投资控制程序9285.docx

《投资控制程序9285.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《投资控制程序9285.docx（64页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章 项目管理程序第五节 投资控制程序天津石化100万吨/年乙烯及配套项目项目管理手册MA-000-MM-PM-0001MA-000-MM-PM-00011天津石化1000万吨/年乙乙烯及配套项项目项目管理手册文件编号：MAA-000-MM-PM-00011第四章 第第五节投 资 控 制制 程 序天津石化1000万吨/年乙乙烯及配套项项目经理部2006年122月- 191 -目 录录1.目的11922.适用范围1923.职责11923.1.项目目经理部1923.2.控制制部1923.3.综合合部1933.4.设计计部1933.5.工程程部1933.6.供应应计划部1933.7.QHHSE部1

2、933.8.财务务部1933.9.外事事部1943.10.装装备部1943.11.生生产准备部1943.12.效效能监察部1943.13.项项目分部/监理单位1943.14.造造价中心1944.投资控制制的基本原则则1945.项目建设设分阶段投资资控制要点1956.投资控制制实施步骤1967.投资控制制程序1977.1.项目目设计阶段的的投资控制1997.2.采购购阶段投资控控制1997.3.施工工阶段的投资资控制2037.4.工程程收尾阶段的的投资控制2057.5.设计计变更费用的的管理2087.6.工程程费用支付和和管理2117.7.其他他费用控制2158.项目工程程费用报告2168.1.

3、费用用报告的作用用2168.2.编制制费用的报告告系统2169.相关文件件21810.记录2185. 目的 为进一步搞好天天津石化1000万吨/年年乙烯及配套套项目的投资资控制，明确职责，规规范投资管理理的程序和工工作流程，实实现投资效益益最佳化，特特制本程序。6. 适用范围本程序适用于天天津石化1000万吨/年年乙烯及配套套项目全过程程的投资控制管理。7. 职责7.1. 项目经理部7.1.1. 批准投资控制制计划。7.1.2. 督导项目投资控控制执行工作作，批准投资资控制考核指指标及奖惩报报告。7.1.3. 审批投资预算。7.2. 控制部7.2.1. 根据总体设计，编编制工程编号号，并下达执

4、执行。7.2.2. 参与总体设计概概算、基础设设计概算审查查。7.2.3. 负责对已批复的的基础设计概算算进行分解，拟拟定投资控制制总目标、分分目标，并将将目标下达到到相关部门。7.2.4. 负责编制投资控控制考核办法法，并配合综综合部对各责任单位位的投资控制制情况进行考考核。7.2.5. 负责工程结算的的管理工作，配配合工程审计计及竣工决算工作作。7.2.6. 定期编制项目投投资预算，跟踪、监测测、分析各项项费用控制情情况，定期编编制投资控制制报告。7.2.7. 组织合同及招标标策划，对应投投资控制目标标，确定各类类合同涵盖的的范围；确定定同一类合同同中不同的合合同内容、界界面划分。7.2.

5、8. 按概算分解各专专业进度测量量指标，作为为进度控制的的基准。7.3. 综合部7.3.1. 负责办公及生活活用具、差旅旅、会议、工工资、奖金、通通讯设备、交交通、保安、公公共关系等费费用的管理。7.3.2. 检查各项控制指指标的执行情情况，对各责任单位实实施考核。7.4. 设计部7.4.1. 负责设计估算、概概算的报批工工作。7.4.2. 负责工程设计费费用及设计变变更的控制。7.5. 工程部7.5.1. 负责施工费、临临时设施费、大型吊车使用费、特殊技术措施费及现场签证的费用控制。7.5.2. 负责绿化、市容容等费用的控控制。7.6. 供应计划部7.6.1. 负责按分配指标标控制设备、材材

6、料的采购、监监造、运输、入入库检验、仓仓储保管等费费用。7.6.2. 负责超限设备运运输费用的控控制。7.7. QHSE部7.7.1. 负责HSE费用用控制。7.7.2. 负责第三方检验验费用（不含含设备监造和和材料进货检检验）的控制制。7.8. 财务部7.8.1. 负责审核合同、发发票、结算文文件、工程款款审批单、验验收单或验收收报告、入库库单等相关凭凭证的真实性性、合法性、合合规性。7.8.2. 负责往来款项的的管理。7.8.3. 负责办理支付与与结算手续。7.8.4. 负责组织库存物物资的定期盘盘点、帐实核核对。7.8.5. 协助办理减免税税手续。7.8.6. 负责编制竣工决决算，办理固

