企业员工激励制度问题分析fkyo.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.关于员工工激励制制度的几几点分析析一、关于于薪酬： （一）设设计合理理有效的的薪酬制制度 薪酬可可分为固固定薪酬酬和浮动动薪酬，其其中固定定薪酬根根据不同同情况又又可包括括基薪、津津贴、福福利等，浮浮动薪酬酬可包括括奖金、佣佣金等短短期激励励和长期期服务年年金、股股票期权权等长期期激励。不同的名名称不仅仅代表总总薪酬中中金额不不等的组组成部分分，更重重要的是是对员工工起不同同的作用用，例如如：有的的体现公公平和保保障，有有的用以以吸引和和保持重重要人才才，还

2、有有的实现现长期激激励和约约束。这这些部分分的有机机结合体体就构成成了总薪薪酬。 职级体体系： 薪酬的的界定即即给不同同的员工工制定不不同的标标准，而而不同员员工的区区分依赖赖于职级级的设置置。通过过对不同同业务、拥拥有不同同技能和和承担不不同责任任的人员员设定职职务级别别，从而而拉开薪薪酬差距距，体现现个人的的价值。因因此职级级体系的的设计是是薪酬改改革的基基石。 以绩效效考评（链链接绩效效考核体体系的设设计）为为基础，设设计能上上能下、优优胜劣汰汰的流动动机制，保保证各职职级人员员符合职职级要求求。晋升升和淘汰汰都要有有公平、量量化的标标准，不不同职级级人员根根据其重重要性由由不同部部门或

3、人人员决定定。 绩效考考核制度度： 绩效考考核是对对业绩的的评价，而而奖惩要要靠薪酬酬的浮动动和职级级的变动动来体现现。考核核可分为为若干层层次：对对企业整整体的考考核，对对业务单单元的考考核，对对部门的的考核，对对个人的的考核等等。对企企业整体体的考核核确定企企业本年年度可供供分配的的总薪酬酬，对部部门的考考核确定定该部门门应得的的薪酬份份额，对对个人的的考核确确定其个个人薪酬酬和职级级升降。 如果没没有绩效效考核的的配套，员员工干与与不干一一个样，干干好干坏坏一个样样，再好好的职级级制度和和薪酬体体系都会会沦为“大锅饭”。因此此，能否否公平有有效地进进行全员员绩效考考核，使使员工有有危机感

4、感和紧迫迫感，从从而激发发他们的的积极性性和创造造性为企企业保值值增值，是是薪酬体体系改革革成功的的关键和和重要保保障。 考评系系统的建建立、健健全和执执行需要要大量的的人力、物物力和财财力的投投入。在在建立健健全阶段段，首先先要明确确考核目目标，根根据不同同的业务务单元、职职级等设设置量化化的、可可操作性性强的财财务指标标和非财财务指标标。其次次要确定定考评体体系，根根据企业业具体情情况、时时间和财财力限制制选用3360度度反馈考考评体系系或其他他考评体体系。根根据设定定的考核核目标针针对不同同职级的的人员设设计不同同的绩效效考核表表。此外外还应确确定考评评的领导导机构（通通常是专专门设立立

5、的考评评委员会会）和协协助部门门（包括括人力资资源部、财财务部和和其他相相关部门门）之间间的职责责划分。 在考评评的执行行阶段，首首先应该该明确该该次考核核的领导导机构和和协助部部门的参参与人员员；培训训所有将将对他人人进行考考核的人人员；组组织填写写考评表表；统计计考评纪纪录（可可以在公公司内部部进行，有有条件的的也可以以送外部部专门机机构代办办，体现现公平）；最后反反馈考评评结果，并并进行相相应的奖奖惩。此此外，根根据该次次考评情情况适度度修订下下年度考考评计划划和体系系，使考考评制度度趋于完完善。 （二）激激励不能能靠钱买买 如果企企业想要要员工不不遗余力力地工作作，多给给钱就能能解决问

