别让猴子跳回背上(doc 80页)bgco.docx

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1、 名家推荐荐“别让让猴子跳跳回背上上以幽幽默与透透彻的方方式，检检验出一一般的管管理错误误，以及及提出让让时间管管理松绑绑的真正正秘诀。没没有长篇篇大论，也也非满腹腹经纶，却却是一本本以常识识为基础础的实用用好书。”联合卓越越企业(UniiteddForrExccelllencce，UUFEIInc)培训经理理彼得斯特朗朗(PeeterrStrrongg)“本书对对任务的的猴子比比喻十分分传神， 它帮帮助我们们结合理理论与实实际的职职场关系系。几乎乎每个例例子，都都让我们们得以用用全面有有效的方方式来检检视管理理和领导导流程。这这是一本本实用性性高、易易懂、有有趣的书书。”美国电视视节目主主管

2、协会会(NaatioonallAsssciaatioonoff TelleviisioonPrrogrramEExeccnfiivess)影视视研讨会会协调人人歹德赖赖麦尔(RoddRigghtmmiree)哲学学博士“当我看看完第22章的刹刹那，脑脑中便涌涌现出这这些字：创新、清清晰、有有趣、知知识性、启启发性、实实用。这这本书让让我大笑笑、思索索，开始始扬弃一一些不好好的习惯惯，重新新建立起起良好的的习惯。”乔治亚军军事学院院(GeeorgginMMiliitarryCoolleege) 执行副副总裁，美美国陆军军退役上上校 弗瑞德德范洪(FreedEVannHomm)“本书的的见解真真是

3、一针针见血。别别让猴子子跳回背背上谈谈论的是是严肃的的管理问问题。无无论你任任职什么么样的机机构，别别让猴子子跳回背背上将将让你获获得你所所需要的的可支配配时间。别别让猴子子跳回背背上经经得起时时间的考考验你的时时间的考考验。”弗吉尼亚亚州卫生生与人力力资源部部副部长长 小约翰翰魏思里里尤斯特特(JoohnWWeslleyYYoesst，JJr)“运用猴子理理论已逾八八年，而而这套理理论确实实管用!别让让猴子跳跳回背上上是一一本讨论论充分授授权给员员工，让让他们成成为专业业管理者者的指导导书籍。”里吉器具具公司(TheeRiddgettoollCommpanny) 全球应应用事务务经理马马丁摩

4、尔(Marrtinn丁Mooor)“我认为为：猴子子理论可能是是我们能能提供给给管理者者，让他他们提高高工作效效率的重重要工具具。别别让猴子子跳回背背上所所传播的的猴子概概念是如如此快速速与令人人难忘，易易吸收与与应用。这这是让管管理者从从做转型到到领导的秘密密武器。”明尼亚波波里斯明星论论坛报(StaarTrribuune) 广告部部副总裁裁弗瑞得得亨特(FreedWHunnt)本书作者者将艰深深的管理理原则转转换成实实际的行行动步骤骤。别别让猴子子跳回背背上是是所有担担任管理理工作的的人的必必读之书书。”罗纳德布布鲁公司司(RoonalldBllueCCo)MISS部主任任 迪恩哈布莱莱(

5、DeeanHHarbbry)“别让让猴子跳跳回背上上是针针对所有有努力向向上的管管理者与与新手管管理者所所写的一一本书，也也是他们们的必读读之书。猴猴子应该该各就各各位。有有经验的的管理者者如果看看完这本本书，或或许能甩甩掉背上上的一两两只猴子子，发现现自己轻轻松许多多。”布朗全球球顾问公公司(BBrowwnanndAsssocciattesWWorlldwideeConnsulltannts)退役军军人事务务部部长长 杰西布朗(JessseBBrowwn)“我很喜喜欢这本本书，一一如我对对研讨会会的喜爱爱。安肯肯独一无无二与深深具说服服力的技技巧，让让阅读变变得更有有冲击性性与意义义。对于于

6、像我这这种数十十年来都都在接触触管理顾顾问的人人来说，安安肯融入入了轻松松慧诘的的幽默，思思绪清晰晰与直言言不讳的的方法，是是如此特特殊与无无价。”加州圣塔塔莫尼卡卡布拉克克传播集集团 (BllockkCommmunnicaatioonsGGrouup) 理查德德布拉克克(RiichaardCCBloock) 献词谨将本书书献给我我的父亲亲， 已逝的的小咸廉廉安肯(WillliaamOnnckeen，JJr，119122-119888)。他毕业于于普林斯斯顿大学学，在哥哥伦比亚亚太学念念研究生生。在他他的职业业生涯中中，担任任过物理理教师、地地理物理理学家、海海军官员员、政府府官员、企企业老板