7、固定资产移交交手续。7.9. 外事部7.9.1. 负责引进技术及及专利费的控控制。7.9.2. 负责图纸资料翻翻译、复制费的控制制。7.9.3. 负责出国人员、来来华人员的费费用控制。7.10. 装备部7.10.1. 负责国产化项目目拨付款项的的控制。7.10.2. 负责在设备材料料选型过程中中完成国产化化指标。7.11. 生产准备部7.11.1. 负责国内工艺技技术及专利费费的控制。7.11.2. 负责生产用办公公用品购置、联联合试运转费费、生产人员员培训费等生生产准备费用用的控制。7.12. 效能监察部负责对投资控制制工作的全过过程进行监察察。7.13. 项目分部/监理理单位负责项目施工时

8、时合格工程量量的确认及工工程款（进度度款、结算款款）的初审。7.14. 造价中心7.14.1. 负责施工承包商商施工图预（结结）算、甲切切乙供材料款款、设计变更更及现场签证证价格审核。7.14.2. 配合控制部编制制标底。7.14.3. 配合控制部投资资控制工作。8. 投资控制的基本本原则8.1. 投资控制的基础础详细了解工程项项目的任务要要求，明确工工作条件特别别是限制性条条件以及掌握握项目实施的的具体情况。8.2. 投资控制的目的的满足合同的技术术和商务要求求，按照进度度计划完成任任务，并在批批准的控制投投资内推行限限额设计、限限额采购和严严格的施工费费用控制，降降低投资成本本。8.3.

9、投资控制的基本本方法根据各阶段投资资控制的基准准，采用跟踪踪、监督、对对比、分析、预预测等手段，以以项目变更的的方式，对可可能发生和已已经发生的费费用变化进行行修正或调整整，使项目在在严格控制下下实施。8.4. 投资控制应遵守守的准则严格控制变更和和签证的费用用，只有经过过规定的审批批程序并获准准之后，变更更才能在项目目中实施。9. 项目建设分阶段段投资控制要点9.1. 可研估算批复后后设计部责成总体体院进行估算算投资分解，以以确定总体设计各专专业费用限额额，它是总体体设计、基础础设计阶段投资控制的的依据。9.2. 总体设计完成时时设计承包商应同同时编制完成总体设计概算算，总体设计概算算是基础

10、设计控制制投资的基准准。9.3. 基础设计完成时时设计承包商应同同时编制完成基础设计计概算，基础础设计概算是是详细设计、采采购、施工等等工程建设实实施阶段控制制投资的基准准。9.4. 详细设计完成后后根据单项工程的的特点，控制制部委托设计计承包商或具具有相应资质质的中介机构构编制施工图预预算，再次核核对项目费用用是否突破基基础设计概算算。控制部根根据施工图预预算及对工程程竣工的费用用做出全面预测测的基础上，掌掌握费用控制制情况，随时时向项目经理理部反馈情况况，调整投资资偏差。审核核后的施工图图预算作为工工程结算的依依据。9.5. 采购过程中按照控制部制定定的采购限额额，由供应计划部部、采购部将

11、采采购费用控制制在核定的限限额费用之内内实施承包采购购。9.6. 基础设计批复后后进行招标工作，控控制部组织造造价中心编制制合理的标底底，在施工过过程中，按照照合同严格控控制工程费用。9.7. 工程中交后控制部及时按单单项工程，分分区域汇总工工程费用，并并与基础设计计概算全面分分析对比，用用单项工程不不超概来保证证区域工程不不超概。9.8. 工程完全竣工后后财务部组织编制制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，办理固定资产移交使用。10. 投资控制实施步步骤10.1. 制定控制基准项目投资控制的的基准是批准准的基础设计计概算，投资资控制就是要要使项目的成本本发生严格控控制在

12、批准的的投资范围以以内。10.2. 进行跟踪和监测测在项目实施过程程中，控制部部应不断地对对投资预算和执行中中实际发生的的成本（工程费费用）进行评评价，即在设设计、采购、施施工各阶段对对费用的实耗耗值和初估值值定期进行比比较，对项目目实施过程中中发生的差异异要及时核对对，使项目费费用得到严格格控制，达到到在保证装置置安全、质量量及进度的前前提下，不突突破投资控制制目标的目的的。10.3. 变更和调整按照有关程序对对批准实施后后的变更和费费用进行调整整。11. 投资控制程序投资控制工作程程序见下面的流程程图。控制部对比、分析、审核基础设计概算批复承包商完成工程量进度款审批结算书审批是否是控制部分

