资本本增值的目标标。具有共同同的价值观和和各具专长的的自律的员工工，是公司的的人力资本。不不断提高员工工的精神境界界和相互之间间的协作技巧巧，以及不断断提高员工独独特且精湛的的技能、专长长与经验，是是公司财务资资本和其他资资源增值的基基础。核心技术第九条 我们的目标是在在开放的基础础上独立自主主地发展具有有世界领先水水平的通信和和信息技术支支撑体系。通通过吸收世界界各国的现代代文明，吸收收前人、同行行和竞争对手手的一切优点点，依靠有组组织的创新，形形成不可替代代的核心技术术专长，持续续且有步骤地地开发出具有有竞争优势和和高附加值的的新

16、产品。利润第十条 我们将按照我们们的事业可持持续成长的要要求，设立每每个时期的足足够高的利润润率和利润目目标，而不单单纯追求利润润的最大化。三、公司的成长长 成长领域第十一条 只有当我们看准准了时机和有有了新的构想想，确信能够够在该领域中中对顾客作出出与众不同的的贡献时，才才进入新的相相关领域。公公司进入新的的成长领域，应应当有利于提提升我们的核核心技术水平平，有利于增增强已有的市市场地位，有有利于共享和和吸引更多的的资源。顺应应技术发展的的大趋势，顺顺应市场变化化的大趋势，顺顺应社会发展展的大趋势，就就能使我们避避免大的风险险。成长的牵引第十二条 机会、技术、产产品和人才是是公司成长的的主要

17、牵引力力。这四种力力量之间存在在着相互作用用。机会牵引引人才，人才才牵引技术，技技术牵引产品品，产品牵引引更多更大的的机会。加大大这四种力量量的牵引力度度，促进它们们之间的良性性循环，并使使之落实在公公司的高层组组织形态上，就就会加快公司司的成长。成长速度第十三条 我们追求在一定定利润率水平平上的成长的的最大化。我我们必须达到到和保持高于于行业平均的的增长速度和和行业中主要要竞争对手的的增长速度，以以增强企业的的活力，吸引引最优秀的人人才，和实现现公司各种经经营资源的最最佳配置。在在电子信息产产业中，要么么成为领先者者，要么被淘淘汰，没有第第三条路可走走。成长管理第十四条 我们不单纯追求求规模

18、上的扩扩展，而是要要使自己变得得更优秀。因因此，高层领领导必须警惕惕长期高速增增长有可能给给公司组织造造成的紧张、脆脆弱和隐藏的的缺点，必须须对成长进行行有效的管理理。在促进公公司迅速成为为一个大规模模企业的同时时，必须以更更大的管理努努力，促使公公司更加灵活活和更为有效效。始终保持持造势与做实实的协调发展展。我们必须须为快速成长长作好财务上上的规划，防防止公司在成成长过程中陷陷入财务困境境而使成长遭遭受挫折，财财务战略对成成长的重要性性不亚于技术术战略、产品品战略和市场场战略。我们们必须在人才才、技术、组组织和分配制制度等方面，及及时地作好规规划、开发、储储备和改革，使使公司获得可可持续的成

19、长长。四、价值的分配配 价值创造第十五条 我们认为，劳动动、知识、企企业家和资本本创造了公司司的全部价值值。价值分配依据第十六条 价值分配的依据据是才能、责责任、贡献、工工作态度与风风险承诺。价值分配形式第十七条 公司可分配的价价值，主要为为组织权力和和经济利益；其分配形式式是机会、职职权、工资、奖奖金、股权、红红利、福利，以以及其他人事事待遇。我们们是用转化为为资本这种形形式，使劳动动、知识以及及企业家的管管理和风险的的累积贡献得得到体现和报报偿；利用股股权的安排，形形成公司的中中坚力量和保保持对公司的的有效控制，使使公司可持续续成长。资本本知识化和适适应技术与社社会变化的有有活力的产权权制

