某地产公司绩效考核制度epor.docx

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1、08.004.01 A 000管理标准准002人人力资源源管理程程序众美地产产绩效考考核制度度 版本/改次：020088-04-01发布布 20008-04-01实施施河北众美美房地产产开发集集团有限限公司目 录录第一章 总则则1第二章 组织织和职责责1第三章 考核核原则3第四章 考核核内容、周周期和时时间3第五章 绩效效管理的的实施5第六章 考核核结果的的计算7第七章 考核核结果的的应用8第八章 绩效效考核制制度的修修订10第九章 考核核结果的的申诉11第十章 绩效效考核资资料的使使用与保保存12附 则一三附 件14附 表21第一章 总则则第一条 为全面客客观考核核评价众众美房地地产开发发集

2、团有有限公司司（以下下简称“众美地地产”）员工工，帮助助员工提提高素质质能力和和工作绩绩效，全全面贯彻彻落实众众美地产产的发展展目标以以及各项项管理制制度和工工作计划划，特制制定本制制度。第二条 绩效管理理指为实实现企业业的战略略目标，通通过管理理人员和和其下属属保持持持续和有有效的沟沟通，经经过绩效效计划、管管理绩效效、绩效效考核和和绩效反反馈四个个环节的的不断循循环，不不断地改改善员工工的绩效效，进而而提高整整个企业业绩效的的管理过过程。第三条 绩效考核核是各级级管理者者的重要要工作内内容。管管理者通通过绩效效考核可可以客观观了解下下属的工工作状况况，在分分析考核核结果的的基础上上有针对对

3、性地提提出改进进措施，进进而实现现管理目目标，提提高工作作效率。第四条 绩效考核核是人力力资源部部的重要要工作内内容。通通过实施施绩效考考核，各各级管理理者可以以准确评评价员工工工作绩绩效，也也为公司司制定员员工薪酬酬、核发发绩效工工资、人人事任免免等决策策提供依依据，还还可以为为公司人人力资源源规划和和组织培培训工作作提供基基础信息息。第五条 本制度适适用于众众美地产产总经理理外的公公司总部部所有员员工，不不包括以以下员工工：1） 临时员工工；2） 外部兼职职人员；3） 试用期员员工。第六条 本绩效管管理制度度适用于于常规性性的绩效效管理工工作，不不适用于于临时性性或其他他非常规规的考核核工

4、作。第二章 组织织和职责责第七条 考核领导导小组公司成立立考核领领导小组组，对公公司的绩绩效管理理工作进进行全面面领导和和管理。考考核领导导小组的的成员包包括总经经理、副副总经理理。考核核领导小小组有关关绩效管管理的主主要职责责包括：1） 负责提出出绩效考考核总体体要求；2） 负责组织织召开考考核领导导小组会会议，就就绩效管管理体系系运行中中的重大大问题进进行讨论论、确认认；3） 对年度考考核结果果及其应应用进行行审议；4） 指导、监监督绩效效管理在在所分管管范围内内有效实实施；5） 负责按时时完成对对直接下下属的绩绩效考核核；6） 对绩效管管理体系系提出完完善和修修改建议议；7） 对考核领领

5、导小组组会议或或扩大会会议有关关讨论事事项进行行表决。第八条 考核领导导小组的的常务工工作机构构是人力力资源部部人力资源源部在公公司考核核领导小小组的领领导下组组织公司司绩效管管理工作作,开展展有关绩绩效管理理工作职职责包括括：1） 制定并完完善公司司员工绩绩效管理理办法；2） 对各部门门管理人人员进行行有针对对性的绩绩效管理理培训；3） 对各部门门员工绩绩效考核核工作进进行日常常的指导导、管理理、监督督与检查查；4） 绩效考核核后，进进行考核核成绩的的计算、汇汇总、分分析，并并提出考考核结果果的应用用建议；5） 接受和处处理员工工有关绩绩效考核核的投诉诉。第九条 被考核者者根据被考考核者其其