13、解投资控制目标EPC合同（包干）设计费用控制采购费用控制施工费控制监理费用控制建管费控制监理审核项目分部审核相关部门审核业务主管部门费用控制计划明细超出计划列入资金预算付款申请财务审查与计划相符支付款项停止付款主管部门申请合同履行否部门内调剂同意不同意其他费用控制是否严重不严重是严重调整分解投资控制目标报审11.1. 项目设计阶段的的投资控制11.1.1. 确定限额设计控控制基准1) 在可研阶段初期期，由设计部部（发展规划划部）根据项项目建议书估估算确定可研研控制范围及及额度作为限限额设计的第第一个控制基基准；2) 在基础设计初期期，由设计部部根据批准的的可研估算确确定基础设计计控制范围及及额

14、度作为限限额设计的基基；3) 设计部根据批准准的基础设计计概算委托设设计承包商对对各专业的设设计工程量和和工程费用进进行分解，设计承包商商应将其作为对对各设计专业业进行核算的的依据。11.1.2. 根据控制基准开开展限额设计计。11.2. 采购阶段投资控控制11.2.1. 项目采购应在满满足设备和材材料使用功能能的前提下，尽尽量降低费用用。以限额承包采购方式对全部费费用进行跟踪踪，并按限额额价格对工作作包（可以是是单台设备，也也可以是某一一类设备或材材料）进行控控制。1) 控制部根据项目目编码按批复概算制定定设备和材料料的明细表，建建立限额采购购数据库。并并根据设备和和材料的变更更或限额采购清

15、清单之外的变变更项及时补充限额额资料；2) 国内外设备费和和国外材料费费（含引进设设备材料的接接、保、检费费），由控制部按按批复概算的的实际情况确确定控制额度度，必要时还还可参与重大设备的招招标、商务合同的谈判，供应计划部部按照控制部部下发的采购购限额控制使使用；3) 主要材料一般采采用两种方式式管理：一种种是由施工承承包商提出材材料限额领用用计划，项目分分部/监理审审核后报供应应计划部，由由供应计划部部汇总、平衡衡形成材料采采购计划，组组织采购部实实施采购（供货周周期较长的，也也可根据设计计提供的综合合料表编制采采购计划，但但最后批次进进货时应按审审批的材料限额领用用计划据实调整整），施工承

16、包商商直接办理出出库领料手续续，出库单转财务部做相应应的账务处理（甲供供方式）；另另一种是针对对安装专业部分分零星材料的的采购，由施施工承包商提报需需求计划，经经项目分部和供应计划部部批准后，由由施工承包商商采购，该部部分材料费参参照当期市场场价格作为工工程费构成纳纳入工程预结结算管理；4) 供应计划部应按按月向控制部部提交设备和和材料合同台台帐、设备出出库台帐，并并及时提供限限额采购变更更报告及设备备、材料索赔赔情况统计表表，控制部对对偏离控制基基准的费用进进行分析，提提出分析报告告。11.2.2. 采购费用控制流流程采购费用控制流流程图确定采购范围价格库、市场分析等概算分解项目分部审核的限

17、额领料计划确定工作包补充核对制定限额承包采购价格采购计划供货方的选择、评审合同谈判是是否超出限额价调整报告否控制部审核项目经理部批准合同签订采购数据是合同变更否入库到货信息反馈计算付款及违约金1) 确定限额采购价价格供应计划部根据据控制部下达的的限额采购目目标，组织编编写内部限额额清单和控制制措施，作为为项目进行设设备和材料费费用跟踪检测测的基础。2) 采购的实施和跟跟踪采购清单发布后后，供应计划划部可依据此此清单组织本项目设设备及材料的的采购工作。在在采购阶段，控制部可根据据需要参与重重要设备和材材料的采购合合同的谈判。在在合同谈判期期间，主要对对供货商的价价格、供货方方式、制造周周期、运输