20、度，是我我们不断探索索的目标。价值分配原则第十八条 我们实行按劳（包包括知识劳动动）分配与按按资（包括企企业家的管理理和风险）分分配相结合的的原则。按劳劳分配与按资资分配要保持持合理比例；分配数量要要随环境和公公司状况的变变化而具有弹弹性。按劳分分配要充分拉拉开差距；分分配曲线要保保持连续和不不出现拐点。工工资、奖金和和福利等通过过组织系统以以制度化的方方式分配。公公司实行员工工持股政策。同同时，将不断断地使最有才才能与责任心心的人成为公公司的中坚力力量，拥有重重要的股权。股股权的安排，将将遵循贡献、责责任与时间的的积分。按劳劳分配与按资资分配的数量量和比例，由由公司总裁与与人力资源委委员会协

21、商决决定。价值分配的合理理性第十九条 我们遵循价值规规律，坚持实实事求是，在在公司内部引引入公平竞争争的机制，树树立共同的价价值观，建立立公正客观的的价值评价体体系以及不断断完善价值分分配制度，以以使价值分配配基本合理。衡衡量价值分配配合理性的最最终标准，是是公司的成就就，以及全体体员工的士气气和对公司的归属意识。第二章 基本经营政策一、 经营重心 战略略领域第二十条 公司中短期经营营方向集中在在通信技术与与质量上，重重点突破、系系统领先，改改变在低层次次市场上角逐逐的被动局面面，同时发展展相关产品。公公司只选择资资源共享的项项目，产品或或经营项目多多元化紧紧围围绕资源共享享展开，不进进行其他

22、诱惑惑力的项目，避避免分散有限限的力量及有有限的资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严格控制我们进入的领域。对小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。经营模式第二十一条 我们的经营模式式是，抓住机机遇，靠R&D的高投入入获得产品技技术领先优势势，通过大规规模的席卷式式的市场营销销在最短的时时间里形成正正反馈循环，籍籍此压倒竞争争对手，充分分获取“机会窗”的超额利润润，并在市场场的低成本竞竞争开始时，及及时地转向新新的战略产品品或战略市场

23、场。我们将按按照这一经营营模式的要求求建立我们的的组织结构和和人才队伍，不不断提高公司司的整体运作作能力。R & D政策策第二十二条 我们的技术开发发遵循在开放放合作的基础础上自主开发发的原则。在在选择R&DD项目时，敢敢于打破常规规，走别人没没有走过的路路。我们要善善于利用有节节制混沌状态态寻求对未知知领域研究的的突破；要完完善竞争性的的理性选择程程序，确保开开发过程的成成功。我们要要保证按销售售额的10%拨付研究经经费，有必要要且可能时还还将加大拨付付的比率。战略联盟第二十三条 我们认为，在当当今高科技产产业中，没有有一家独立的的公司能够完完全控制所有有关键技术及及技术因素。因因此，公司重

24、重视同国内外外同行进行对对等的技术合合作与交换。依依靠专有技术术吸引外界新新技术，形成成新技术产品品，充分发挥挥本公司独特特的技术潜力力。公司积极极探索在互利利基础上的多多种外部合作作形式，包括括与竞争对手手的合作。研究系统第二十四条 我们要建立互相相平行、符合合大公司战略略的三大研究究系统，即产产品和技术发发展战略研究究系统，产品品中央系统规规划与集成研研究系统，以以及中间试验验系统。随着着公司的发展展，我们还会会在国内外具具有人才和资资源优势的地地区，建立分分支研究机构构。在相关的的科技领域中中，不断的按按“窄频带、高高振幅”的要求，培培养一批R&D带头人，并并给予合理配配置与使用，使使公

25、司在R&D项目及产产品商品化上上，保持绝对对领先的技术术攻关力量。中间试验第二十五条 我们十分重视新新产品、新器器件和新工艺艺的品质论证证及中间试验验环节。要建建立一个装备备精良、测试试手段先进、由由“宽频带、高高振幅”的优秀工程程专家组成的的大型试验中中心。并且在在全世界只建建立一个这样样的中心。要要经过集中的的严格筛选过过滤新产品和和新器件，通通过不断的品品质论证提高高产品的可靠靠性，常年累累月地开展容容差设计试验验和改进工艺艺降低产品成成本，加快技技术开发成果果的商品化进进程。二、 市场拓展市场地位第二十六条 市场地位是市场场营销的核心心目标。我们们不满足于总总体销售额的的增长，我们们必

