某机械集团战略定位分析报告(doc 14页)euti.docx

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1、机械科学学研究院院（集团团）战略略规划报报告第一一部分集团战略略定位分分析报告告目 录前言11第一章集集团愿景景使命和和目标21.1.机械院院集团愿愿景21.2.机械院院集团使使命21.3.机械院院集团战战略规划划的总体体目标和和阶段目目标2第二章集集团组织织性质定定位42.1.机械院院集团未未来可能能发展模模式定义义42.2.三种不不同的发发展模式式各有优优缺点52.3.机械院院集团未未来可能能的发展展路径分分析5第三章集集团管控控模式定定位73.1.集团管管控模式式定位73.2.集团各各下属单单位分类类和定位位7第四章集集团功能能体系定定位94.1.各功能能体系战战略和发发展定位位94.2

2、.战略分分析框架架图9前 言通过对机机械院集集团战略略规划的的前期访谈谈，产生生了六点点感触，并并得到了了六点启启示。第一， 机械院集集团的组组织性质质特殊，既有企企业性的的运作，也也有事业业性的运运作方式式，给我我们的启启示是：对机械械院集团团不能按按照通常常的方法法进行战战略规划划工作；第二， 机械院集集团的功功能体系系综合，既既有产业业化运作作体系，又又有科研研和行业业服务体体系，给给我们的的启示是是：对机机械院集集团需要要按照产产业、科科研和行行业分类类进行战战略规划划；第三， 目前机械械院的科科研体系系的定位位模糊，明明确如何何为国家家、自身身产业和和行业服服务，发发挥科研研体系的的

3、特殊优优势是战战略成功功的关键键所在；第四， 由于是科科研院所所转制而而来，大大多数是是科研人人员，所所以习惯惯以技术术为导向向来思考考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五， 机械院集集团的各各二级单单位有较较大的独独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六， 产业化业业务极其其繁杂，有有60多多种业务务，分布布在众多多行业里里，给我我们的启启示是：需要进进行细致致的业务务选择和和定位。在感触和和启示的的基础上上，我们们进行战战略规划划报告的的撰写。报告共分分

4、为四章，简简要内容容如下：第1章，进行集集团总体体战略定定位，明明确集团团愿景、使使命和目目标。第2章，进行行集团总总体战略略定位，明明确了机机械院集集团当前前的主体体是企业业，关键键是如何何利用好好事业部部分来为为产业化化服务。第3章，进行行集团总总体战略略定位，明明确了机机械院集集团需要要从目前前的捆绑绑管理型型向战略略管理型型过渡。第4章，进行行集团功功能体系系定位，明明确了。第一章 集团愿景景使命和和目标本章主要要进行集集团总体体战略定定位，明明确集团团愿景、使使命和目目标。 1.1. 机械院集集团愿景景机械院集集团的愿愿景是成成为中国国装备制制造业赶赶超世界界先进水水平的科科技企业业

5、集团。通过赶超超来保证证自己持持续的竞竞争能力力，定位于于装备制制造业，以世界界先进水水平尤其其是技术术水平为为目标。1.2. 机械院集集团使命命机械院集集团的使使命是成为制制造类企企业竞争争力的优优秀提供供者。以提升升制造类类企业的的竞争力力为己任任。机械械院集团团的业务务，无论论是机械械设备、系系统集成成、生产产线还是是科研服服务和行行业服务务，都是是在为客客户企业业提升自自身的竞竞争力，涵涵盖了设设备、技技术和管管理三个个方面。1.3. 机械院集集团战略略规划的的总体目目标和阶阶段目标标机械院集集团战略略规划的的总体目目标包括括三个方方面，一一是技术术创新目目标，二二是产业业化目标标，三

6、是是行业目目标（见见表11）。技术创创新目标标是经过过5年的的发展，成为中国机械装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。表111 机机械院集集团的总总体目标标体系目标标分类目标内容容技术创新新目标成为中国国机械装备备制造业业技术创创新的领领跑者产业化目目标五年内，产产业销售售收入突突破322亿行业目标标成为中国国制造业业中小企企业成长长的助推推器为了更好好地实现现三个功功能体系系的总体体目标，我我们又设设计了相相应的中中短期和和中长期期阶段目目标（见见图11）。图111 院（集集团）发发展战略略阶段目目标中

7、短期（20052007年）产业：夯实基础、归束做强科研：逐步过渡、完善体系行业：界定业务、分类发展中长期（20082009年）产业：重点突破、快速发展科研：产研结合、协调发展行业：一个平台、两种运作院（集团）的发展产业化发发展在中中短期追追求的是是夯实基基础、归归束做强强。集团团产业化化中短期期工作重重点应放放在积极极建立为为所有业业务开展展所需要要的管理理体系、市市场体系系和科研研体系（技技术赶超超体系）上上，即集集团整体体的财务务、战略略、投资资、人力力资源管管控和市市场、科科研体系系要针对对所有业业务进行行加强，同同时建立立规模化化业务的的筛选机机制和培培育机制制。另外外，集团团中短期期