6、问题吗？ 事实证证明，钱钱并不能能解决所所有的问问题。研研究认为为，挖掘掘员工的的内在动动力，即即每个员员工内心心都有一一种把工工作做好好的欲望望。能够够激起员员工内在在动力的的因素有有：让员员工在自自己的工工作中有有发言权权、管理理层要尊尊重员工工、最重重要的是是，还要要有份好好工作。引引用赫兹兹伯格的的话说：“你要人人们努力力工作，就就得给他他们一个个好工作作做。” 你的公公司提供供了很好好的健康康计划、退退休计划划和每年年四周的的休假，但但员工仍仍未展现现出一流流业绩。你你应该知知道，优优厚的薪薪酬、有有薪假期期，甚至至加薪都都不具有有激励作作用。它它们只能能用来留留住员工工，却不不带有

7、任任何激励励因素。 各大公公司提供供很好的的福利往往往是为为了吸引引并留住住优秀员员工。随随便考察察一家公公司，都都会发现现一个员员工对公公司的价价值越大大，所享享受的福福利待遇遇就越好好。 现在你你该相信信，只靠靠为员工工提供更更多假期期和福利利，并不不能达到到你想要要的激励励效果。假假设你公公司让员员工周末末免费用用公司车车，甚至至每周五五下午为为员工提提供免费费点心。所所有这一一切会为为公司带带来高度度激励的的员工吗吗？ 遗憾的的是，不不能。上上述种种种可称是是提高员员工士气气的法宝宝，以便便让员工工对自己己任职的的公司产产生良好好感觉。但但提高士士气并不不能增强强激励，因因为它们们没有

8、与与员工业业绩直接接挂钩。 员工都都有自我我激励的的本能。你你要做的的就是利利用他们们的这一一本能去去激励他他们，甚甚至不需需花费分分文。说说句实话话，金钱钱只能降降低员工工的激励励度和业业绩。要要激励员员工，第第一步就就是祛除除公司中中阻碍员员工自我我激励能能力的负负面因素素；第二二，在企企业中开开发真正正的激励励因素，引引导所有有员工受受激励。 员工自自我激励励能力基基于这样样一个事事实，即即每个人人都对归归属感、成成就感、及及驾驭工工作的权权力感充充满渴望望。每个个人都希希望自己己能够自自主，希希望自己己的能力力得以施施展，希希望自己己受到人人们认可可，希望望自己的的工作富富有意义义优厚

9、薪酬酬只能用用来留住住员工，却却不带有有任何激激励因素素。 以下是是阻碍员员工实现现自我激激励的110大要要素： * 企企业氛围围中充满满政治把把戏； * 对对员工业业绩没有有明确期期望值； * 设设立许多多不必要要的条例例让员工工遵循； * 让让员工参参加拖沓沓的会议议； * 在在员工中中推行内内部竞争争； * 没没有为员员工提供供关键数数据，以以完成工工作； * 提提供批评评性，而而非建设设性的反反馈意见见； * 容容忍差业业绩的存存在，使使业绩好好的员工工觉得不不公平； * 对对待员工工不公正正； * 未未能充分分发挥员员工能力力。利用人的的愿望 要利用用员工自自我激励励的本能能，不仅仅

10、要摒弃弃以上不不利自我我激励的的做法，而而且要发发掘真正正的激励励因素。以以下这些些激励因因素有助助于利用用员工自自我激励励的本能能。记住住，这些些东西不不需要涉涉及金钱钱。因此此，你应应该专注注于如何何在公司司内部进进行一些些有效的的改革，以以赢取员员工的激激励。 * 如如果员工工的工作作单调，试试试给工工作添加加些乐趣趣和花样样； * 对对于如何何做工作作，只给给出一些些提议，由由员工自自己选择择去做； * 在在公司里里提倡并并鼓励责责任感和和带头精精神； * 鼓鼓励员工工之间的的互动与与协作； * 允允许在学学习中犯犯错。避避免粗暴暴批评； * 提提高员工工工作中中的自主主权； * 为为