7、板和管理理顾问与与培训师师。第二次世世界大战战中，他他服役于于美国海海军，官官拜中尉尉；战后后，他以以平民身身份任职职于海军军部以及及陆军部部总司令令幕僚。他他也相当当荣幸地地成为美美国海军军博士后后研究所所、美国国陆军指指挥司令令大学与与陆军工工业学校校等校的的教职员员荣誉会会员。119555年从公公务机构构转至民民营企业业任职，这这促成了了他19960年年成立企企管顾问问公司，这这段时间间他称自自己独创创的领导导与企管管理论为为“处理时时间管理理” (MManaaginngMaanaggemeentTTimeeTM)，本书书中有许许多题材材援用自自这些理理论。19700年，他他将办公公室和

8、居居家迁往往得州达达拉斯。他他是一个个天才型型、活力力充沛、幽幽默的演演讲者。多多年来担担任总裁裁联谊会会管理课课程的讲讲师，也也是国立立大学年年轻总裁裁组织中中颇受欢欢迎的教教职员。他他独特与与充满想想像力的的表达方方式能够够激发听听众，带带给他们们难以忘忘怀的真真知灼见见，也能能为人们们面对的的基本管管理问题题提出实实际的解解答。父亲最为为人津津津乐道的的成就是是；他首首创的处理时时间管理理”研讨会会(或称称“让猴子子回到主主人背上上”)。这这些突出出洞见获获得管理理阶层的的广泛好好评。多多年来，他他的猴子子譬喻已已经成为为管理界界的传奇奇经典。父亲曾经经发表过过的文章章散见许许多刊物物，

9、包括括哈佛佛商业评评论的的时间间管理：猴子落落在谁背背上?。该该文是“处理时时间管理理”研讨会会的摘要要报告，也也是哈哈佛商业业评论最最常被读读者要求求重新刊刊载的一一篇文章章。时至今日日，许多多企业界界的管理理者与领领导人将将他们获获得的成成功归因因于从安安肯的理理论中获获得的启启示。家家父的朋朋友哈尔尔巴洛斯斯(HaalBuurroows)与布兰兰佳也在在他去世世时特为为致意，并并引起广广泛的回回响：就像莫札札特一般般，小威威廉安肯是是一位十十分罕见见而杰出出，兼具具大师级级作曲家家与演奏奏能力的的人；不不同之处处在于，小小威廉安肯运运用的是是语言，而而非音符符，来流流传他的的作品。他他的

10、巨作作处处理时间间管理超超越了时时代成为为隽永的的作品，掌掌握了管管理精髓髓，是企企业恒久久流传的的管理艺艺术。任任何曾经经眼见他他亲身讲讲演的人人，毕生生难忘这这种宝贵贵经验。 推荐序法则不外外乎三种种。人定的法法则，亦亦即人类类立法的的结果， 因时时因地而而不同。有有些法律律相当愚愚蠢，有有些具有有破坏性性，有些些根本不不可行，也也无法执执行，有有些则只只适用于于某些人人。圣律来自自于天启启，放之之四海而而皆准，体体现一个个不完美美的人类类竭尽所所能可以以达到的的理想境境界。自然定律律是对现现实特性性的推论论，经过过经验的的认证。我我们会发发现，它它可以应应用在每每个人身身上，只只要我们们

11、高兴，便便可以运运用。自然定律律早在我我们发现现之前，便便存在于于事物与与能量的的物质世世界，也也存在于于人际关关系的领领域。成成功的人人多半会会尽可能能地研究究、学会会与运用用过去曾曾经发现现过的一一切，无无论实用用与否。我们可以以建造与与驾驶飞飞机，但但如果我我们忽略略或忘记记物质定定律，即即地心引引力对所所有物质质的影响响，我们们可能会会遇到重重大麻烦烦。同样地，在在人类的的成就方方面也有有一份得得来不易易与尝试试错误之之后的知知识宝藏藏。有些些行动会会比其他他行动有有更好的的结果。任任何从政政治到商商业的活活动中，那那些可以以引导大大家的人人，应该该要寻找找并研究究，如何何成为成成功领

12、袖袖的智慧慧源头。25年前前，我首首度参加加安肯的的时间管管理研讨讨会。我我当时的的雇主直直复营销销主管理理查德维格里里每年都都会邀请请安肯前前来讲座座，要求求维格里里公司的的所有员员工参加加他的研研讨会。安安肯是位位魅力独独具的讲讲演者，研研讨会对对我们更更是助益益匪浅， 因为为他所教教导的内内容相当当有趣，是是一整套套当时无无人想到到的管理理技巧。显然，安安肯对管管理技巧巧已研究究得相当当透彻。安安肯所提提出的通通则，如如果能够够切实执执行的话话，将大大大增进进主管与与部属之之间的关关系。善善用安肯肯的管理理智慧使使得维格格里公司司成为政政府直接接邮寄领领域中，一一家无可可匹敌的的龙头企企