6、工作特特点和工工作性质质的不同同，分为为高层、中中层和基基层三类类员工。高高层指副副总经理理、总监监；中层层指部门门经理和和副经理理；基层层指除高高层和中中层外的的其他员员工。考核关系系见下表表：被考核者者考核者副总经理理/总监监总经理/董事长长审计部经经理总经理/董事长长分管部门门副总经理理/总监监副经理、员员工部门经理理第十条 考核者绩效考核核实行直直接上级级考核制制，考核核者为被被考核者者的直接接上级，即即由直接接上级对对直接下下属进行行打分。考核者的的责任包包括：1） 同被考核核者进行行绩效计计划面谈谈，确定定被考核核者的考考核指标标、权重重、考核核标准和和考核办办法等，并并在考核核表

7、上签签字确认认；2） 指导和监监督被考考核者的的绩效实实施过程程。通过过定期的的沟通，指指导和帮帮助其完完成工作作任务；同时，要要收集和和积累员员工的绩绩效数据据。此外外，如有有需要，经经过双方方沟通，对对考核内内容进行行调整；3） 对被考核核者进行行绩效考考核向被被考核者者进行考考核结果果的反馈馈，指出出其优点点和不足足，并提提出改进进建议。第三章 考核核原则第十一条 系统原则则：考核核对象是是所有正正式员工工而不是是局限于于企业中中的部分分职员；考核内内容是综综合指标标而不是是某些方方面的指指标。第十二条 透明原则则：考核核流程、考考核方法法和考核核指标应应清晰明明确的；考核者者与被考考核

8、者对对绩效考考核目标标不应存存在明显显的分歧歧。第十三条 客观原则则：考核核依据应应符合客客观事实实的，考考核结果果应以各各种统计计数据和和客观事事实为基基础的，尽尽可能避避免个人人主观因因素影响响考核结结果的客客观性。第十四条 沟通原则则：考核核者在对对被考核核者进行行绩效考考核的过过程中，需需要与被被考核者者进行充充分沟通通，听取取被考核核者对自自己工作作的评价价与意见见，使考考核结果果公正合合理。第十五条 时效原则则：绩效效考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合评价，不不应将本本考核期期之前的的表现强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来

9、代代替整个个考核期期的业绩绩。第十六条 对等原则则：考核核指标与与职责相相对等；考核周周期与考考核指标标相对等等；指标标权重与与职责范范围相对对等；绩绩效考核核目标与与企业实实际客观观条件相相对等。第十七条 可行原则则：考核核者应正正确执行行考核；考核者者应保证证考核的的公正性性；考核核指标是是尽可能能的量化化指标；考核信信息是尽尽第四章章 考考核内容容、周期期和时间间第十八条 考核的内内容包括括业绩指指标（包包括关键键业绩指指标和工工作任务务考核指指标）、能能力指标标、态度度指标。第十九条 关键业绩绩指标（）考核关键业绩绩指标（，简称）来自公司年度目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动

10、情况，用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果。制定应该该遵循以以下原则则：1） 少而精原原则：的的制定应应体现220/880原则则，即：总和应应能反映映被考核核者800%以上上的工作作成果，同同时被考考核者的的最好不不超过88个；2） 结果导向向原则：主要侧侧重于对对被考核核者工作作成果的的考核；3） 可控性原原则：均均应是被被考核者者可控制制的或能能够产生生重大影影响的指指标；4） 可衡量性性原则：应具备备可衡量量性，应应当有明明确可行行的考核核方法和和考核标标准；5） 一致性原原则：与与公司战战略目标标保持一一致，其其实现有有助于公公司的战战略目标标实现。根据指标标能否易易于量

11、化化，将指指标分为为定量和和定性。指标的制制定过程程是考核核者与被被考核者者双向沟沟通的过过程，指指标的选选择、权权重的设设定、量量化办法法的确定定等都需需要考核核者同被被考核者者进行充充分沟通通，并达达成一致致。第二十条 工作任务务考核指指标用来衡量量基层员员工在每每个月度度完成直直接上级级安排的的工作任任务情况况的业绩绩考核指指标。第二十一条 态度考核核指标态度是被被考核者者对待本本职工作作态度，对对众美地地产不同同类型人人员应考考核不同同的工作作态度指指标。各各类型人人员态度度考核指指标和标标准见附附件。第二十二条 能力考核核指标能力指标标考核是是考核员员工在岗岗位实际际工作中中应具备备