11、所有员员工建立立目标和和挑战； * 多多加鼓励励； * 日日常闲谈谈中多表表示赞赏赏； * 设设立衡量量标准，以以反映出出绩效和和效率的的提高。 通过祛祛除非激激励因素素，增加加无成本本激励因因素，你你即可利利用员工工的内在在欲望，促促使他们们实现最最大的激激励度和和生产率率。 对了，不不要费劲劲去一个个一个地地改变个个人。应应该努力力去改变变你的公公司，减减少不利利于激励励的消极极因素，从从而充分分调动员员工的本本能实现现自我激激励。二、针对对知识型型员工的的激励： 企业之之间的竞竞争，知知识的创创造、利利用与增增值，资资源的合合理配置置，最终终都要靠靠知识的的载体知识型型的员工工来实现现。

12、美国国学者彼彼得德德鲁克发发明这个个术语时时，指的的是“那些掌掌握和运运用符号号和概念念，利用用知识或或信息工工作的人人。”在今天天，知识识型员工工实际上上已经被被扩大到到大多数数白领。知识型员员工的特特点，用用一句话话来概括括就是：作为追追求自主主性、个个体化、多多样化和和创新精精神的员员工群体体，激励励他们的的动力更更多的来来自工作作的内在在报酬本本身。知知识管理理专家玛玛汉坦姆仆仆经过大大量研究究后认为为，激励励知识型型员工的的前四个个因素分分别是：个体成成长（约约占总量量的）、工工作自主主（约占占）、业业务成就就（约占占）、金金钱财富富（约占占）。因因此可以以说，与与其他类类型的员员工

13、相比比，知识识型员工工更重视视能够促促进他们们发展的的、有挑挑战性的的工作，他他们对知知识、对对个体和和事业的的成长有有着持续续不断的的追求；他们要要求给予予自主权权，使之之能够以以自己认认为有效效的方式式进行工工作，并并完成企企业交给给他们的的任务；获得一一份与自自己贡献献相称的的报酬并并使得自自己能够够分享自自己创造造的财富富。因此此，对知知识型员员工的激激励，不不能以金金钱刺激激为主，而而应以其其发展、成成就和成成长为主主。在激激励方式式上，现现代企业业强调的的是个人人激励、团团队激励励和组织织激励的的有机结结合。在在激励的的时间效效应上，把把对知识识型员工工的短期期激励和和长期激激励结

14、合合起来，强强调激励励手段对对员工的的长期正正效应。在在激励报报酬设计计上，当当今企业业已经突突破了传传统的事事后奖酬酬模式，转转变为从从价值创创造、价价值评价价、价值值分配的的事前、事事中、事事后三个个环节出出发设计计奖酬机机制。 面向未未来的人人力资源源投资机机制企业业不可能能奢望知知识型员员工对企企业的永永远忠诚诚，而更更多的是是要求他他在为企企业服务务期内保保持忠诚诚，因此此企业向向合同期期内的知知识型员员工的投投资是保保证他们们忠诚的的最好手手段，从从而实现现企业和和员工的的“双赢”。 以（自自我管理理式团队队）为代代表的创创新授权权机制通通过授权权，将一一个个员员工经过过自由组组合

15、，挑挑选自己己的成员员、领导导，确定定其工作作的程序序和目标标，并利利用信息息技术来来制定他他们认为为的最好好的工作作方法。这这种组织织结构，已已经日益益成为企企业中的的基本组组织单位位。这种种组织结结构，使使企业经经营管理理者把对对人的关关注、人人的个性性发挥自自主需求求的满足足放在前前所未有有的中心心地位。 多元化化的分配配要素在在当今社社会，价价值分配配的内涵涵远远超超出了薪薪酬本身身。比较较而言，机机会是激激励知识识型员工工创造、应应用知识识更具有有影响力力的要素素。机会会的表现现形式有有很多，象象参与决决策、更更多的责责任、个个人成长长的机会会、更大大的工作作自由和和权限、更更有趣的