13、业。我所见过过的其他他管理原原则大多多枯燥乏乏味，也也经常认认为这些些原则是是错误的的。安肯肯从不乏乏味，而而且我相相信他所所言甚是是。接触安肯肯的管理理技巧是是改变命命运的一一种经验验。一旦旦你学会会这些技技巧，便便会不由由自主地地注意到到运用这这些技巧巧的管理理者所获获得的成成就。在在管理苦苦海中载载沉载浮浮的管理理者，大大多是那那些不懂懂得善用用安肯技技巧的人人。从我首度度参加安安肯研讨讨会至今今已历数数十载。我我在美国国的参议议院担任任幕僚，担担任里根根政府的的幕僚人人员，并并且在我我自己创创办的教教育基金金会任职职董事长长。我曾曾经向许许多企业业创办人人讨教过过管理心心得，在在每种情

14、情况中所所看到的的是，那那些能运运用安肯肯原则的的人比起起不会运运用此技技巧的管管理者成成功许多多。几年前，我我知道小小威廉安肯的的儿子威威廉安肯三三世正从从事继续续推动安安肯的管管理研讨讨会。我聘请他他前来公公司对员员工教授授安肯技技巧，开开始招募募其他人人前来参参加他的的研讨会会。美国国一些知知名的公公共政策策组织领领袖都很很感激我我把他们们拉来听听年轻的的安肯演演讲。现在，他他在这本本书中所所提出的的概念更更为完整整，也是是根据着着安肯的的主要论论述“别让让猴子跳跳回背上上”。书中中提到：管理的的基本原原则。让管理理原则容容易记忆忆的幽默默术语。这些管管理原则则何以奏奏效的具具体故事事。

15、我将别别让猴子子跳回背背上一一书送给给公司的的54名名员工，尽尽可能给给予他们们一些建建议，而而这些也也是我对对读者的的建议：仔细阅阅读这本本书，再再重读一一遍；深深入思考考书中提提出的管管理原则则。任何何你希望望在目前前工作与与未来事事业上达达到的成成就，端端视你对对这些智智慧的领领略与运运用。领导学院院总裁 莫顿CC布莱克克威尔(MonnonCC，Bllxkwwelll) 名家推荐荐江山代有有才人出出。每隔隔一段时时间，在在某个领领域中，总总有人可可以比其其他人更更正确地地透析各各种事物物。泰德德威廉斯斯(TeedWiilliiamss)被喻喻为最佳佳打击手手。他的的打击率率之所以以高过其

16、其他人，原原因是他他可以把把球看得得更清楚楚。小威威康安肯也也是管理理领域的的个中高高手。多年来，小小威廉安肯炙炙手可热热的管理理顾问地地位之所所以能够够屹立不不动，是是因为他他比管理理领域中中的其他他人对组组织的内内部运作作有更透透彻的观观察。他他的训练练课程中中，常常常爆出哄哄堂大笑笑，这是是对他的的一种肯肯定。既既然管理理者不被被允许在在公开场场合哭泣泣，他们们惟一可可以做的的事情，就就是开怀怀大笑，而而且他们们的确笑笑了。为为什么?因为小小威廉安肯经经常一针针见血地地触及工工作生涯涯中荒谬谬与现实实的一面面。我之所以以对“时间管管理”这个课课题兴趣趣浓厚，则则另有原原因它显示示出小威威

17、廉安肯是是管理与与组织行行为的巨巨擘。尽尽管许多多人对他他的认识识来自于于“背上猴猴子的比喻喻，不论论是从训训练课程程，还是是19774年他他在哈哈佛商业业评论(HarrvarrdBuusinnesssRevvieww)上发发表的经经典作品品时间间管理：猴子落落在谁背背上?(MannageemenntTiimeWhoosGGotTTheMMonkkey)，但是是少有人人知道小小威廉安肯的的管理知知识与体体会竟会会如此精精深细致致。时间间管理不不只是时时间管理理，他的的论点涵涵括了所所有的管管理要诀诀。为何小威威廉安肯能能够提供供如此真真知灼见见与高瞻瞻远瞩?在他决决定开班班授课之之前，他他投身

18、创创业生涯涯长达220年。大大多数的的企管顾顾问与训训练教师师，包括括我在内内，都是是学界出出身躲在学学术庙堂堂里的企企管系师师生。在在我们著著书立说说的同时时，小威威廉则投投身实务务界，在在商业战战场上亲亲身学习习实践。当当我们的的论述文文章让职职位得以以提升时时，小威威廉的千千疮百孔孔则让他他获得“挫折”学院的的博士学学位。这这也是我我对小威威廉特别别敬重的的地方，事事实上，我我认为小小威廉是是被遗忘忘了，在在企管领领域中许许多人都都没有意意识到这这一点。小威廉安肯将将带给你你事实真真相，让让你能够够海阔天天空，让让你的工工作蒸蒸蒸日上，让让你的公公司成为为人们梦梦寐以求求、最想想任职的的