18、方方式、到货地地点等对费用用影响较大的的方面进行分分析比较，并并提出合同谈谈判评审意见见。供应计划部在重重大设备采购购合同签订后后7天之内向向控制部提供采购合合同相关资料料，以便控制制部对项目投资进行跟踪踪。3) 限额价格的调整整在采购合同签订订之前，因重重大原因将导导致采购价格格超出工作包包限额价格时时，供应计划划部应及时以书面面形式提出“采购费用变变更报告”，经控制部部主管主任或或主任确认并并报项目主管管经理或项目目经理批准后后方可调整。4) 现场采购的控制制现场发生的零星星材料采购，由由项目分部和和供应计划部部批准后由承承包商采购，其其采购价格不不超过现时市场价。承包包商到相关部部门办理

19、“工程项目甲切切乙供材料结结算审批表” 后，纳入承承包商往来款款项结算。5) 制造进度款、材材料款的支付付见7.6 工程程费用支付与与管理。6) 投资控制报告控制部每月255日前将采购购费用汇总到到月进度报表表中。11.2.3. 对EPC承包商商采购的监督督管理为保证项目顺利利实施，保护护发包方、承包商商的共同利益益，本着甲乙乙双方互惠双双盈的原则，由供应计划部对实施EPC承包的各单项工程的采购实行透明化监督管理，结算时承包商应提供采购清单并附合同、发票（复印件）等单据作为依据。11.3. 施工阶段的投资资控制施工阶段会有大大量的变更和和签证发生，如如控制不利，对对项目总投资资将造成较大大的影

20、响，因因而此阶段的的主要工作是在按规定审查查工程进度的同时，加加强对现场变变更和签证的的事前控制。11.3.1. 制定控制目标1) 在施工开始之前前的一个月内内，投资控制工程程师应制定分分项目施工阶阶段的投资控制目标标。首先，根根据承包合同同及项目总体体统筹计划，控制部编制项目投资预算，作为施工阶段费用控制主要目标，同时根据批准的基础设计概算和限额设计制定项目设计变更的控制目标；2) 现场签证相对于于设计变更来来说，发生的的偶然性较大大，故对其发发生的费用较较难控制。控控制部应根据据施工承包合合同、现场详详勘资料、施施工组织设计计汇同项目分分部一起制定定现场签证的的控制目标；3) 控制目标经项

21、目目分部、工程程部审核，控控制部批准后后作为项目施施工阶段投资资控制的基准准；4) 承包商应及时办办理现场签证证，签证费用用必须在当月月上报项目分分部/监理审审查估价，工程部审批批后方可实施施。签证单经经造价中心审核核价格后纳入入施工承包合同同结算中，签签证单格式见见附表。11.3.2. 工程款的审核1) 在施工开始之前前，承包商按按承包合同规规定提交预付款申申请，报项目目分部/监理理审核、控制制部批准后送送财务部作为为支付依据，财务部编制资金预算；2) 施工开始之后，承包商按照计划统计管理程序规定的上报日期上报当月工程量报表及付款申请单。监理工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给投资

22、控制工程师；3) 投资控制工程师师可根据承包合合同综合单价价或甲乙双方方协商的暂定定综合单价及及合同有关条条款（工程量量计算规则、分分部分项工程程的划分等）计计算当月完成成的工程量费费用；或根据造价价中心审核的的当月完成工工程的施工图图预算计算当当月完成的工工程量费用。包包干费用（如如措施费等）的的支付原则上上按当月受益益的单位工程程进行支付。对对于包干费用用数额不大的的项目，可根根据施工总体体计划在施工工开始之前，与与承包商协商商按比例做出出支付计划，经经项目分部审核核、控制部批批准后由财务务部列入下月资金预算中，并在下月支支付。工程进进度奖和工程程质量奖的支支付按合同规规定执行。11.3.

23、3. 合同价款的调整整1) 如月度工程款中中所列的分项项工程为合同同工程量清单单之外的内容容，或最终版版施工图工程程量与合同工工程量清单中中的工程量不不符，或因发发生的设计变变更和现场签签证而造成费费用的变化，依据合同规定对合同价款进行调整；2) 除承包合同中另另有规定外，合合同价款的调调整应与项目目施工同时进进行。如最终终版施工图工工程量与合同同工程量清单单中的工程量量不符，分项项工程的工程程量应以最终终版的施工图图的工程量为为准；如分项项工程为合同同工程量清单单之外的内容容，还需对此此部分分项工工程补充综合合单价，补充充综合单价应应依据承包合合同中规定的的定额或价格格资料及承包包合同中规定