26、须清楚公公司每一种主主导产品的市市场份额是多多大，应该达达到多大。特特别是在公司司不断地向市市场推出新产产品时，市场场地位更为重重要。没有足足够的市场地地位，就没有有大量生产，就就不能获得规规模经济性的的好处，而且且它还会使公公司的整个经经营系统失去去稳定性和均均衡性，从而而导致组织上上和管理上的的紧张和脆弱弱。市场开拓第二十七条 具有很大潜力的的新产品市场场和新的相关关市场的开发发，应作为今今后一段时期期市场营销的的重点，以实实现公司中短短期的高速增增长目标，并并使R&D的高投投入产生最大大的效益。应应当认识到，越越是高技术公公司，越依赖赖于市场的扩扩张力。我们们要逐步进入入国际市场，采采取

27、以技术换换市场的策略略，开拓国际际市场。同时时，通过参与与国际竞争，促促进公司整体体经营水平和和队伍素质的的全面提升。营销资源共享第二十八条 市场变化的随机机性，市场布布局的分散性性和公司产品品的多样性，要要求前方营销销队伍必须得得到及时强大大的综合支援援，要求我们们必须能够迅迅速调度和组组织大量资源源抢夺市场天天机。因此市市场部必须采采取矩阵式的的灵活运作方方式，并通过过使事先策划划与现场求助助相结合，实实现资源的最最优配置与共共享。营销队伍建设第二十九条 公司重视培育一一支高素质的的销售员加工工程师队伍与与营销现场管管理者队伍；重视发现和和培养战略营营销管理人才才和国际营销销人才。我们们强

28、调培育独独特的营销能能力，包括把把握市场变化化的信息收集集和分析能力力，覆盖市场场的分销能力力，开拓市场场的策划与促促销能力，影影响市场的推推广与推销能能力，以及巩巩固市场的售售后服务能力力。通过优秀秀营销人员的的内部流动，达达到技术、信信息、经验与与决窍的广泛泛传播与共享享，提升营销销队伍整体素素质。顾客服务第三十条 建立及时完善的的售后服务体体系，对于巩巩固老市场和和开拓新市场场具有战略意意义。顾客的的利益所在，就就是我们生存存与发展的最最根本的利益益所在。我们们认识到资源源是会枯竭的的，唯有文化化才能生生不不息。我们向向顾客提供的的不仅仅是服服务，而是以以公司独特的的文化，与顾顾客之间实

29、现现沟通、理解解和信任。我我们要以世界界级通信企业业的服务为基基准，建立我我们的顾客服服务标准和推推行标准化服服务。三、 生产方式发展趋势第三十一条 顺应公司通信产产品多元化和和顾客需求日日趋小批量、短短交货期的大大趋势，我们们必须围绕提提高质量、降降低成本、缩缩短交货期制制定未来的生生产战略，持持续不断地改改进采购、外外协、制造和和分配流程，提提高生产系统统的整体运作作水平。生产战略第三十二条 我们的生产战略略是追踪世界界制造业生产产战略的最新新发展，因地地制宜的推行行全面质量管管理、准时生生产、柔性制制造和以人为为本的管理等等世界级制造造方式，推行行ISO-99000族和和MRP等世界通行

30、的的管理标准和和管理系统，使使公司的制造造水平和生产产管理水平逐逐步达到世界界级大公司的的基准。四、 资源分配资源配置原则第三十三条 公司坚持“压强强原则”，在成功关关键因素和选选定的战略生生长点上，以以超过主要竞竞争对手的强强度配置资源源，要么不做做，要做，就就极大地集中中人力、物力力和财力，实实现系统实破破。在资源的的分配上，公公司尽力做到到人、财、物物的平衡，努努力消除资源源合理配置与与有效利用的的障碍。公司司认识到对人人、财、物这这三种关键资资源的分配，首首先是对优秀秀人才的分配配。公司的方方针是使最优优秀的人最有有权，并使他他们拥有必要要的资源去实实现分配给他他们的任务。五、 财务战