19、企业。布兰佳(KennnetthHBlaanchhardd) 加州艾艾斯康迪迪多布兰兰佳企业业主席本文摘自自小威廉廉安肯处处理时间间管理（Managing Management Time）一书。 致谢对于鼓励励与协助助我，而而让本书书得以付付梓的人人，在此此深深感感谢他们们的支持持。我要将最最深重的的感谢献献给我的的家人：家母，我我的哥哥哥约翰与与姊姊英英格。没没有他们们的鼓励励与支持持，这本本书可能能永远也也写不出出来。我也要感感谢我的的部属丹丹利(WWixmmieDDanlley)与贝克克斯(JJoAnnnettteBBex)，他们们帮我搜搜集手稿稿阶段的的材料，付付出耐心心与坚持持，并改

20、改正重新新编写后后的手稿稿，让现现在的这这本书得得以成形形。感谢大卫卫特里普普(DaaveTTfippp)，他他同我和和我的幕幕僚共同同花了无无数时间间，想出出一个很很有意思思与吸引引人的封封面。感谢先进进设计中中心(AAdvaanceeDessignnCennrllnc)的老板板杰米森卓(JaiimeCCenddra)让我们们使用他他的设备备，以及及遭格灵威斯斯顿(DDouggLivvinggstoon)在在封面印印刷时给给予我们们如此具具有创意意的协助助。感激我的的编辑谢谢尔顿(KennShccltoon)在在这么长长的几个个月中付付出的耐耐心，提提供我有有关出版版与专业业编辑的的高水准准

21、训练。特别感谢谢我的客客户和朋朋友，他他们花了了许多时时间检查查初稿，并并提出许许多建议议(其中中的许多多被采用用了)，他他们很慷慷慨地给给这本书书以支持持。第1章 踏出出成功的的第一步步引言在任何企企业中，管管理者的的老板、同同僚与部部属以他们们的主动动支持为为回报都会会提出要要求；正正如同这这些人在在寻求管管理者的的协助时时，管理理者也会会对他们们提出要要求一样样。这些些要求占占据了管管理者很很多时间间，而追追求成功功的领导导要视管管理者能能否有效效掌控源源源不绝绝的背上猴猴子” (mmonkkey-on-thee-baack)。这种两难难困境一一直是备备受苛求求的管理理传奇故故事的主主轴

22、：人人们从痛痛苦的经经验中学学习，秉秉持着照照顾与喂喂养猴子子永远是是部属责责任的精精神来分分派任务务。否则则，管理理者将会会被迫承承担团队队成员的的工作责责任；这这些人会会在枉顾顾企业精精神与管管理原则则的情况况下，甚甚至对于于这种角角色转换换还乐在在其中。当你在阅阅读别别让猴子子跳回背背上的的故事时时，你可可能会看看到自己己扮演老老板、管管理者的的角色或者者是部属属也将将体会到到各种角角色的挑挑战性。最最后，在在人事的的管理上上，你可可能会找找到类似似的解决决之道。成功的第第一步每天下班班时，包包括大多多数管理理者与领领导者在在内的芸芸芸众生生都会困困惑地问问自己：“我今天天都做了了些什么

23、么?”这些努力力工作、 自觉觉主动的的人基本本上希望望能够保保住自己己的工作作，所以以他们不不会想冒冒险得到到诚实的的答案。但但是，这这个答案案或称解解决之道道可能就就决定了了成功与与失败的的主管、员员工与企企业的差差别。你的角色色管理者的的贡献来来自于他他们的判判断力与与影响力力，而非非他们所所投入的的个人时时间与埋埋头苦干干。尽管管管理者者在任何何组织里里只占很很小的比比例，却却攸关着着组织未未来的前前途。他他们管理理时间的的方式，和和那些非非管理者者对于时时间管理理的考虑虑大不相相同后者的的贡献主主要来自自于他们们的时间间与努力力。对于非管管理者而而言， 时间间管理只只是“在较少少的时间

24、间内做更更多事情情”的诀窍窍，主要要包括自自我管理理技巧的的改进、提提升自制制能力的的秘诀以以及自我我评估与与考评的的诀窍。这这种方式式主要适适合以下下的一些些工作者者，包括括销售人人员、会会计人员员、工程程师、设设计师、作作家、质质检员、出出租车司司机、开开业医师师、企业业家、农农夫与其其他专业业人员，这这些人的的绩效表表现来自自独立工工作的直直接结果果。应用用的原则则是：“做好工工作计划划，按照照计划工工作。”相对而言言，管理理者的绩绩效表现现则是许许多人群群策群力力的结果，这这些人包包括组织织内部与与外部的的人，管管理者惟惟有通过过判断与与影响才才能加以以控制。对对管理者者而言，时时间管