24、定的费用计算算表（取费表表）确定；3) 在设计变更下发发之后，如有有费用变化，施施工承包方须须提出费用变变更报告，报报监理工程师、造价价中心预算人人员审核，审审核后的变更更报告经项目目分部及控制制部批准后，作作为工程往来来结算的依据据；4) 对现场签证价款款的确认程序序同设计变更更，可采用两两种处理方法法：一种是将将签证费用按按月汇总到付付款申请单中中分期支付；另一种是所所有的签证费费用经造价中中心审核后在在工程结算后后一起支付。前前者一般适用用于大型项目目，后者一般般适用于中、小小型项目。11.3.4. 工程进度款的支支付见7.6 工程程费用支付与与管理11.4. 工程收尾阶段的的投资控制1

25、1.4.1. 工程结算工程结算分为中中间结算与完完工结算。工工程中交后，应应进行工程完完工结算，首首先对现场发发生的土建和和安装费用进进行结算，设设备材料费用用及其它专项项费用由主管管部门与财务务部共同完成成，作为结算算的第二步工工作。11.4.2. 工程结算的组织织1) 工程结算由控制制部、造价中心、工工程部、供应计划部部、财务部、QHSE部部、设计部、项目目分部等相关人员组成成；2) 造价中心预算员员负责编制土土建、安装工工程结算书汇汇总表，投资资控制工程师师校对、项目目分部及工程程部审核，控控制部批准；3) 供应计划部和财财务部负责编编制国内外设设备材料费用用汇总表，项项目分部确认认；4

26、) 其它项目部门和和财务部负责责编制主管业务务发生的专项项费用（如设设计费、技术术咨询费、第第三方检测费等）汇总表表，专项费用用管理部门确确认。11.4.3. 结算的原则和依依据1) EPC总承包合合同中确定的的包干价和有有关条款；2) 施工承包合同 （合同变更更及补充协议议）中确定的的综合单价和和有关条款；3) 最终版施工图的的实际工程量量（工程量表表）；4) 已审核确认的变变更费用及签签证费用；5) 对所有甲方仓库库发出去的材材料和委托施施工承包方采采购的材料进进行清理，按按各专业分类类核实发出领领料清单的价价格并与领出出单位进行核核对和确认。凡凡施工承包商采购的物资资，必须具有有经审批的

27、“工程项目甲甲切乙供材料料结算审批表表”；6) 经审计后的结算算文件。11.4.4. 工程结算范围1) 合同内工程指承包合同中规规定的工程范范围和工作内内容。2) 合同外增加的工工程指属于承包合同同中规定的工工程范围以外外的，但有合合同变更单的的工作内容。3) 设计变更指属于设计变更更范围的工作作内容，签署署符合有关规规定的变更通通知单。4) 现场签证指属于现场签证证范围的工作作内容，签署署符合有关规规定的现场签签证单。11.4.5. 工程预结算的审审核程序施工承包商按照照合同要求及及时上报工程程预结算，施施工费审核程程序见下图.施工费审核程程序有疑义达成协议承包单位上报预结算项目分部、监理审

28、核造价中心审查确认审核结果与承包单位对接盖审核人执业章向行业、地方造价部门咨询填写审核登记表报控制部抽审报审计检察组审计，作为结算依据达不成协议达成协议无疑义投资控制工程师整理工程项目结算表报财务部作为付款申请的依据盖预结算专用章控制部组织会审并报主任审批11.4.6. 结算汇总表格1) 土建工程结算汇汇总表、土建建工程结算单单项工程明细细表；2) 安装工程结算汇汇总表、安装装工程结算单单项工程汇总总表、安装工工程结算单位位工程明细表表；3) 国外设备材料费费用汇总表（分分成套引进与与单机引进；分外汇支付付与人民币支支付）；4) 国内设备材料的的费用汇总表表；5) 对EPC总承包包项目，由承承

29、包商按上述述分类递交汇汇总表，控制制部审核；6) 上述汇总表应包包括书面文件件及同版本的的Excell格式电子文文档。11.4.7. 竣工决算竣工决算是指工工程验收前，以实物数量量和货币单位位，综合反映映建设工程项项目的实际造造价和投资效效益的总结性文件。竣工工决算是固定资产移移交的主要依依据。11.4.8. 项目费用汇总分分析1) 在项目结束后，控控制部和财务部一起编制项项目全部费用用汇总和成本本分析，对项项目从开工到到竣工期间所所发生的一切切费用进行汇汇总、对比、分分析，将限额额设计、限额额采购和施工工费用控制结结果与控制基基准相比较，以以核算项目费费用是否控制制在批准的控控制范围内，评评