12、的能力力，对众众美地产产不同类类型人员员应考核核不同的的能力指指标。各各类型人人员态度度考核指指标和标标准见附附件。第二十三条 不同类型型人员绩绩效考核核指标种种类、指指标权重重和考核核周期不不同。人员类别别考核指标标指标来源源考核周期期考核权重重高层年度工作作目标年考85%能力考核核年考一五%中层部门季度度工作目目标季考80%90%态度考核核季考10%能力考核核年考20%基层工作任务务考核工作任务务月考75%80%态度考核核月考20%能力考核核年考25%第二十四条 考核时间间1） 基层员工工工作任任务按月月度考核核。考核核时间为为月266日起，227日止止，每年年最后一一个月按按照月度度与年

13、度度考核按按23条条要求对对应考核核；2） 中层季度度、季度度工作态态度考核核一年开开展四次次。季度度考核时时间为：第一季度度：3月月28日日3月331日第二季度度：6月月28日日6月330日第三季度度：9月月28日日9月330日第四季度度：122月288日12月月31日日3） 年度考核核一年开开展一次次：1) 高层年度度、年度度能力考考核在每每年的11月5日日1月77日进行行；2) 中层年度度能力考考核在每每年的112月228日12月月31日日进行，即即与第四四季度考考核同时时进行；3) 基层年度度能力考考核在每每年的112月226日12月月27日日,即与与12月月的工作作任务考考核同时时进

14、行。注：上述述考核时时间如遇遇节假日日，实际际开展时时间可根根据公司司具体安安排和节节假日情情况予以以灵活调调整，由由人力资资源部临临时下发发通知规规定。第五章 绩效效管理的的实施第二十五条 高层考核核流程步骤时间内 容容备注1上年度112月225日前前高层确定定公司下下年度工工作目标标见附表11：年度度绩效考考核指标标表2上年度112月225日31日日各部门主主管领导导和中层层根据各各部门的的职能将将公司下下年度工工作目标标分解到到部门见附表11：部门门绩效考考核表3本年度11月5日日7日日高层确定定本人年年度，并并与总经经理就指指标、权权重和量量化办法法达成一一致见附表33:高层层绩效考考

15、核表4次年度11月5日日7日日总经理对对高层进进行年度度考核打打分，包包括年度度和能力力考核打打分第二十六条 中层考核核流程步骤时间内 容容备注1上年度112月225日31日日各部门主主管领导导和中层层根据部部门的职职能将公公司下年年度工作作目标分分解到部部门；各部门将将部门年年度工作作目标分分解到四四个季度度，并由由其直接接上级审审核见附表11：年度度工作目目标表；附表22：部门门年度工工作目标标分解表表2本年度11月2日日4日日中层根据据第一季季度的工工作目标标形成本本人第一一季度，并并与其直直接上级级达成一一致见附表44:中层层绩效考考核表3本年度33月288日331日由中层直直接上级级

16、对中层层第一季季度的绩绩效和季季度工作作态度进进行打分分，并进进行绩效效面谈，并并就第二二季度达达成一致致4本年度66月288日330日由中层直直接上级级对中层层第二季季度的绩绩效和季季度工作作态度进进行打分分，并进进行绩效效面谈，并并就第三三季度达达成一致致5本年度99月288日330日由中层直直接上级级对中层层第三季季度的绩绩效和季季度工作作态度进进行打分分，并进进行绩效效面谈，并并就第四四季度达达成一致致6次年度112月228日31日日由中层直直接上级级对中层层第四季季度的绩绩效、季季度工作作态度、年年度工作作能力进进行打分分第二十七条 基层考核核流程步骤时 间间内 容容备注1每季最后后

17、月266日227日直接上级级对直接接下属的的本月工工作任务务完成情情况、本本月工作作态度进进行考核核打分见附表55:基层层绩效考考核表2下月2日日3日日直接上级级与员工工共同确确定本月月工作任任务第二十八条 基层、中中层人员员在每月月、季度度考核汇汇总的结结果作为为年度绩绩效考核核的数据据输入，月月度、季季度考核核成绩占占年度汇汇总考核核成绩的的75%、800%。第二十九条 中高层人人员在每每年年初初需进行行年度述述职，回回顾上年年的工作作情况，并并为考核核结果运运用提供供参考。1） 中层需在在每年的的1月55日11月7日日对考核核领导小小组进行行年度述述职。述述职报告告包括本本年度部部门工作

