我国房地产企业集团管控模式gsjc.docx

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1、1.在企业快快速成长长和战略略转型的的过程中中,如何顺顺利的完完成管理理变革?未来房房地产企企业的咨咨询项目目将主要要集中在在房地产产业先进进的管理理模式、业业务流程程管理体体系及人人力资源源管理体体系的.标杆研究究万科科管控模模式和顺顺驰管控控模式介介绍为为什么在在万科、复复地等企企业开始始由操作作型专业业化集团团总部向向战略型型总部转转型的时时候，顺顺驰却开开始了大大规模的的集权和和强化集集团管控控？为什什么在万万科等企企业行之之有效的的矩阵制制多项目目管理模模式在很很多企业业却举步为为艰?房地产产新政之之后，越越来越多多的公司司相信企企业的竞竞争不是是短跑，而而是长跑跑，均好好性才是是企

2、业长长期制胜胜的根本本。而组组织内部部的管理理是做“强”企业的的基本前前提。地地产企业业怎样才才能练好好“企业内内功”，从而而赢得新新一轮的的增长空空间和前前进动力力？万科科和顺驰驰以它自自身的经经历告诉诉我们，管管理也是是核心竞竞争力的的来源。房房地产行行业高速速成长期期中以特特定资源源为基础础的竞争争已经悄悄然转变变为以能能力为基基础的竞竞争。卓卓越的管管理可以以克服资资源不足足带来的的劣势，而而拥有优优秀能力力和管理理体系的的企业在在行业的的逆流中中同样可可以取得得良好的的业绩。理理性的战战略思考考和建立立科学的的集团管管理模式式与流程程管理是大型地地产集团团必然的的选择。“战略性增长来

3、自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。艾尔弗雷德D钱德勒战略与结构1962年，钱德勒（Alfred DChandler, Jr）的战略与结构:美国工业企业史上的篇章出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通

4、用汽车公司总裁阿尔福莱德斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工

5、厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。图2万科科的组织织结构图图图2所示示万科的的组织结结构是一一种矩形形超事业部制制的混合合结构，它M性结构的变种，简单说，

6、即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底

7、的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代

8、，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题

9、”是正确的。我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。图3顺驰驰的管理理模式“金字塔塔”式管理理模式授授予区域域公司、项项目公司司充分的的决策权权力，他他们能够够对外界界的变化化做出迅迅速的反反应，享享受对资资源的支支配权同同时保证证战略的的执行力力。顺驰驰和万科科不一样样，顺驰驰产品线线有住宅宅、商铺铺、别墅墅，楼盘有高、中中、低，区区域有东东、西、北北，集团团总部

10、集集中管理理难度相相当大，因因此这个个时期的的顺驰的的管理模模式只能能是分权权型的。实实际上，在在顺驰前前两年快快速的扩扩张过程程中，其其管理模模式起到到了重要要的支撑撑作用。顺顺驰对各各个城市市的子公公司充分分授权，基基本把项项目操作作的关键键环节，如如产品方方案、施施工组织织、推广广思路等等决策权权放到一一线项目目公司总总经理手手中。和和万科一一样，在在顺驰扩扩张过程程中，业业界对顺顺驰也是是持一种种怀疑甚甚至不太太宽容的的态度，因因为它破破坏了许许多“潜规则”，实现现了非常常规的发发展。但但如果从从顺驰前前两年所所取得的的成绩来来评判，可可以认为为，顺驰驰的扩张张战略及及组织结结构支持持

11、搭配得得非常成成功。“钱德勒勒的命题题”又一次次得到证证明。自20004年底开开始，新新旧国八八条出台台以来，房房地产业业形势已已经发生生了改变变，国家家开始收收紧银根根，顺驰驰开始调调整他的的发展战战略，从从强调规规模、速速度转向向品牌、利利润，构构建顺驰驰的体系系竞争力力。管理理模式也也跟着改改变，适适当收缩缩权力，采采取相对对集权的的决策模模式，精精简组织织结构，对对各组织织层级的的职责进进行重新新界定。总总部重新新授权，比比如项目目定位的的决策权权以前在在项目公公司，现现在归到到区域公公司；对对土地的的判断和和获取的的决策权权，以前前在区域域公司，现现在收到到顺驰总总部。中国国的房地地

12、产集团团大概有有5中管理理模式，五五种模式式各有特特点，也也各有管管理的利利弊。一、董事会会领导下下的项目目经理负负责制的的多项目目管理管管理模式式（一一）特点公司成成立两个个委员会会：投资资指导委委员会和和业务指指导委员员会投资委员员会由总总裁，副副总裁部部门经理理和可行行性研究究人员组组成，主主要负责责项目决决策、资资金和人人事安排排业务委委员会由由总裁、副副总裁、部部门经理理组成，主主要负责责项目策策划、营营销设计计、价格格定位、市市场定位位公司对对项目实实行预算算管理内部实实行分级级审批制制度实行财财务审计计，事后后监督、项项目经理理有事前前处置权权集体决决策制度度，内部部管理人人员经