25、理理是让他他们的判判断命中中率达到到百分之之百、让让所运用用的影响响力发挥挥最大功功效的一一种策略略。管理者必必须借着着巧妙运运用时间间管理的的内容与与时机，尽尽可能增增加自己己的可支支配时间间(这些些时间必必须用于于完成必必要的判判断)。管理者的的时间管管理时间管理理牵涉到到组织内内部与外外部、管管理者与与合作者者的互动动。管理者的的时间管管理包括括下列四四大要素素(但不不局限于于此)。一、老板板占用的的时间用来完成成老板所所要求的的工作，在在未考虑虑直接与与立即的的惩罚之之前，管管理者不不能等闲闲视之。二、组织织占用的的时间这这些时间间是用来来处理管管理者寻寻求支援援时，对对方所提提出的要

26、要求。虽虽然不至至于遭到到直接立立即的惩惩罚，但但也不能能轻易忽忽略这些些要求。三、自己己占用的的时间这些时间间是用来来完成管管理者原原本要做做或同意意去做的的事情。这这类时间间中有相相当大的的比例会会遭到部部属占用用， 因此又又称为“部属占占用的时时间”。剩下下的时间间才属于于自己，也也称为“可支配配时间”。 自己占占用的时时间不会会受到行行政处罚罚，老板板或组织织也无法法因管理理者未完完成任务务而处罚罚他们，因因为组织织一开始始便不知知道管理理者究竟竟要做哪哪些事情情。管理理者如果果无法有有效运用用这些时时间，便便会受到到微妙而而严厉的的非行政政处罚，包包括找不不到部属属、 自己的的时间不

27、不够用以以及没时时间与家家人相处处等等。四，外界界占用的的时间这些时间间是用来来面对顾顾客、投投资者、供供应商、政政府机构构与社群群团体需需求之用用。如果果忽略他他们的要要求，他他们也可可能忽略略我们的的要求无论论是哪一一种情况况，“整场球球赛就此此结束(我们们也可以以关门大大吉)。两难困境境老板占用用与组织织占用的的时间，对对于喜欢欢做自己己工作的的人而言言，同时时又要完完成组织织所要求求的创意意，效率率，确实实是种两两难困境境。一，服从从老板一般般会要求求员工在在工作上上做到服服从。管管理者必必须服从从这些要要求，否否则组织织的领导导与责任任结构将将荡然无无存。有有些人认认为为了了要完成成

28、工作，他他们应该该时常反反驳老板板若想想创新，可可能要冒冒着被指指责为不不服从的的风险。对对于这一一点，我我们尚无无理论基基础或模模式可加加以诠释释(尽管管海军对对此有一一名词“哗哗变”)。二、一致致性组织通常常要求制制度上的的一致性性(但通通常被视视为“个人目目的遭到到组织妨妨碍”)。组组织里的的每一分分子必须须要具备备一致性性，否则则企业的的团队结结构便会会瓦解。不不过，还还是有人人会认为为要完成成任务，偶偶而也要要违背体体制为了表表现创意意，可能能会被贴贴上”特殊分分子”的标签签。对此此， 目前也也无理论论模式可可循(不不过对于于表现出出外行行行为的人人， 尚有一一些其他他的形容容词，如

29、如犹豫不不决者，严严守纪律律者、特特立独行行者、 自由由不受拘拘束者、具具有创意意者等称称号)。三、创新新组织会希希望任何何职位的的人都具具备创意意，否则则企业将将因无法法适应环环境而不不能生存存。但企企业如何何获得急急需的创创新， 同时时又维持持责任分分明与团团队结构构?在他们尝尝试解决决这些两两难困境境时，有有人觉得得管理者者一方面面常说他他们想创创新而而有时又又暗示，他他们无法法忍受这这些创新新。应对之道道为了掌握握时间管管理与集集中可支支配时间间，管理理者必须须掌控好好工作的的时机与与内容。因因为，老老板与组组织所指指派的任任务有惩惩罚执法法在背后后撑腰，如如何恰当当地运用用自己的的时

30、间便便成了最最主要的的考虑因因素。管理者的的策略在在于增加加自己的的时间，通通常是借借由缩小小或尽快快解决部部属占用用的时间间比例亦印印消除“往上指指派的工工作”(uppwarrd ddeleegattionn)，他他们就可可以运用用额外的的时间，妥妥善处理理老板与与组织交交付的任任务， 其方方法为：(1)让老板板对他们们的能力力有信心心； (2)建建立同业业与协作作团体的的合作关关系，这这些做法法都需占占用管理理者的可可支配时时间。大多数管管理者浪浪费许多多部属占占用的时时间，对对此他们们甚至还还懵懂不不知。我我们将以以“背上猴猴子”为比喻喻，检查查部属占占用时间间的发生生原因以以及管理理者