18、作目标的的完成的的整体情情况、对对存在的的问题的的分析、改改进的措措施等相相关内容容。述职职后，考考核领导导小组对对中层进进行评级级，具体体规定见见第三十十四条；2） 高层需在在每年的的1月88日11月100日对总总经理进进行年度度述职。述述职报告告应包括括本年度度个人工工作目标标的完成成情况、所所主管中中心/部部门年度度工作目目标完成成情况、对对存在的的问题的的分析、改改进的措措施等相相关内容容。述职职情况是是高层年年度考核核结果运运用的影影响因素素之一，具具体规定定见第三三十四条条。第三十条 年度对考考核得分分的综合合计算每年1月月11日日1月月一五日日，人力力资源部部对本年年度所有有员工

19、的的考核成成绩进行行汇总和和计算（公公式见第第三十二二条），并并根据成成绩初步步确定年年度综合合考核的的结果应应用方案案，报考考核领导导小组审审批通过过后执行行。相关表格格见附表表3:高高层绩效效考核表表；附表表6:中中层绩效效考核表表；附表表7:基基层绩效效考核表表，其中中基层、中中层应建建立绩效效考核总总表，汇汇总月度度、季度度考核结结果。第三十一条 指标的调调整在绩效实实施期间间，如遇遇特殊情情况，确确实有必必要调整整指标可可以通过过上下级级之间的的沟通和和协商进进行指标标的调整整指标调调整的必必要条件件：1） 在绩效实实施期间间，如遇遇特殊情情况，确确实有必必要进行行的调整整；2） 新

20、增或取取消权重重超过220%以以上的，或或原有的的权重变变动超过过20%以上；3） 考核双方方协商一一致。指标的调调整需要要履行以以下程序序：1） 被考核者者部门领领导组织织讨论，提提出绩效效指标调调整的申申请；2） 被考核者者和其直直接上级级进行面面谈，首首先确认认绩效指指标调整整的必要要性，在在此基础础上，双双方重新新制定指指标和标标准，并并重新填填写考核核表；3） 被考核者者的隔级级上级对对指标的的变动进进行审批批；4） 考核双方方在重新新填写的的考核表表签字确确认，各各自留存存一份，并并报人力力资源部部备案。第六章 考核核结果的的计算第三十二条 考核分数数的计算算考核分数数的计算算参照

21、以以下公式式：1） 基层月度度考核分分数的计计算月度考核核得分月度工工作任务务考核得得分80% 月月度态度度考核得得分20%2） 中层季度度考核分分数的计计算季度考核核得分 季季度考核核得分90%季度度态度考考核得分分10%3） 年度考核核分数的的计算（1）高高层的年年度考核核得分年度考考核得分分85%年度度能力考考核得分分一五%（2）中中层的年年度综合合考核得得分（季度考核得分/4）80%年度能力考核得分20%。（3）基基层年度度综合考考核得分分（月度考考核得分分/122）75%年度度能力考考核得分分25%。第三十三条 考核打分分的强制制分布规规定为了避免免考核趋趋中，无无法有效效区别绩绩效

22、，有有必要在在月、季季度考核核中，对对被考核核人在22人（含含）以上上的考核核采用强强制分布布，进行行如下规规定：1） 被考核人人在5人人（含）以以上的，采采用以下下比例分分配员工工在各分分数段的的得分：考核分数数96分以以上86995分76885分60775分60分以以下被考核者者的强制制分布比比例10%20%40%20%10%2） 对于被考考核人少少于5人人的，按按照以下下规定执执行： 考核人的的直接下下级为44人的，应应有2人人考核分分数分布布在766-855分的分分数段，有有1人分分布在996分以以上或886-995分的的分数段段，1人人分布在在60-5分或或60分分以下的的分数段段；

23、 考核人的的直接下下级为33人的，应应有1人人考核分分数分布布在766-855分的分分数段，有有1人分分布在996分以以上或886-995分的的分数段段，1人人分布在在60-75分分或600分以下下的分数数段； 考核人的的直接下下级为22人的，应应有1人人考核分分数分布布在766-855分的分分数段，有有1人分分布在886分以以上或770分以以下的任任意分数数段。第七章 考核核结果的的应用第三十四条 考核实施施前，人人力资源源部应制制订绩效效考核评评价标准准或实施施方案，规规定考核核的具体体要求，如如指标的的设定、评评定的标标准，考考核结果果的应用用等。第三十五条 考核结果果应用于于绩效奖奖金