13、过过充分交交流与讨讨论后，共共同做出出决策业务发展展部不断断地培养养新的房房地产开开发项目目管理人员，向公司司的每一一个项目目输出关关键的项项目开发发管理人人员确定专专门人员员进行市市场研究究（二二）优势对市场场风险和和政策把把握准确确内部拥拥有一批批高素质质的项目目管理人人材集体决决策降低低公司的的决策风风险合作开开发，优优势互补补，共担担风险（三三）劣势决策时时间长管理成成本相对对较高二、直线职职能式管管理模式式（一一）特点点项目的的选择和和定位完完全由总总经理决决定公司设设立三个个副总经经理，分分别负责责财务、产产品设计计、和业业务管理理，三个个副总经经理各负负其责内部充充分引入入市场竞

14、竞争机制制，公司司内部设设立两个个工程部部，分别别承担一一个项目目的两个个不同部部分，根根据完成成的质量量来衡定定奖励；在销售售部设立立“末位淘淘汰制”，即将将销售部部分成若若干组，销销售业绩绩好的多多拿奖金金，销售售业绩最最差的组组将被解解散项目在在开发过过程中，公公司内部部密切注注意市场场变化，随随时改变变产品的的定位项目的的策划由由高层领领导共同同决定，然然后外包包销售部部除核心心人员为为公司职职员，其其它都为外聘聘，项目目结束后后即解散散售后服服务部处处理鉴定定合同后后其它事事宜，包包括收款款、保管管合同、房屋改造等（二）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反

15、应快对市场和政策把握准确（三）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（一）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“

16、制度化、规范化、人性化”（二）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（三）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（一）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内

17、部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（二）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（三）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整五、项目公司管理模式（一）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司

18、内部彻底驱除家族背景（二）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工向心力强（三）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产

19、集团可能的管理模式。如上表所所示是一一个管理理模式评评估的主主观量表表。“1”分表示示程度最最低，“5”分表示示程度最最高，所所有的要要素没有有权重。选选择管控控模式不不是依据据打分合合计分数数统计，而而是看所所有分值值的分布布比较均均匀是第第一优先先选择。因因为，从从管理模模式上来来说，没没有最优优的管理理模式，只只有适度度的管理理模式。实实际上在在选择管管理模式式时，从从战略的的适应性性一直到到抵御风风险的能能力所有有的要素素都是要要兼顾的的，即使使它们本本身就是是相互冲冲突的要要素。房房地产行行业咨询询项目的的内容面面对众多多的机会会，地产产商如何何从机会会导向开开始理性性的战略略思考？

20、如何决决定区域域战略、产产品战略略和价值值链选择择？如何何构建核核心竞争争力？当当公司向向集团化化发展时时，如何何避免在在总部对对项目公公司或项项目部的的管控方方面出现现“过严导导致效率率低下，过过松则诸诸侯割据”的尴尬尬局面？多元化化股权结结构的项项目公司司如何在在法人治治理结构构要求与与公司总总部对项项目的有有效管控控和资源源共享方方面取得得平衡？对异地地项目公公司管理理如何把把握集分分权？如如何设计计集团组组织架构构？随着着项目的的迅速增增多和公公司规模模的增大大，需要要制度规规范和流流程管理理，可如如何在规规范和效效率中取取得平衡衡？如何何构建有有效的多多项目管管理模式式？在企企业快速

21、速成长和和战略转转型的过过程中，如如何顺利利的完成成管理变变革？未未来房地地产企业业的咨询询项目将将主要集集中在房房地产业业先进的的管理模模式、业业务流程程管理体体系及人人力资源源管理体体系的设设计与实实施方法法上。具具体来说说包括对对不同类类型的房房地产公公司在集集团与项项目公司司之间管管控模式式与集分分权设计计、业务务流程体体系设计计、成本本管理体体系设计计、项目目管理、绩绩效管理理、激励励与薪酬酬体系设设计进行行深入的的研究。主主要内容容可以包包括：房地地产企业业战略评评估/标杆研研究和集集团管控控模式与与流程再再造房房地产企企业异地地项目管管理模式式/流程/绩效管管理房地产产企业多多项目管管理模式式和人力力资源模模式房房地产企企业项目目管理模模式设计计与绩效效考核体体系设计计房房地产企企业流程程管理体体系设计计房房地产集集团管控控模式项项目