8、业务发发展重点点应放在在处于优优秀业务务区域的的难规模模化业务务，结合合系统集集成业务务和工程程公司业业务的优优势，以以横向和和纵向一一体化业业务为突突破点进进行京内内业务的的重点倾倾斜发展展，对重重点发展展业务集集团要给给予资金金和资源源的大力力支持，同同时要协协调重点点业务中中重复业业务的整整合和互互相支持持业务的的有机结结合，其其余的业业务鼓励励其自身身积极发发展。产业化发发展在中中长期追追求的是是重点突突破、快快速发展展。中长长期，在在内部建建设逐步步完善的的基础上上，集团团除了抓抓整体管管控外，应应把产业业突破的的重心向向规模化化和相对对规模化化业务倾倾斜，即即集团的的工作中中心要从

9、从以一体体化业务务为重点点的难规规模化业业务向规规模化方方向发展展。具体体方式可可以有现现有难规规模化业业务的相相对规模模化，以以及逐渐渐向好的的新设规规模化产产品和业业务倾斜斜（前提提是有好好的规模模化业务务）等，通通过集中中优势力力量，运运用重点点快速突突破的策策略迅速速在细分分领域建建立优势势，实现现规模发发展。而而一体化化业务，技技术扫描描式业务务等传统统业务还还应该继继续发展展。科研开发发体系在在中短期期以逐步步过渡、完完善体系系为阶段段性目标标。结合合机械院院/集团团此次的的改制，在在机械院院/集团团和各二二级子公公司分别别成立中中央研究究所和技技术中心心，与产产业部门门的技术术开

10、发部部门协同同，构建建层次清清晰、分分工明确确的集团团三级科科研开发发体系。同同时，在在中央研研究所引引入项目目运作制制，并通通过各种种途径将将下设的的虚拟中中央实验验室做实实，逐步步过渡为为实体化化的中央央实验室室。科研开发发体系在在中长期期以产研研结合、协协调发展展为阶段段性目标标。通过过前一阶阶段的运运作，这这一阶段段的发展展要力图图使中央央研究所所下面的的各中央央实验室室进入实实体化运运作阶段段，并在在集团范范围内有有条件地地推广项项目运作作制，适适时将中中央研究究所提升升为中央央研究院院。同时时，对前前期的科科技成果果进行孵孵化，协协同产业业构筑新新兴的产产业增长长点。行业服务务体系

11、中中短期以以界定业业务、分分类发展展为阶段段性目标标。这一一阶段的的首要工工作是对对各所已已有的行行业服务务资源和和业务进进行厘清清，并按按照盈利利性和非非盈利性性的方式式进行分分类发展展，将盈盈利性业业务和面面向企业业服务的的非盈利利性业务务以业务务部门的的形式设设在各所所生产力力促进中中心下进进行发展展。同时时，在集集团框架架下共享享各种行行业服务务业务。行业服务务体系中中长期以以一个平平台、两两种运作作为阶段段性目标标。在此此阶段，集集团将在在前期所所内行业业服务资资源整合合的基础础上进一一步打造造集团的的行业服服务大平平台。通通过判断断行业服服务业务务与集团团战略的的相关性性，找出出匹

12、配度度高的行行业服务务业务进进行产业业化运作作。第二章 集团组织织性质定定位我们认为为机械院院集团当当前的主主体是企企业，关关键是如如何利用用好事业业部分来来为产业业化服务务。从机械院院的历史史发展来来看，119999年改制制为企业业后，产产业化发发展逐步步发展，机械院集团中的事业性部分所占比例逐步减小，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79，而技术服务和科学研究分别占14和7，所以可以看出机械院集团当前的主体是企业，未来发展的关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。2.1. 机械院集集团未来来可能发发展模式式定义在主体是是企业的的前提下下，机械械院未来来可能会会有三种种发展模模式（

13、见见表21）：表211 机机械院未未来可能能的三种发发展模式式模式定义完全企业业模式逐步改变变原来科科研院所所的运作作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。一院两制制模式在主体是是企业的的前提下下，争取取国家的的支持（资资金、政政策、课课题项目目），保留一一部分行行业地位位很高的的科研单单位，承承担部分分行业任任务。一一是国家家和企业共共同承担担，关键键是承担担比例问问题，二二是争取取国家优优惠政策策。个别回归归模式个别产业业化运作作程度差差、行业业地位高高的研究究所或部部分研究究室进入入“国家队队”，脱离离集团减轻轻机械院院负担，让让国家承承担，注注意建立立联盟关关系，获获得联盟盟受