24、的发发放绩效奖金金发放数数额的计计算公式式为：（实际）绩绩效奖金金（基基准）绩绩效工资资标准绩效考考核系数数其中，绩绩效工资资系数由由考核分分数所属属等级确确定，其其对应关关系如下下表所示示：考核分数数96分以以上86995分76885分60775分60分以以下绩效工资资系数1.51.210.80.6调整后的的绩效奖奖金标准准适用于于下一考考核期，即即：1） 对高层来来说，上上年度考考核的分分数会影影响到下下年度绩绩效奖金金的数额额；2） 对中层来来说，上上季度考考核分数数会影响响到下季季度绩效效奖金的的数额；3） 对基层来来说，上上季度考考核分数数会影响响到下季季度绩效效奖金的的数额。第三十

25、六条 年度考核核结果应应用于员员工岗位位工资档档和薪级级的调整整 将员工工按高层层、中层层和部门门内员工工年度考考核得分分列入考考核等级级，对应应关系如如下表：年度考核核得分得分99090得得分 80080得得分 600得分660年度考核核等级A等B等C等D等对于中层层和基层层员工，又又有以下下规定：1） 对于中层层的年度度综合考考核得分分，考核核领导小小组要根根据中层层年度考考核得分分和中层层年度述述职情况况，通过过列举绩绩优事实实的方法法，排出出5个中中层管理理人员的的名次。第第一名可可以直接接划分入入年度考考核得分分的A等等；第二二名可以以直接划划分入年年度考核核得分的的B等；第三名名、

26、第四四名划入入C等；第五名名划入DD等。2） 对于基层层，中层层要在年年度考核核得分和和年度考考核等级级的基础础上，结结合员工工年度总总结，对对排名作作出调整整，形成成最终的的年度等等级划分分，等级级划分结结果和调调整依据据需报总总经理批批准。具具体规定定为： 考核人的的直接下下级在55人（含含）以上上的部门门的，等等级划分分需要遵遵循以下下比例：考核分数数A等B等C等D等被考核者者的强制制分布比比例10%20%60%10% 考核人的的直接下下级为44人的，最最多有11人在AA等，且且A、BB两等人人数合计计不超过过2人； 考核人的的直接下下级为33人及以以下的，最最多有11人在AA等或者者1

27、人在在B等。各级员工工岗位工工资调整整的方法法分别为为：1） 调整后等等级达到到A等的的员工，岗岗位工资资基准上上浮两档档；2） 调整后等等级达到到B等的的员工，岗岗位工资资基准上上浮一档档；3） 调整后等等级达到到C等的的员工，岗岗位工资资基准不不作调整整；4） 调整后等等级达到到D等的的员工，岗岗位工资资基准下下调一档档。第三十七条 年度考核核结果应应用于员员工工作作岗位的的调整1） 用于员工工晋升：对调整整后等级级在A等和连连续两年年B等的员员工，人人力资源源部根据据公司的的用人需需求情况况和员工工职业生生涯发展展规划，将将其列入入职位晋晋升候选选人名单单，并由由考核领领导小组组讨论，最

28、最后做出出职位晋晋升决策策；2） 用于工作作调动：根据员员工年度度考核结结果,对对于调整整后等级级为D等等的员工工,公司司可考虑虑调整岗岗位、待待岗一年年。如果果被考核核人认为为在别的的岗位更更能发挥挥其能力力并能提提高工作作业绩，可可在绩效效考核结结束后11个月内内向部门门负责人人提出工工作调动动申请；3） 用于辞退退：对于于调整后后等级连连续两年年及以上上为D等的员员工，公公司有权权选择依依法解除除劳动合合同。第三十八条 季度、年年度考核核结果应应用于休休假、旅旅游1） 员工的考考核结果果以及员员工激励励发展，适适用于部部门员工工连续三三个月评评选为优优秀，人人力资源源部可考考虑员工工带薪

29、休休假等活活动。2） 员工的考考核结果果应用于于员工福福利条件件改善时时，适用用于部门门员工连连续二个个季度评评选为优优秀，人人力资源源部可考考虑组织织公费旅旅游等活活动。第三十九条 年度考核核结果应应用于员员工培训训1） 员工的考考核结果果以及员员工绩效效改进计计划表中中员工的的培训计计划需求求，是人人力资源源部制定定下年度度员工培培训计划划的重要要依据；2） 人力资源源部每季季度根据据员工绩绩效反馈馈记录表表中的信信息，需需要对员员工年度度培训方方案实施施具体情情况进行行总结并并不断调调整，达达到开发发、挖掘掘员工能能力的目目的。第八章 绩效效考核制制度的修修订第四十条 绩效管理理制度的的