31、略投资战略第三十四条 我们中短期的投投资战略仍坚坚持产品经营营为主，以期期最大限度地地集中资源，迅迅速增强公司司的技术实力力、市场地位位和管理能力力。产权投资资和金融投资资以符合公司司战略和资源源分配优先次次序为原则。我我们不从事任任何分散公司司资源和高层层管理精力的的非相关多元元化经营。我我们在三、五五年内要从产产品经营转向向资本经营，完完成这种转变变取决于我们们的技术实力力、营销实力力、管理实力力和时机。我我们现在不作作资本经营，正正是为了将来来在更大规模模上展开资本本经营。从现现在起，就要要对技术输出出和资本经营营作好必要的的准备。筹资战略第三十五条 我们努力使筹资资方式和金融融服务方式

32、多多样化，继续续稳妥地推行行负债经营。我我们认识到，公公司战略规划划能不能实现现，取决于我我们能否抓住住机遇，而能能否抓住机遇遇，在很大程程度上取决于于我们能否及及时筹集到足足够的资金。没没有筹资方式式和金融服务务方式的多样样化和灵活性性，不能大量量地调动资源源，想迅速发发展成为大公公司是不可能能的。第三章基本本组织政策一、 基本组织规定组织建立方针第三十六条 公司组织的建立立和健全，必必须最有利于于实现我们的的使命和目标标，必须确保保我们作正确确的事和正确确地做事。公公司的组织应应当具有下述述基本功能：1 最有利于实现公公司的目标和和战略。2 有利于聚集优秀秀人才和最大大限度地发挥挥他们的潜

33、能能。3 有利于在大范围围内提高协作作和合作的效效率和效果，降降低协作成本本。4 有利于进行有组组织的创新。5 有利于培养公司司未来的经理理人才，使公公司持续成长长。组织结构的建立立原则第三十七条 战略决定结构是是我们建立公公司组织结构构的基本原则则。具有战略略意义的关键键业务和新事事业生长点，应应当在组织上上有一个明确确的落脚点，这这些部门是公公司组织的基基本构成要素素。组织结构构的演变不应应当是一种自自发的过程，其其发展具有阶阶段性。组织织结构在一定定时期内的相相对稳定，是是稳定政策、稳稳定干部队伍伍和提高管理理水平的条件件，是提高效效率和效果的的保证。职务的设立原则则第三十八条 管理职务

34、设立的的依据是对活活动的合理分分工，并以实实现组织目标标所必须从事事的一项经常常性工作为依依据。职务的的范围应设计计得足够大，以以减少协调和和提高任职的的挑战性与成成就感。设立立职务的权限限应集中。所所有职务都要要以职务说说明书的形形式，对职务务的性质和包包含的工作内内容，职务的的隶属关系和和职权，以及及任职资格作作出明确规定定。 管理者的职职责第三十九条 管理者的基本职职责是依据公公司的宗旨主主动和负责地地开展工作，使使公司富有前前途，工作富富有成效，员员工富有成就就。管理者履履行这三项基基本职责的程程度，决定了了他的权威与与合法性必被被下属接受的的程度。组织的扩张第四十条 组织的成长和经经

35、营的多元化化必然要求向向外扩张。组组织的扩张要要抓住机遇，而而我们能否抓抓住机遇和组组织能够扩张张到什么程度度，取决于公公司的干部队队伍素质和管管理控制能力力。当依靠组组织的扩张不不能有效地提提高组织的效效率和效果时时，公司将放放缓对外扩张张的步伐，转转而致力于组组织管理能力力的提高。二、 组织的结构直线职能制第四十一条 职能专业化原则则是建立管理理部门的基本本原则。对于于以提高效率率和加强控制制为主要目标标 的业务活活动领域，一一般也应按此此原则划分部部门。公司为为主体业务领领域按职能专专业化原则组组织，实行集集中管理，形形成公司组织织结构的主干干。事业部制第四十二条 对象专业化原则则是建立