31、的应应对之道道。专业驯猴猴师要妥善管管理猴子子，首先先你该知知道什么么是猴子子，谁的的背上有有猴子。何谓猴子子“猴子”就是双双方谈话话结束后后的下一一个步骤骤。猴子子不是问问题、项项目、计计划或机机会；猴猴子只是是解决问问题、进进行项目目计划或或是投入入机会的的下一个个步骤、下下一个措措施、下下一个行行动步骤骤。如果你在在工作时时间的谈谈话中想想到这一一点，那那么，重重点就在在于对话话于何处处结束以以及要有有下一个个步骤。我要解释释的是，我我们的猴猴子比喻喻如何对对应传统统的管理理辞汇。当当我说“猴子”，传统统管理者者用的是是任务”。他们们对任务务的定义义是“任何时时间、地地点可以以执行的的职

32、责”。所以以，如果果我要求求你和会会计部门门谈谈，那那是一项项任务。如如果我要要求你写写一封信信，那也也是一项项任务。如如果我要要你打电电话，这这也是任任务。如如果我要要你出差差两天，这这是任务务。何以以如此?因为它它们都能能在某个个时间与与地点完完成。因因此，这这些事务务对我所所定义的的“猴子”，即“下一个个步骤”都可以以互相对对应。现在，你你可以再再进一步步以“猩猩来对应应管理辞辞汇吗，一一个项目目。没错错， 因为项项目不是是在任何何时间或或地点皆皆可执行行。项目目是包含含一个以以上的阶阶段流程程。那么，项项目与任任务之间间究竟有有何关系系?学术术界人士士告诉我我们，项项目是许许多并列列的

33、小任任务的总总和。这这一点可可回溯到到欧洲文文艺复兴兴时期，要要从那时时人类重重新发现现因果自自然定律律说起。如如果你要要从甲地地到乙地地，势必必得经过过许多的的下一步步才得以以完成。若若以我的的话来讲讲，猩猩猩就是一一群并排排的猴子子的总和和。但光认识识猴子还还不够。你你必须知知道猴子子的第二二个重要要资产。如如果，现现在你还还搞不清清楚这一一点，你你可能很很容易在在照顾与与喂食猴猴子上出出现管理理不当的的情形。谁有猴子子每一只猴猴子都会会有两边边的人马马介入一方方负责解解决， 另一一方则是是监督。重重要的争争议在于于谁要展展开下一一步?展展开下一一个步骤骤的人就就有猴子子这也也是你会会在看

34、到到猴子时时，就知知道有猴猴子的方方法。至于“谁谁有猴子子”这个问问题应该该表达清清楚；否否则，没没有人知知道谁该该采取下下一个步步骤，甚甚至也不不知道下下一个步步骤是什什么。在在此情况况下，最最后可能能会一事事无成，否否则就是是找个不不适合的的人来完完成工作作。而老老板花钱钱聘请管管理者，便便是要他他们负责责确定正正确的人人在正确确的时间间完成正正确的事事情。部属占用用的时间间往上窜升升的猴子子(往上上指派的的下一步步骤)足足以说明明部属占占用的时时间，并并且会啃啃噬你大大部分的的可支配配时间。部部属占用用的时间间从猴子子成功地地从部属属的背上上跳到主主管背上上那一刻刻展开，除除非猴子子能回

35、到到照顾喂喂养它的的正确饲饲养人身身上，否否则部属属将永远远占用你你的时间间。安肯自由由量表行动的自自由程度度取决于于任务层层级与授授权范围围。相对对于老板板与组织织，管理理者可运运用的任任务层级级有五个个层次： (5)独立行行动，例例行性报报告(最最高层级级)。 (4)行动，但但须立即即请示(意味着着报告频频率超过过例行程程度)。 (3)提出建建议，按按照裁断断的结果果行动。 (2)请示要要做什么么。 (1)等待指指示(最最低层级级)。当部属的的自由程程度属于于第一与与第二层层时，他他们就会会占用你你的时间间你必必须花时时间做他他们所想想、所计计划的事事情，并并为他们们解决疑疑难问题题。这是

36、是部属要要占用的的时间。这这些事情情占用可可支配时时间你的可可支配时时间。当部属执执行任务务，其自自由层级级属于第第一与第第二层，他他们便犹犹如芒刺刺在背。但但如果他他们的自自由层级级提升到到第三层层时，很很多有利利的事情情就会同同时产生生：你可可以人尽尽其才，他他们开始始自我实实现；他他们知道道如何拟拟定与提提出想法法。而当当他们可可以向你你成功地地提出建建议时，你你对他们们的能力力就会有有信心。他们过去去有迹可可循的记记录会让让你将责责任分派派出去让他他们的自自由层级级提升到到第四与与第五级级，他们们就可以以自我管管理与自自我领导导，并恪恪守你所所订立的的指导原原则。因因为不必必再花可可支