30、修订时时间绩效管理理修订形形式为定定期修订订，日期期为每年年年度考考核结束束后2周周内。若出现以以下任一一情况可可以进行行不定期期修订，修修订日期期由公司司考核领领导小组组决定：1） 目前绩效效管理体体系不能能适应公公司的发发展，严严重阻碍碍公司经经营；2） 公司发生生重大变变动，必必须改变变绩效管管理体系系；3） 公司发展展战略和和组织结结构发生生重大调调整；4） 公司考核核领导小小组中有有1/33以上人人员提议议。第四十一条 绩效管理理制度修修订议案案的提出出任何对绩绩效管理理制度有有疑问的的员工，都都有权提提出绩效效管理制制度修订订提案。提提案发起起人应在在修订期期内提交交修订建建议的书

31、书面报告告，交人人力资源源部并由由其统一一转交考考核领导导小组讨讨论。第四十二条 绩效管理理制度修修订议案案的受理理在修订期期间，员员工提出出的修订订书面议议案将由由人力资资源部集集中转交交考核领领导小组组。考核核领导小小组将在在随后的的一周时时间内组组织领导导小组成成员讨论论考核制制度修订订提案。第四十三条 绩效管理理制度的的修订过过程1） 在年度绩绩效管理理修订会会议上，修修订提案案通过与与否采取取投票方方式决定定，得到到超过三三分之二二成员赞赞成票的的提案视视为初步步通过，会会后人力力资源部部负责整整理通过过的修订订提案，并并提交总总经理审审批，若若总经理理并无异异议，人人力资源源部便根

32、根据修订订提案修修订绩效效管理制制度，由由总经理理签发后后生效；2） 不论提案案通过与与否，人人力资源源部都要要将最后后结果反反馈给提提案发起起人。第九章 考核核结果的的申诉第四十四条 申诉条件件1） 在考核结结束后，员员工如对对考核结结果感到到不满意意，有权在在绩效反反馈面谈谈后2日日内，直直接向隔隔级上级级书面申申诉，逾逾期视为为默认考考核结果果，不予予受理；2） 隔级上级级在接到到员工书书面申诉诉3日内内未予受受理，或或员工对对处理结结果仍不不满意，可可以向人人力资源源部提起起书面申申诉（见见附表99: 绩绩效管理理申诉表表）。第四十五条 申诉处理理1） 人力资源源部在接接到正式式书面申

33、申诉后33日内必必须对申申诉人确确认并对对其申诉诉报告进进行审核核，最终终将审核核处理意意见提交交考核领领导小组组。如逾逾期没有有受理，申申诉人可可直接向向考核领领导小组组再次提提起书面面申诉；2） 考核领导导小组根根据人力力资源部部提交的的资料，决决定是否否需要召召开由申申诉人、申申诉人的的考核者者、申诉诉人隔级级上级、人人力资源源部经理理组成的的申诉评评审会；如不需需召开申申诉评审审会，则则由人力力资源部部将结果果反馈给给申诉人人；3） 如果员工工申诉内内容属实实，申诉诉评审会会需要按按季度或或年度考考核流程程对申诉诉人重新新进行绩绩效考核核，此次次考核结结果即该该员工季季度或年年度考核核

34、成绩，考考核结果果存档并并反馈申申诉人本本人；4） 申诉评审审会还需需要确定定考核者者对员工工考核过过程中是是否存在在不公平平现象。如如果发现现考核者者在考核核过程确确有不公公平行为为并确有有相关工工作证据据，公司司将采取取相应的的处罚措措施；5） 考核领导导小组的的评审结结果为员员工申诉诉的最终终结果。第十章 绩效效考核资资料的使使用与保保存第四十六条 绩效管理理资料保保存格式式1） 绩效管理理资料包包括月度度、季度度、年度度各部门门员工考考核分数数汇总，年年度各类类考核表表原件；2） 员工绩效效管理袋袋内绩效效管理资资料按年年度顺序序排列，各各年内绩绩效资料料再按时时间顺序序排列；3） 各