30、价项目的实实施效果。对对于那些超出出控制基准的的项目要进行行认真分析，找找出原因，编编写报告；2) 项目的费用汇总总分析应对项项目的工程量量、设备材料料价格、其它它费用及其他他资料进行汇汇总和积累，建建立项目数据据库，为以后后投资控制做做好准备，同同时也有利于于提高项目管管理和控制水水平。11.5. 设计变更费用的的管理11.5.1. 设计变更的分类类1) 设计变更包括设设计原因引起起的设计变更更和非设计原原因引起的设设计变更，非非设计原因包包括业主变更更、采购变更更、施工变更更等；2) 由于设计要求修修改任务范围围或内容而导导致批准的项项目总费用和和（或）进度度计划发生了了变化，则称称为设计

31、原因因变更；3) 由于业主要求修修改任务范围围或内容而导导致批准的项项目总费用和和（或）进度度计划发生了了变化，此种种变更称为业业主变更；4) 由于采购要求修修改任务范围围或内容而导导致批准的项项目总费用和和（或）进度度计划发生了了变化，则称称为采购变更更。通常引起起变更的因素素有：交货期期变化、运输输方式变化、由由于设备材料料难以采购提提出代用等；5) 由于施工要求修修改任务范围围或内容而导导致批准的项项目总费用和和（或）进度度计划发生了了变化，则称称为施工变更更；6) 现场签证是施工工变更的一种种，也是最常常见的施工变变更形式。现现场签证相对对于设计变更更来说，发生生的偶然性较较大，故对其

32、其发生的费用用较难控制，通通常的管理办办法可参考设设计变更。11.5.2. EPC合同设计计变更发生费费用一般由承承包商自行承承担或按合同同规定执行；11.5.3. 设计原因变更和和非设计原因因变更（采购变更、现场签证除外外）由设计部部负责管理，现场签证由工程部负责管理，采购变更由供应计划部负责管理；11.5.4. E+P+C合同同设计变更的的审批手续1) 一般设计变更由解决现场碰、撞撞或其他原因因引起的，且且对工程费用用没有或影响响不大的项目目变更（含设设计原因和非非设计原因变变更），由项项目分部管理理人员会同监理工程程师审核，报报项目分部经经理签字批准准后实施。由由于设计变化化而对项目工工

33、期产生影响响，并由此引引起单项费用用增加较大的的变更，由项项目分部征求求监理工程师师意见后确认，报报费用责任主主管部门批准准后实施；合同约定一一般设计变更更费用包干使使用的，按合合同约定执行行，即相应费用不不再办理签字字审批手续，由由承包单位承承担变更引起起的相应费用用。2) 重大设计变更对项目实施总工工期、总费用用产生影响，或或者增加单位位工程、扩大大设计规模、改变设计标准的以及较大的设计漏项均视为重大设计变更，由提出单位报设计部，设计部组织有关部门讨论，报经项目经理部批准后实施；3) 设计变更（不含含设计原因）审审批权限a) 对单项变更单费费用在5万元元以内的，由由项目分部批批准后实施；b

34、) 单项变更单费用用在5万元到到10万元之之间的，由项项目分部报费费用责任主管管部门批准后后实施；c) 单项变更单费用用在10万元元到20万元元之间的，由由项目分部报报费用责任主主管部门审核核、报主管副副经理批准后后实施；d) 单项变更单费用用超过20万万元以上的，由由费用责任主主管部门审核核后报主管经理批准准后实施。11.5.5. 规范设计变更单单1) 对每项设计变更更，要求设计计单位必须按按设计原因和和非设计原因因变更（包括括业主原因、采采购原因、施施工原因等）分分开，同时要要求写清变更更理由、变更更的具体内容容及费用估算算情况；变更更单上要有设计、监监理、项目分分部、施工单单位（必要时时

35、）四方的签签字、盖章，否则变更单单不能作为工工程结算的依依据；2) 监理应每月按单单项工程汇总总设计变更实实施情况，并并于22日前前将前上月设设计变更实施施情况列表报报项目分部、工程部、设计部和控制部，采购变更由供应计划部按单项工程汇总并报控制部。11.5.6. 设计原因变更的的审批权限1) 在详细设计阶段段，限额设计计确定后，设设计部督促、检检查设计承包包商根据承包包合同、批准准的基础设计计概算和限额额设计制定项项目设计变更更审批权限，并并及时将执行行情况反馈控控制部；2) E+P+C项目目设计原因变变更审批程序序a) 各专业累积发生生变更费用超超过专业总限限额设计费用用的1%时，需需报经设