37、配时时间来监监督部属属的行动动，所以以你胜利利了。在以下章章节，我我们将会会一一考考察部属属占用时时间的成成因与解解决之道道。第2章 你是猴猴子磁场场吗每个人的的可支配配时间有有限，通通常这些些时间大大多被部部属占用用；主管管用这些些时间帮帮他们解解决疑难难问题，想想出事情情给他们们做。这这也是主主管可支支配时间间少得可可怜的原原因。任任何能控控制部属属占用时时间的人人，就能能够增加加他们的的可支配配时间，让让他们能能够处理理优先的的工作或或私人事事务。如果不能能完全消消除，如如果我们们无法减减少被部部属占用用的时间间，就可可能会成成为大学学研究课课程里所所描述的的一个问问题：“为何主主管没时

38、时间，部部属没事事做?”要回答答这个大大问题，我我会把所所有管理理者在工工作上所所可能遭遭遇的事事件描述述清楚，并并界定出出猴子的的情境定定义。情境一 让我我再想一一下假设现在在是周一一早上十十点钟，你你正穿过过走廊要要去做一一件自己己可支配配的任务务一些些你认为为真正具具有意义义的事情情。我不知道道你如何何挪出个个人的可可支配时时间，但但管理真真谛就是是如此，你你能获得得一个任任你支配配的任务务，意味味着你具具有很多多土管的的特质：全公司司很多人人都知道道你是个个有创意意、有点点子、有有想像力力、创新新能力强强、热情情和领导导能力很很强的人人。这些些特质都都是创造造可支配配时间的的要素。正当

39、你沿沿着走廊廊走过去去，走廊廊另一端端迎面而而来的是是乔治。他他是你的的部属， 当你你们两个个人在走走廊上打打照面时时，他对对你说：“早安!老板。对对了，我我们这里里有些问问题。”这句话立立刻让你你停下脚脚步。大大家都知知道你不不是个逃逃避问题题的人，这这也是你你能够一一路升到到目前这这个职位位的原因因。事实实上，你你的老板板经常称称赞你：“你是解解决问题题的高手手！”所以，你你就站在在走廊上上听着乔乔治当面面将问题题的来龙龙去脉向向你说了了一遍。他他说你听听，巨细细靡遗地地听他说说着目前前遭遇到到的危机机。你为什么么要听他他说?因因为你曾曾经做过过他的工工作，因因为你觉觉得解决决他的问问题行

40、有有余力。你你对他的的问题的的熟悉程程度远胜胜过对自自己问题题的了解解。解决决他的问问题，让让你从自自己的问问题中抽抽身放一一天假。所所以在这这些诱惑惑下，你你站在那那里看看看自己能能否帮上上他的忙忙。另外外， 你的态态度非常常悲天悯悯人。你你觉得他他至少偶偶而有权权利看着着天才(你)如如何解决决问题，这这是他工工作上的的“红利。”他一边说说着，你你发现自自己陷入入混乱中中，最后后被卷入入问题的的漩涡里里，你体体会到原原来这个个问题有有两个相相同的特特点，与与先前另另两名部部属感激激涕零找找你帮忙忙的问题题一模一一样。这件事你你很了解解，以至至于能很很快进入入状况；但未必必能在当当下做出出别人

41、所所期待的的决定。仿佛才过过了5分分钟；你你一看手手表才发发现，唉唉呀， 已经经过了330分钟钟。所以以你对他他说：“等一下下，乔治治。现在在已经过过了300分钟，我我正要到到别的地地方去，我我已经迟迟到了。这这个问题题很重要要，不过过我们才才触及皮皮毛而已已，现在在我无法法处理。我我们一定定得做出出决定，但但还需要要做进一一步的考考虑。所所以，我我会告诉诉你，我我们该怎怎么做。我我会重新新想一遍遍，再告告诉你我我要怎么么做。”让我们检检查整个个事件的的过程，了了解一下下究竟发发生了什什么事情情。首先先，你和和乔治在在走廊上上不期而而遇之前前，谁的的背上有有猴子?显然，猴猴子是在在乔治的的背上

42、。猴猴子不在在你的背背上，你你甚至不不知道那那里有一一只猴子子。接着着，300分钟之之后，你你对他说说：“我会重重新想一一遍，再再告诉你你要怎么么做。”他回答答说：“那样也也好。”现在，当当你离开开公司时时，谁有有他背上上的那只只猴子，你你。找回部属属占用的的时间可支配时时间的首首要敌人人是部属属占用的的时间。部部属占用用你的时时间，就就从猴子子成功地地从部属属背上跳跳上了你你的背部部那一秒秒钟开始始，它不不会轻易易罢手，除除非猴子子回到它它原来的的主人身身上，得得到照顾顾与喂食食。接受这只只猴子的的同时，你你也自甘甘成为部部属的部部属。你你让乔治治把你变变成他的的部属， 因为为你做两两件部属