36、新事事业部门的基基本原则。对对于具有相对对独立的市场场，经营已达达到一定规模模，相对独立立运作更有利利于事业的发发展和强化最最终成果责任任的产品或业业务领域，一一般应按此原原则成立事业业部。事业部部是利润中心心，应在控制制有效的原则则下，使之具具备开展独立立经营所需的的必要职能，充充分授权，实实行分权化管管理。推行事事业部制应采采取积极稳妥妥的方针。矩阵结构第四十三条 当按职能专业化化原则划分的的部门与按对对象专业化原原则划分的部部门交叉运作作时，就在组组织上形成了了矩阵结构。我我们公司的经经营性质决定定了我们在新新产品、新市市场和重大项项目的开发上上，需要采用用矩阵结构的的组织运作方方式。为

37、了在在矩阵结构下下维护统一指指挥原则和责责权对等原则则，减少组织织上的不确定定性和提高组组织的效率，我我们必须在以以下几方面加加强管理的力力度：1 建立有效的高层层管理组织。2 加强计划的统一一性和权威性性。3 加强部门间的协协调。4 完善考核体系。5 培育团队精神。求助网络第四十四条 我们要在公司的的纵向等级结结构中适当地地引入横向和和逆向的网络络运作方式，以以激活整个组组织，最大限限度地利用和和共享资源。我我们既要确保保正向直线职职能制定和实实施决策的政政令畅通，又又要对逆向的的求助系统作作出及时灵活活的响应，使使最贴近顾客客，最先觉察察到变化和机机会的高度负负责的基层主主管和员工，能能够

38、及时得到到组织的支援援，为组织目目标作出与众众不同的贡献献。组织的层次第四十五条 我们的基本方针针是减少组织织的层次，以以提高组织的的灵活性。减减少组织层次次一方面要减减少部门的层层次，另一方方面要减少管管理的层次。三、高层管理组组织高层管理组织第四十六条 高层管理组织的的基本结构为为两部分，高高层决策层与与高层管理委委员会。公司司的高层管理理委员会有：产品与技术术战略发展规规划委员会，财财经管理委员员会、人力资资源委员会。高层管理任务第四十七条 高层决策层负责责对公司重大大问题进行决决策，确定公公司未来的使使命、战略与与目标，确保保公司的生存存，推动公司司持续成长。高层管理委员会是高层决策的

39、参谋机构和政策制定机构。负责制定战略规划和基本政策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目第四十八条 高层管理项目立立项原则，第第一，对企业业生存和成功功极端重要，并并且只有高层层管理才能做做的特殊任务务，第二，对对整体状态改改观具有普遍遍意义，并且且高层管理可可以作出最后后决策的特殊殊事情。高层层管理项目完完成后，形成成具体计划和和制度，并入入某职能部门门的职责。决策制度第四十九条 我们遵循民主决决策，权威管管理的原则。公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤

40、不从众。各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。高层管理者行为为准则第五十条 高层管理者应当当做到：1 坚持公司利益高高于部门利益益和个人利益益。2 为公司的未来和和重大经营决决策承担个人人风险。3 团结一切可以团团结的人。4 不断学习。第四章基本本人事政策一、 基本人事准则 基基本目的第五十一条 公司的可持续成成长，从根本本上靠的是组组织建设和文文化建议。因因此，人事管管理的基本目目的，是建立立一支宏大的的高素质、高高境界和高度度团结的队