36、计部部批准，同时时报告控制部；b) 各专业累积发生生变更费用超超过专业总限限额设计费用用的4%时，需需报经设计部部批准，同时时分析变更的的原因及进一一步控制的措措施报告给控控制部；c) 各专业累积发生生变更费用超超过专业总限限额设计费用用的8%时，需需报经设计部部审核，项目目经理部批准准，视情况扣扣减设计费。11.5.7. 采购变更的审批批权限参见物物资采购管理理程序。11.6. 工程费用支付和和管理随着工程项目的的进展，工程程量的变化和和费用的变化化随时都在发发生。做好费费用支付的管管理是费用控控制工作的重重要环节。11.6.1. 采购费用的支付付1) 供应计划部根据据采购合同编编制下月设备

37、备、材料资金金预算，于每月月23日前报财务部，财务部平衡汇汇编资金预算，作为向总部申申请资金的依依据；2) 采购价款突破采采购限额时，供应计划部编写设备材料采购限额变化分析表，报项目分部审核、控制部批准，作为调整控制成本的依据；3) 工程建设项目结结束后，控制制部与财务部根据供应计划划部提供的剩剩余物资清单单及物资折价价规定，编制制采购成本与与采购限价对对比表，供财财务部内部冲冲帐；4) 原材料、机械、仪仪表、电气的的采购原则上上不支付预付付款，必须支支付的，不得得超过合同价价款的30%。非标设备备按下列额度度支付，合同同签订一个月月内，支付225%，三个个月以内累计计支付到500%，到货后后

38、累计支付到到95%。若若供应商要求求超出上述比比例，应提出出申请，报控控制部和财务务部会签，预预付款支付须须履行审批手手续；11.6.2. 工程进度款的支支付1) 工程进度款的支支付是以已签订的施施工承包合同同条款的规定定为依据，结结合工程进展展情况来执行行。具体程序序见工程进度度款、设计费费等支付程序序图；2) 根据合同的规定定向承包商支支付工程预付付款，工程预预付款的支付付须经监理/项目分部审审核，控制部部批准，作为为办理付款审批单的依据据；3) 根据合同规定，每每月由承包商商按合同要求求的时间及格格式上报工程程量完成情况况报表（一式式四份），首首先由监理核核实工程量及及造价，然后后造价中

39、心根据据核定的工程程量及合同条条款规定审核核预算（对固固定单价合同同，经监理核核实后可直接接报控制部投投资控制工程程师审核），确确认当月工程程款。在此基基础上，由承承包单位填写写“工程进度款款支付申请”，一式四份，经经项目分部、工程部、QQHSE部审审核后报控制制部批准，作作为办理付款审批单的依据据；4) 根据合同规定，合同工程师根据每月拨付的工程进度款累计值达到一定数额时（按合同规定），抵扣工程预付款，计算当月工程进度款，经项目分部审核后报控制部批准，作为办理付款审批单的依据；5) 根据合同规定，每每月拨付的工工程进度款累累计值达到合合同价款的880%时，停停止拨付，等等工程结算审审计完成后

40、，按按结算额继续续支付，并预预留5%工程程款作为工程程质保金，每每次付款时应应填写“合同履行与与结算申请表表”；6) 根据合同规定，承承包方已全部部履行承包合合同，在与业业主签署质保保书之日起，剩剩余工程款抵抵扣违约金后后的价款经项项目分部审核核后报控制部部批准，作为为办理工程尾款款支付手续的依据；11.6.3. 设计费的支付1) 根据合同规定的的比例向设计计承包商支付付设计预付款款，详细设计计（施工）过程程，随设计进进度支付相应应的设计费，预预付款和设计计进度款的支支付须经合同同工程师签字字，报设计部审核，控制制部批准，作作为财务部办办理付款审批单的依据据；2) 原则上，设计费费在装置投料料