43、属要帮主主管做的的事情：其一，你你从他身身上接下下责任；其二，你你答应给给他进度度报告。还记得猴猴子定义义中的第第二部分分：每只只猴子都都会有两两边的人人马介入入：其一一是解决决问题者者，另一一个就是是上级指指导者。现在，猴猴子在哪哪里?在在你的背背上。你你扮演什什么角色色?解决决问题者者。乔治治扮演何何种角色色?上级级指导者者这是是惟一摊摊在桌上上等他挑挑的角色色。为了确定定你没忘忘记这件件事，他他稍后会会把头探探进你的的办公室室，高兴兴地询问问：“事情进进行得怎怎样了，老老板?”这些询询问当然然也可能能是这么么问的：“时间过过得可真真快啊II”“你什么么时候要要解决这这件事情情?”“嘿I老

44、老板，你你应该做做出决定定了吧?“我们什什么时候候要采取取行动?“我们什什么时候候做出决决定?“你什么么时候才才能定夺夺?”逆向管理理这种监督督形式是是一种逆逆向的管管理。管管理逆向向，犹如如金宇塔塔被倒转转过来，由由部属来来监督管管理者。“事情进进行得怎怎样了，老老板?”是确定定目前谁谁担任上上级角色色的技术术用语。在在上班时时间， 如果果两名管管理者在在走廊碰碰上了，其其中一人人问道：事情进进行得怎怎样了?”你知道道问问题题的这个个人是上上级。这这点或许许在组织织结构中中并未明明文规定定，却直直接描绘绘了目前前的状况况。谁接接受猴子子，就定定义上而而言，谁谁就是解解决问题题者，为何执行行官

45、要将将公司的的组织图图贴在办办公室墙墙上?目目的便是是向员工工解释公公司的营营运状况况，让每每个人都都知道他他们究竟竟为谁工工作。但但组织图图张贴出出来，管管理者却却还兀自自四处走走动，并并告诉部部属说：“我会重重新想一一遍，再再告诉你你我要怎怎么做。”这句无心之语无疑颁给员工老板的角色，给予部属监督的角色。 因此我们会见到按时计酬的员工反过来监督上层管理者，这些人进而监督总经理， 总经理则依样画葫芦监督副总裁，副总裁监督总裁。在此体制下，总裁背起了所有的猴子。这实在是荒谬之至!整个组织织已经搞搞得上下下颠倒，内内外不分分，混乱乱无比，与与当初公公布的公公司组织织图所计计划的运运营方式式南辕北

46、北辙。根根据目前前的情形形，总裁裁应加入入工会，而而按时计计酬的员员工则应应该进入入董事会会。如果果让股东东知道这这种情形形，他们们一定会会在年度度股东大大会里大大闹说：“这根本本不是你你们当初初对我们们解释的的情形。”这种交换换猴子的的状况不不断在职职位界限限上蠢蠢蠢欲动，完完全违背背流程图图的宗旨旨。试想想一下这这种情形形：一个个人 (总裁)怎么可可以有55 0000位顶顶头上司司，而且且帮每个个人做事事?所以，我我们必须须搞清楚楚，在进进行下一一个步骤骤时，谁谁该扮演演员工的的角色，谁谁扮演上上级的角角色，并并且要严严守个人人的职责责界限。情境二 给我我一份会会议记录录与员工麦麦克的工工

47、作会议议结束时时，我给给他的临临别赠言言是：“好，给给我一份份会议记记录。”请注意，猴猴子现在在跑到部部属的背背上， 因为为下一个个步骤是是他要做做的，这这确实是是一大改改进，但但还是要要小心那那只猴子子。麦克克尽责地地写了份份会议记记录，并并且发了了电子邮邮件给我我。我很很快在电电子邮件件信箱中中看到这这份报告告。现在在，谁要要采取行行动?我我。如果果我不立立刻采取取行动，很很快便会会收到他他的追踪踪通知(另一种种监督形形式)。挫折部属属当麦克死死命想知知道我对对他的会会议记录录有何反反应时，我我则采取取逃避策策略。他他现在替替我取了了个外号号，并且且四下传传播：“石沉大大海者。”接着，他还会不时添油加醋说：“他从不看信的吗?至少应该礼貌性地回复一下。他说他想知道我的想法!现在，我有一缸子赚钱的计划案在等。除非他给我一些指示， 否则我就无法进行!”我拖得愈愈久，麦麦克就愈愈沮丧，仿仿佛他只只能在原原地打转转，而当当部属占占用的时时间已经经堆积如如山时，我