35、部门员员工的绩绩效管理理袋统一一整理保保存在标标有部门门编号的的文件柜柜中，各各岗位员员工的绩绩效管理理档案袋袋按岗位位编号顺顺序排列列，同一一岗位员员工绩效效管理袋袋顺序按按员工编编号排列列。第四十七条 绩效管理理资料保保存方法法1） 由人力资资源部统统一保管管绩效管管理资料料，以书书面文档档和电子子文档形形式存档档，保存存资料在在3年后后或员工工离开公公司半年年后销毁毁；2） 在年度考考核完成成后200个工作作日内，人人力资源源部必须须将所有有岗位员员工的绩绩效管理理资料进进行收集集整理，并并完成统统一编号号工作；3） 人力资源源部需要要妥善保保存员工工各年绩绩效管理理资料以以便查阅阅；4

36、） 绩效管理理专员负负责公司司绩效管管理资料料，负有有整理归归档及BBaoMMi职责责。第四十八条 绩效管理理资料查查阅权限限1） 为了达到到妥善保保管绩效效管理资资料的目目的，绩绩效管理理资料设设定查阅阅权限，以以便于BBaoMMi与管管理。查查阅权限限分为查查阅和复复印两种种，查阅阅或复印印考核文文件必须须得到总总经理签签字认可可；2） 各中层在在以下两两种情况况下有权权查阅其其下属考考核资料料，但不不得跨部部门查阅阅： 为了解下下属员工工历年绩绩效情况况； 在岗位轮轮换过程程中，为为了解相相关部门门员工的的绩效情情况。3） 副总经理理有权查查阅分管管部门员员工绩效效管理资资料；4） 总经

37、理有有权查阅阅公司全全体员工工绩效管管理资料料；5） 总经理有有权打印印和复印印全体员员工绩效效管理资资料；副副总经理理和人力力资源部部经理在在总经理理授权的的条件下下有权打打印和复复印全体体员工绩绩效管理理资料；其他人人员无权权复印和和打印员员工绩效效管理资资料。附 则第四十九条 本制度解解释权在在人力资资源部。第五十条 本制度自自颁布之之日起正正式执行行，公司司原有其其他绩效效管理办办法自本本制度实实施之日日起停止止执行。第五十一条 如有其他他制度与与本制度度相抵触触，以考考核领导导小组裁裁定结果果为准。第五十二条 本制度与与公司薪薪酬管理理制度配配套使用用，其他他未尽事事宜按有有关规定定

38、办理。附 件附件1 高层员员工能力力考核指指标及标标准指标名称称优秀（995分）良好(885分)一般(665分)较差(445分)很差(00分)领导能力力- 善于分配配工作与与权力并并能积极极传授工工作知识识，引导导下属完完成任务务- 能够合理理评价他他人的技技能和绩绩效，使使下属心心服口服服- 善于了解解下属的的需要，通通过一对对一的反反馈和培培训，帮帮助下属属成长和和发展- 了解他人人的需求求，灵活活运用奖奖励和表表彰等方方式提高高下属积积极性，善善于引导导下级积积极主动动地工作作- 能够充分分和下属属沟通，督督导下属属的工作作进展和和及时进进行反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负

39、责任- 能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成工作作任务- 能较为合合理地评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足- 能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展- 能够利用用奖励和和表彰等等多种方方式提高高员工的的积极性性- 能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务- 基本能够够合理地地分配分分配工作作和权力力，具备备一定指指导下属属工作的的能力- 基本能够够对下属属做出客客观公正正的评估估- 基本能够够利用反反馈和培培训手段段，帮助助下属成成长- 能够采用用激励手手段激励励员工，激激励效果果有时不不明显 - 能够与

40、下下属保持持一定的的沟通，但但沟通水水平还要要提高- 欠缺分配配工作、权权力及指指导下属属的工作作方法，工工作任务务完成偶偶有困难难- 能够按照照公司的的要求对对下属做做出评估估- 不能很好好地利用用反馈和和培训手手段- 不能有效效地激励励员工，无无改进措措施，员员工积极极性不高高- 虽能够与与下属沟沟通，但但缺乏对对其进行行指导和和协助- 不善于分分配工作作和权力力，缺乏乏指导员员工的方方法，下下属时有有怨言- 无法正确确评估下下属工作作- 对下属的的工作无无反馈和和培训- 工作需要要靠命令令和指标标- 无法给员员工建立立期望，对对下属员员工放任任自由决策能力力- 善于收集集内外有有关信息息