41、试车合格后后一个月后支支付到合同价价款的95%，剩余的55%，待工程程投产一年或或中交18个个月后付清。审批过程参见工程进度款、设计费支付程序图；11.6.4. 变更单（含签证证）的价款支支付1) 批准的变更单经经监理工程师师/项目分部部确认其最终终的工程量（动动态跟踪），并并编制“变更单工程量及费用确认表”(B4.55-10)，造价中心、设设计部/工程程部审核后，连同批准的变变更单、变更单预算作为结算依依据，随承包包合同进度款款或结算款一一同办理付款款手续；2) 投资控制工程师师根据“变更单工程量及费费用确认表”、“工程项目甲甲切乙供材料料结算审批表表”及采购部提供供的设备、材材料采购报表表

42、，编制“变更单费用用汇总表”(B4.55-12)，并将变更更费用汇入投投资成本台帐帐中；3) 变更单费用汇总总表按月提供给给相关主管部部门1份。工程进度款、设设计费支付程程序图费用有误内容不准内容无误监理工程师审核并提交现场签证资料，签字。EPC（E、C）承包商修改项目分部经理审核造价中心审核（C合同）设计部/工程部审核投资工程师审核，控制部主任批准财务部审查承包商提交工程量报告，设计承包商提交设计费申请单内容不准办理付款审批单，付款合同工程师完成费用支付台帐 11.6.5. 其他费用的支付付外事费、生产准准备费、HSSE费用、建建管费等的支支付，由费用用职责主管部部门提出申请请，经控制部部批

43、准（必要要时请项目经经理部批准）后后，汇入投资资预算中，并按财财务管理程序序规定办理理付款手续。11.7. 其他费用控制11.7.1. 实施原则1) 控制部按照批复复基础设计概算算分解并提出出项目其他费费用控制限额额，经项目经经理部批准后后实施；2) 项目其他费用限限额，作为费费用职责主管管部门控制的的上限，同时时作为控制部部动态跟踪的的依据；3) 控制部定期向项项目经理部汇汇报投资控制制的执行情况况；4) 控制部根据跟踪踪情况和建设设现场实际情情况及时修订订和调整费用用限额。11.7.2. 控制范围其他费用控制的的范围主要是是项目费用构构成中的外事事费、生产准准备费、HSSE费用、建建管费等

44、，具具体包括：1) 建设单位管理费费2) 锅炉及压力容器器检验费3) 工程保险费4) 引进技术和进口口设备其他费费用（检验费费、出国人员员费、来华人人员费、翻译译费等）5) 生产准备费6) 其他支出11.7.3. 实施工作程序1) 费用分解、制定定控制基准a) 控制部、设计部部、外事部、生产准备备部、QHSE管理理部、综合部等费用用职责主管部部门负责提供供该部门所控控制费用的实实施计划及费费用使用计划划，报项目经经理部批准；b) 控制部根据批准准的基础设计计概算、项目目的费用组成成及分公司有关规规定，将其他他费用进行分分解，作为各各费用职责主主管部门费用用的控制基准准，报项目经经理部批准后后下

45、达执行；2) 费用的跟踪监督督控制部根据财务务部每月提供供的项目费用用支付情况，费费用的控制点点及项目的进进度计划完成成情况，定期期编制项目其其他费用的动动态分析报告告，经控制部部主任审核后作作为领导决策的依依据。12. 项目工程费用报报告根据项目有关部部门提出的原原始资料、数数据及分析报报告，由控制制部根据这些些报告、数据据进行分析和和整理汇总，并并相应地做出出全面的项目目实施费用报报告。12.1. 费用报告的作用用12.1.1. 沟通项目管理者者对项目的状状态、目标及及实施完成情情况的了解，并并通过报告为为上层管理者者提供决策的的依据。12.1.2. 用来评价过去的的工作和阶段段的成果。1

46、2.1.3. 分析项目的存在在问题和预测测将来的情况况，便于提供供预警信息。12.2. 编制费用的报告告系统12.2.1. 工程建设的费用用报告1) 根据承包合同的的价款，投资资控制工程师师编制工程程项目的费用用分解报告，经经控制部批准准，作为对外外编制报告的的依据；2) 根据批准的工程程建设总进度度计划、监理理工程师提供供的年、 季季、月工程量量需求计划，投资控制工程师编制相应的年、季、月费用计划报告，报控制部批准，作为项目财务部资金准备的依据；3) 监理工程师每月月提供的工程程量及费用完成情况统计报报告，投资控制工程程师汇编已完工程程量费用报告告，报控制部部批准，作为为进度与投资资完成情况考考核的依据；4) 根据批准的项目目费用控制目目标，投资控制工程程师