14、益。注：个别别所的个个别公益益性业务务必须脱脱离企业业（至少少名义上上），成成为挂靠靠企业（挂挂靠模式式）2.2. 三种不同同的发展展模式各各有优缺缺点三种不同同发展模模式各有有其优点点和缺点点，并面面临着不不同的问问题（见见表22）。表222 三三种不同同发展模模式的优缺点点完全企业业模式一院两制制模式个别回归归模式优点n 完全市场场导向摆脱脱原先科科研院所所一些不不适用观观念和运运营模式式的束缚缚，完全全以客户户和市场场为导向向。n 顺应国家家科技政政策导向向n 便于争取取国家支支持n 平衡科研研情结n 可能双赢赢n 分类设计计演进方方式，对对各所的的适用性性强缺点n 可能减弱弱国家对对企

15、业的的支持n 可能消弱弱应用研研究能力力n 存在部分分高级科科研人员员科研情情结的转转变阻力力n 国家政策策不明n 历史依赖赖性n 改革不彻彻底n 国家政策策不明n 历史依赖赖性n 减小集团团整体规规模面临问题题n 如何减少少对原有有优势的的损伤？n 如何快速速构建适适应市场场的企业业运作体体系？n 如何处理理好行业业责任和和企业发发展的关关系？n 国家何时时会明确确和接受受？n 近期的发发展和定定位？2.3. 机械院集集团未来来可能的的发展路路径分析析三种发展展模式按按照组织织性质（纵纵向）和和时间演演进（横横向），存存在五条条可能的的发展路路径。第一条路路径：一一步到位位式，是是由当前前状

16、态直直接转变变为完全全企业模模式；第二条路路径：逐逐步过渡渡式，现现由当前前状态在在近期保保持一院院两制模模式，等等条件成成熟后，逐逐步过渡渡到完全全企业模模式；第三条路路径：两两制维持持式，就就是在近近期和远远期一直直保持一一院两制制模式不不变；第四条路路径：近近期回归归式，个个别研究究所或个个别研究究所的个个别部分分根据国国家政策策在近期期脱离机机械院集集团，回回到原来来的事业业性质的的研究单单位；第五条路路径：远远期回归归式，个个别研究究所或个个别研究究所的个个别部分分国家政政策在远远期脱离离机械院院集团，回回到原来来的事业业性质的的研究单单位。对这五条条发展路路径，可可以按照照国家政政

17、策导向向、企业利利益导向向和实施难难度状况况三个因因素进行行评估（见见表23），综合看看来，机机械院未未来走逐逐步过渡渡和两制制维持路路径的可可能性较较大。表233五条发发展路径径可能性性分析评估因素素模式国家政策策导向企业利益益导向实施难度度状况可能性排排序一步到位位较大国家鼓励励科研院院所转企企较小国家队情情结，希希望国家家支持较大会产生一一定动荡荡3逐步过渡渡较大目前剩余余的国资资委直属属科研院院所暂时时没有适适合的转转企方式式较大可以利用用国家的的纵向课课题获得得技术优优势一般有一定的的改制难难度1两制维持持一般对剩余的的国资委委直属科科研院所所政策不不明较大可以利用用国家的的纵向课课

18、题获得得技术优优势较小2近期回归归较小国资委对对回归不不感兴趣趣较小减少了集集团规模模较小5远期回归归一般未来科技技部有可可能会重重新重视视共性技技术较小减少了集集团规模模较小4另外，按按照我们们总结的的转制科科研院所所发展演演进模式式，在转转制科研研院所中中，事业业性的逐逐步弱化化应当是是大势所所趋。刚开始，转转制科研研院所应应该是一一院两制制模式AA状态，产产业化是是主体，但但事业部部分仍然然独立于于产业化化外边，一一部分的的事业发发展方向向与产业业化发展展方向是是一致的的，但也也有相当当部分是是不一致致的。这这种状态态下，需需要回到到四个关关键问题题。国家家需不需需要我们们来承担担国家或

19、或行业责责任？如果国国家不想想，我们们企业自自己想不不想承担担？如果果我们想想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？依据深入入研究，我们对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对

20、获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。只有当事事业性框框失效时时，也就就是国家家投资对对国企、民民企一视视同仁时时，这框框架就会自自然消失失，转制制科研院院从而进进入完全全企业模模式。第三章 集团管控控模式定定位3.1. 集团管控控模式定定位从管控模模式来看看，目前前的机械械院集团团的控制制力很弱弱，如何何达成有有效的管管控模式式是机械械院当前前的重点点工作，也也是实施施集团战战略的关关键所在在。一般般企业集集团的管管控模式式按照分分权和集集权可以以分为财财务管理理型、战战略管理理