16、的工作和和多样化化的工作作活动等等等。这这些“内部报报酬”对知识识型员工工有更大大的吸引引力。三、关于于团队精精神： 要让团团队有效效地运作作起来，企企业必须须付出不不懈的辛辛勤努力力。如果果企业不不能将团团队意识识贯彻到到其经营营战略和和人力资资源管理理系统中中，企业业的大量量心血都都将付诸诸东流。 在许多多企业，团团队最终终取得的的成果与与人们的的初衷相相差甚远远。其中中的主要要障碍是是如何设设计一套套保持团团队发展展势头、加加固团队队架构的的薪酬制制度。成成功的团团队取决决于人力力资源战战略管理理人员、部部门经理理与团队队成员之之间建立立的伙伴伴关系。如如果无视视这种伙伙伴关系系中的主主

17、要设计计因素，就就很可能能导致团团队失败败。 每个最最优秀的的团队都都必须做做好如下下7方面互互相关联联的工作作：领导导艺术；价值观观念和文文化；工工作流程程和业务务系统；组织架架构、团团队和工工作设计计；个人人和团队队的能力力；管理理的流程程和系统统；奖励励与表彰彰。当然然，在所所有环节节上对以以上挑战战都能应应付自如如，真是是再好不不过。但但事实上上，企业业组织通通常只会会着眼于于一点，然然后再逐逐步扩展展至其它它方面。 团队薪薪酬制对对薪酬规规划和管管理的最最大贡献献是，促促使企业业组织采采用更为为整体观观的薪酬酬方式。企企业组织织必须重重新审视视它们付付薪金的的目的和和方式。最最佳的团

18、团队薪酬酬方案要要求企业业组织将将员工个个人业绩绩与成长长的衡量量标准与与以市场场为基础础的竞争争性薪酬酬水准结结合起来来，迫使使企业组组织在建建立其薪薪酬架构构时应考考虑多种种因素。 团队成成员能够够参与主主宰自己己的命运运，因而而得以看看清所在在团队的的努 力与公公司目标标之间的的联系。通通过参与与管理，员员工可以以直面人人力资源源的规划划问题。在在某种意意义上，他他们赋予予其经理理一套崭崭新的工工具。团团队协作作、跨职职能合作作、更快快的决策策使团队队的业绩绩蒸蒸日日上。每每一方面面的管理理都基于于这一原原则。 同样，团团队的业业绩管理理为员工工的个人人规划、辅辅导、评评估和奖奖励开辟辟

19、了新路路。团队队成员的的个人规规划先从从培养团团队环境境中的自自觉意识识开始。团团队成员员必须自自问：“我怎么么做才算算是富有有效率的的团队成成员？”、“对我的的业绩有有何期望望？”因此，企企业需要要定出这这方面的的标准，如如核心行行为特性性与能力力模式等等，让团团队成员员明确必必须做什什么及如如何做。 反馈对对企业的的持续发发展、业业绩管理理及奖励励不可或或缺。它它通过强强化良好好业绩来来建立员员工自尊尊，通过过让他们们更深入入了解自自己的优优缺点借借以提高高自我认认识。通通过多方方面得来来的反馈馈可全面面反映团团队成员员的业绩绩。不过过，要使使反馈起起作用，流流程中的的每个人人都必须须相信

20、它它确实能能带来不不同。级段式薪薪酬 许多企企业采用用宽松级级段式薪薪酬原则则，在团团队薪酬酬项目中中产生了了良好的的效果。一一方面，“级段”最终是是用来奖奖励某一一角色的的业绩的的；另一一方面，作作为每个个具体位位置外壳壳的“岗位”则是级级段的构构成元素素。企业业通过确确定各岗岗位在技技能、知知识和能能力方面面的相关关贡献，便便能为各各岗位设设置一个个值。 团队中中最常见见的岗位位可以与与另一个个最常见见的岗位位比较。如如果多数数团队设设计人员员认为二二者之间间差别很很大，它它们可能能属于不不同的级级段。反反之，则则可能属属于同一一级段。如如此继续续比较下下去，直直到设计计团队考考察了所所有