41、，决策策信息充充分，决决策依据据可靠，决决策力强强，工作作效果显显著- 能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼兼顾公司司短期和和长远目目标- 善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合合理权衡衡，优化化选择，决决策果断断得当- 注意收集集有关的的内外信信息做决决策，决决策有依依据，工工作效果果较好- 能够抓住住决策时时机，提提出可行行方案，日日常事务务处理果果断得当当，但非非常规决决策时偶偶有失误误- 决策信息息欠充分分或决策策力不强强，有事事实证明明对工作作效果有有一定影影响- 基本能够够把握决决策时机机，日常常事务处处理基本本得当- 决策事实实依据不不充分，主主观意识识

42、强，决决策缓慢慢，明显显影响工工作效果果- 很少提出出可行方方案，常常需求助助于他人人，出现现过贻误误决策时时机的情情况- 决策缺乏乏依据或或无法做做出决策策，严重重影响工工作进度度- 优柔寡断断，缺乏乏主见，经经常贻误误决策时时机指标名称称优秀（995分）良好(885分)一般(665分)较差(445分)很差(00分)沟通能力力- 具有出色色的谈话话技巧，简简明扼要要，易于于理解- 能够很好好地倾听听别人的的意见，很很快明白白其想法法和要求求- 书面表达达清晰、简简洁，易易于理解解，能自自如的应应对不同同的读者者和不同同工作的的要求，灵灵活采用用不同书书面表达达方式- 口头沟通通能够表表达意图

43、图，重点点突出，较较易于了了解- 能够注意意倾听，明明白对方方想法和和要求- 书面表达达几乎不不用修改改补充，能能够比较较准确地地表达自自己的意意图- 口头沟通通基本能能够表达达意图，重重点比较较突出，偶偶尔需要要重复说说明- 能够倾听听，基本本能领会会对方的的想法- 书面表达达基本通通顺，基基本能表表达清楚楚主要意意图- 口头表达达语言欠欠清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需要反反复解释释- 能够倾听听，有时时不能领领会对方方的想法法- 书面表达达不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚其主要要意图- 口头表达达语言含含糊其词词，表达达不清- 不注意倾倾听，常常常不知知道对方方所云- 书面表达达文理

44、不不通，意意图不清清，需作作较大修修改战略规划划能力- 具有广阔阔的视野野、敏锐锐的洞察察力和卓卓越的预预见能力力，能够够洞悉行行业的发发展趋势势，对企企业的资资源和能能力也了了如指掌掌，总能能为企业业的发展展指明正正确的方方向- 能把握行行业的发发展趋势势和评估估企业内内部的资资源和能能力，明明晰市场场的机遇遇与挑战战以及企企业的优优势与劣劣势，能能够预见见到公司司未来335年年的发展展方向- 主要忙于于事务性性工作，有有时也会会注意公公司的前前景和战战略等问问题- 绝大部分分时间忙忙于事务务性的工工作，不不关心公公司的前前景和战战略等问问题- 对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上

45、可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力- 能从独特特的角度度看问题题，对疑疑难问题题能够提提出富于于想象力力又切实实可行的的解决办办法- 工作中总总是不断断地提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，锐意意求新，并并注意规规避风险险，并且且创新成成果的实实施效果果良好- 敢于质疑疑传统和和以往经经验，能能从多种种思维方方式寻求求解决问问题的办办法，或或借鉴他他人的经经验、其其他领域域的工具具来解决决问题- 工作中经经常会提提出新想想法、新新措施，并并能够组组织有效效实施- 具备一定定的想象象力和创创造性，有有时能够够提出与与众不同同的观点点、见解解和方法法- 工作中偶偶尔会会会提出新新想法、新新措施- 工作中往往往按部部就班，很很少提出出新想法法、新举举措与新新的工作作方法- 工作中因因循守旧旧，墨守守成规，不不进行创创新应变能力力- 对于突发发事件处处理得当当，能够够迅速扭扭转不利利局面- 能够独立立处理突突发事件件，扼制制事态向向不利局局面发展展- 基本能够够对突发发事件做做出反应应，但无