21、型和操操作管理理型，而而机械院院集团这这三种都都不是，目目前只是是捆绑管管理型，集集团只有有人事任任免权，没没有收益益权，没没有财务务控制权权，也没没有进行行战略管管理。我们的建建议是在在未来形形成战略略管理型型的管控控模式。近期通过战略规划管理的加强达到集团对下属公司初步的战略管理状态，远期通过深入的改制工作和股权设计达到深入的战略管理状态。3.2. 集团各下下属单位位分类和和定位另外，由由于集团团各二级级单位的的相对独独立性较较大，所所以近期期从集团团层面进进行业务务重组的的可能性性较小，而而以所为为单位进进行战略略定位是是一个比比较可行行的方式式。所以，需需要对机机械院集集团的二二级单位

22、位进行分分类和定定位。我们从三三个维度度对各下下属单位位进行分分类和定定位（见见图31）。纵向从集集团对二二级单位位的控制制力度进进行分析析，也就就是集团团与各二二级公司司的历史史渊源，集集团高层层与二级级公司负负责人的的关系，以以及二级级公司领领导层的的服从状状况出发发进行评评价。横向从各各二级单单位对集集团的重重要程度度进行分分析，按按照主营营业务收收入、增增长速度度、资质质和土地地四个不不同权重重指标进进行打分分，加权权求和得得到其在在矩阵图图中的位位置。最后，在在从各二二级单位位与集团团战略的的匹配程程度进行行分类和和定位。图311各下属属单位控控制力度度和重要要程度分分布图从各下属属

23、单位控控制力度度和重要要程度分分布图中中可以得得到从而而得到机机械院集集团的核核心层、紧紧密层和和松散层公公司，从控制制力度和和重要程程度来看看，自动动化所、机机电所、机机科股份份、中机机生产力力中心、 实验场场、沈铸铸所、郑郑州所为为核心层层公司，武武行所、哈哈焊所、一一院为紧紧密层公公司，而而由于一一院与集集团的战战略匹配配度较高高，所以以也进入入了核心心层。第四章 集团功能能体系定定位当前各二二级单位位在利用用行业优优势促进进产业发发展上存存在很大大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势

24、，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。4.1. 各功能体体系战略略和发展展定位我们认为为机械院院应该在在市场导导向的前前提下，以以科研体体系为发发展平台台，实现现产业、科科研和行行业发展展的互动动来作为为功能体体系的定定位。同时需要要明确，机机械院未未来的产产业将在在逐步加加大的有有针对性性的应用研研究基础础上，提提升产品品开发档档次，并并向技术术服务和和咨询扩扩展。这这就需要要对原有有的科研研、产业业和行业业进行重重新定义义，机械械院未来来的科研研应当定定位于应应用研究究和长期期性（三三年以上上）的产产品开发发，而机机械院未未来的

25、产产业定位位于市场场性、赢赢利性的的业务，包包括短期期性（三三年以下下）产品品开发，以以及技术术服务和和咨询，机机械院未未来的行行业则指指非盈利利性的行行业协会会、学会会或需要要公正性的的认证、检检测业务务（见图图411）。在下面面的章节节中，我我们就从从科研、产产业和行行业三个个方面进进行战略略规划。图411机械院院产业、科科研和行行业战略略演进图图4.2. 战略分析析框架图图最后需要要说明的的是，在在各科研研、产业业和行业业分战略略中，我我们都要要回答三三个关键键问题，并并按照下下面的框框架进行行分析（见见图42）。第一， 要回答我我们企业业的客户户是谁？也就是是要明确确自身业业务定位位的

26、细分分市场是是什么；第二， 要回答我我们为客客户提供供什么样样的产品品或服务务？也就就是对自自身已有有和将要要进行的的业务进进行很好好的选择择和定位位，根据据客户导导向和战战略导向向，明确确哪些业业务是要要集中资资源大力力发展的的，哪些些业务是是要维持持发展的的，哪些些业务是是要重组组或放弃弃的；第三， 要回答我我们如何何为客户户提供产产品或服服务？也也就是要要明确自自己的业业务发展展模式和和将要采采取的战战略措施施。按照战略略分析框框架图，我我们需要要在当前前、中短短期和中中长期都都要回答答这三个个问题。首先，对对企业当当前的状状态进行行总结，明明确当前前的细分分市场、业业务定位位、业务务模式和和战略措措施；然然后依据据对中短短期和中中长期的的系统预预测，确确定未来来的细分分市场、业业务定位位、业务务模式和和战略措措施，从从而可以以得到中中短期和和中长期期的战略略目标。需需要说明明的是，业业务选择择和定位位、业务务模式和和战略措措施的设设计，都都是以市市场和战战略为导导向，另另外，战战略分析析是一项项预测工工作，需需要对未未来进行行系统的的研究和和预测，这这样才能能较好的的回答这这三个问问题。图422战略分分析框架架图