21、岗位位。多数数流程团团队只在在一、两两个级段段设置岗岗位，如如特殊级级段和非非特殊级级段。 多方反反馈是在在同一级级段流动动的基础础。经理理人可用用它来奖奖励发展展自我能能力和技技能的员员工，而而不受薪薪酬等级级、薪酬酬限额和和折中点点控制的的制约。 以团队队为基础础的管理理需要正正确的领领导。通通过将人人视作企企业组织织变革的的关键，经经理人得得到前所所未有的的机会，在在发展和和实施企企业经营营战略的的过程中中扮演重重要角色色。 但是，只只有采取取全新的的管理方方法，经经理人才才能扮好好这一角角色。他他们既可可以是锚锚，阻止止企业的的发展，也也可以是是引擎，推推动不断断变革的的企业快快速有效

22、效地前进进。团队协作作的重要要意义在在工资中中得到有有效的反反映职业技能能 很多以以团队为为基础的的公司中中，薪资资的很大大一部分分是以技技能为基基础的奖奖金。但但这只是是团队薪薪资的一一部分。对对于那些些把自己己看作一一个团队队的员工工来说，就就需要有有一定比比例的团团队奖金金。就象象蓝十字字保险公公司那样样，根据据团队的的成绩来来确定奖奖金数额额。 员工的的薪金中中基本工工资应占占多大比比例，浮浮动工资资或者叫叫以团队队为基础础的奖金金应占多多大比例例？“传统经经验认为为，如果果要浮动动工资起起作用，需需要一个个月左右右的工资资数额，至至少也要要达到基基本工资资的 55%至10%。” 员工

23、要要想拿到到基本工工资，必必须积累累职业技技能。当当他在工工作中显显示出更更多的技技能时，便便可以在在职业道道路上得得到晋升升。这种种在不同同等级、工工作团队队和工作作任务中中的变化化不一定定马上体体现在薪薪水上。 相反，员员工在职职期间应应该处于于一种薪薪金曲线线上。加加薪或升升职的关关键在于于知识、经经验的增增加和职职业技能能的提高高。员工工每年的的基本工工资应该该根据他他表现出出来的技技能做相相应调整整。 四、关于于员工忠忠诚 管理顾顾问Rooberrt SSwaiin（斯斯温）说说：“那些最最开明的的企业在在这点上上很坦诚诚。它们们会告诉诉员工，碍碍于竞争争压力，它它们无法法保证给给予

24、他们们工作保保障，但但会设法法激励他他们、帮帮助他们们成长、奖奖励他们们。这样样至少能能给他们们带来一一股工作作激情和和满足感感。” 以下是是建立具具有敬业业精神的的忠诚员员工队伍伍的7项有效效的措施施。事实实证明，这这些策略略能使人人心惶惶惶的员工工队伍绝绝处逢生生。 设立立高期望望值。斗斗志激昂昂的员工工爱迎接接挑战。如如果企业业能不断断提出高高标准的的目标，他他们就会会留下。新新泽西一一位管理理顾问CCraiig SSchnneieer（克克雷格）说说：“设立高高期望值值能为那那些富于于挑战的的有贤之之士提供供更多机机会。留留住人才才的关键键是，不不断提高高要求，为为他们提提供新的的成功

25、机机会。” 经常常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决办法法是，公公开你的的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。授权、授授权、再再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 提供经经济保障障。很多多人对金金融市场场帐户和和公共基基金等一一无所知知，因此此只得自自己为自

26、自己安排排退休费费用。他他们现在在起就得得需要人人帮助和和现金。 很多企企业即使使不提供供养老金金，至少少也会在在员工的的黄金年年代给他他们些现现金或股股票，霍霍尼韦尔尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 多多表彰员员工。既既然你不不能给员员工提供供工作保保障，至至少该满满足他们们希望得得到赞赏赏的心理理。 霍霍尼韦尔尔公司为为提高全全球5,0000名员工工的士气气，制定定了一系系列奖励励制度。例例如，行行政总监监Macchaeel BBonddi

27、gnnoree（迈克克）每年年都亲自自给员工工颁发几几个主席席成就奖奖，员工工可互相相提名，奖奖金1000美元元。另外外，公司司每年还还设有最最佳经理理奖（奖奖金为330000美元）、最最佳销售售员奖（免免费渡假假旅游）和和最佳技技术服务务员奖（奖奖金10000美美元）。 辅导导员工发发展个人人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。 基本上上，员工工更愿意意为那些些能给他他们以指指导的公公司卖命命。“留住人人才的上上策是，尽尽力在公公司