41、伍伍，以及创造造一种自我鼓鼓励和自我约约束的机制，为为公司的快速速成长和高效效运作提供保保障。基本准则第五十二条 公司全体员工无无论职位高低低，在人格上上都是平等的的。人事管理理的基本准则则是公正、公公平和公开。公正第五十三条 共同的价值观是是我们对员工工工作态度作作出公正评价价的准则；对对每个员工提提出明确的挑挑战性目标与与任务，是我我们对员工的的工作成果作作出公正评价价的依据；员员工在完成本本职工作中表表现出的能力力和潜力，是是比学历更重重要的评价能能力的公正标标准。公平第五十四条 公司推行效益优优先，兼顾公公平的原则。我我们鼓励每个个员工在真诚诚合作与责任任承诺基础上上，展开竞争争；并为

42、员工工在工作中的的竞争和晋升升，提供公平平的机会与条条件。每个员员工应依靠自自身的努力与与才干，争取取公司提供的的机会；依靠靠工作本身和和自学提高自自身素质与能能力；依靠创创造性地完成成本职工作满满足自己的成成就愿望。我我们从根本上上否定评价与与价值分配上上的短视、攀攀比与平均主主义。公开第五十五条 我们认为，遵循循公开原则是是保障人事政政策和人事管管理的公正和和公平的必要要条件。公司司重要政策与与制度的制定定，均要以公公开的方式，充充分征求意见见与协商。为为了提高制度度执行上的透透明度，在保保守经营秘密密与尊重人格格的前提下，公公开或个别公公开制度执行行的结果和依依据，以确保保制度能够得得到

43、普遍的遵遵守，使员工工的权利得到到制度性保障障。公司从根根本上否定无无政府、无组组织、无纪律律的个人主义义行为。人力资源管理体体制第五十六条 我们不搞终身雇雇佣制，但这这不等于不能能终身在公司司工作。我们们主张自由雇雇佣制，但不不脱离中国的的实际。内部劳动力市场场第五十七条 我们通过建立内内部劳动力市市场，在人事事管理中引入入竞争和选择择机制。通过过内部劳动力力市场和外部部劳动力市场场的置换，促促进优秀人才才的脱颖而出出，实现人力力资源的合理理配置和激活活沉淀层，并并使人适合于于职务，使职职务适合于人人。人事管理责任者者第五十八条 人事管理不只是是人事管理部部门的工作，而而是全体管理理者的职责

44、。各各级管理者有有责任记录、掌掌握、指导、支支持、协调、评评价、约束与与激励下属人人员的工作，负负有促进下属属人员的合作作与帮助其成成长的责任。下下属人员才干干的发挥与整整体素质的提提高，是决定定管理者的升升迁与人事待待遇的重要因因素。二、 员工的义务和权权利员工的义务第五十九条 我们鼓励每个员员工对组织目目标与本职工工作的主人翁翁意识与行为为。员工有义义务越级报告告，实事求是是地揭露管理理中的弊端与与错误行为；并允许员工工在紧急情况况下便宜行事事，为公司把把握机会，躲躲避风险，以以及减轻灾情情作贡献。但但是，在这种种情况下，越越级报告者或或便宜行事者者，必须对自自己的行为及及其后果承担担责任

45、。坚守本职与协作作第六十条 每个员工首先要要通过干好本本职工作为整整个组织目标标和他人工作作做贡献。坚坚持职责间的的制约关系，避避免越俎代庖庖，避免为他他部门、他职职务推卸责任任提供条件，有有节制地暴露露因职责不清清所掩盖的管管理漏洞与问问题。同时，每每个员工应努努力扩大职务务视野，深入入领会组织目目标对自己的的要求，养成成为他人作贡贡献的思维方方式，深化协协作水平，提提高协作技巧巧。员工的权利第六十一条 为了实现人事管管理目的，确确保基本人事事准则的贯彻彻，每个员工工都拥有以下下基本权利，即即咨询权、建建议权、申诉诉权与保留意意见权。咨询权第六十二条 每个员工，在确确保工作或业业务顺利开展展的前提下，有有权利向上司司提出咨询，了了解某项人事事决策对自己己做好工作与与承担职务的的意义与关系系。上司有责责任作出合理理的解释与说说明。建议权第六十三条 每个员工对公司司经营与管理理的决策形成成过程，具有有建议权；对对