28、里扶扶植他们们，”Allliedd Vaan LLinees（埃埃利温公公司）的的销售推推广部主主管Deebraa Siieckkmann（黛布布拉）说说道。 教育育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 一家促促销代理理商，EEinsson Freeemaan（爱爱森公司司）为其其员工开开设了一一间“午间大大学”，当中中设有一一系列内内部研讨讨会，由由外部专专家亲临临讲授，涉涉及的课课题有直直接营销销和调研研。此外外，如果果员工要要考更高高学位，而而这些学学位又与与业务有有关，员员工也能能考到好好成绩，公公司

29、则会会全额资资助。 该公司司的行政政总监JJefffreyy MccIlnnea（杰杰弗里）说说：“我们将将公司收收入的22%投入入各项教教育中去去。员工工对此表表示欢迎迎，因为为这是另另一种收收入形式式。知识识是放权权的另一一种形式式。” 惠普公公司允许许员工脱脱产攻读读更高学学位，学学费1000%报报销，同同时还主主办时间间管理、公公众演讲讲等多种种专业进进修课程程，博格格说：“我们通通过拓宽宽员工的的基本技技能，使使他们更更有服务务价值。有有些人具具有很高高的技术术水平，但但需要提提高公众众演讲能能力。他他们在这这里能学学到这些些。也许许有些人人来到我我们公司司时并无无大学文文凭，但但他

30、们可可以去读读一个，这这样就更更具竞争争实力了了。我们们愿资助助他们的的教育。” 驯服员工工流失问问题中国的经经理人为为什么频频频跳槽槽？ 跳槽动因因 参与调调查者是是一群工工商管理理硕士毕毕业生。他他们在中中国属精精英一族族，适合合担任外外资企业业的管理理职位。在在所有参参与调查查者中，男男性占772名，女女性8名。他他们从毕毕业后，曾曾就职于于1733个不同同企业，在在每个企企业的任任职期限限平均为为2.44年。在在他们参参加工作作的前五五年中，约约有三分分之二从从事过一一到两份份工作，三三分之一一的人从从事过三三份以上上的工作作。 这些人人在做出出跳槽决决定时，考考虑的不不只是薪薪水，也

31、也会考虑虑现任职职位的各各种不尽尽意之处处。近一一半人离离职是因因薪水低低、上司司难处或或不公正正及工作作无挑战战性。 约有半半数的被被调查者者表示，他他们之所所以跳槽槽，是因因为受到到新职位位种种诱诱惑的影影响，其其中包括括新任职职的公司司是国际际知名企企业、薪薪水更高高以及与与新公司司其他员员工的私私人关系系等等。更更多的被被调查者者把事业业发展机机会、人人际关系系等“软性”因素作作为考虑虑跳槽的的关键，他他们很少少考虑高高工资等等“硬性”因素。制胜之道道 对外资资企业来来说，采采取综合合措施留留住人才才的重要要性，无无论如何何强调都都不过分分。富有有竞争力力的高薪薪对吸引引员工虽虽然必要

32、要，但单单靠工资资显然不不能留住住人才。对对工作的的整体满满意度，部部分取决决于外企企对自身身的监督督方式是是否反应应灵敏以以及能否否赋予经经理人更更多的职职责。 例如，在在中欧国国际工商商学院对对外企的的中国高高级经理理人的调调查中，36名受访者中有三分之一表示，外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。 阐明晋晋升之道道、关注注工作中中的人际际关系质质量也是是挽留人人才的关关键措施施。外企企应推行行完善的的管理系系统，能能明确传传达工作作要求及及业绩标标准，给给员工提提供担负负更大职职责的机机会。这这一切对对外企留留住人才才大有裨裨益。 在中国国，外企企任何成成功的留留住人才才方案都都必须包包括提供供培训机机会和定定期的薪薪资评估估。这些些因素，再再加上对对中国文文化价值值观念的的认识，就就极有可可能打消消外资企企业里中中国员工工另谋高高就的念念头。