某某地产人力资源培训特点缺陷及对策分析exne.docx

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1、目 录前 言言一、万科科地产的的培训现现状.1（一）培培训需求求评估体体系2（二）培培训内容容体系22（三）培培训方式式体系22（四）培培训效果果反馈评评价体系系3二、万科科地产培培训的特特点分析析.3（一）万万科的培培训体系系是建立立在万科科企业文文化下的的成功培培训体系系3（二）万万科培训训的实施施靠全方方位努力力来实现现4（三）引引入员工工的培训训积分管管理5（四）致致力于建建立自己己的培训训讲师队队伍6（五）公公司培训训纳入IISO管管理体系系6（六）SSAP项项目引入入培训模模块6三、万科科地产培培训的缺缺陷及原原因分析析6（一）培培训的事事务工作作繁多，有有流于形形式现象象6（二）

2、职职员工作作繁重与与培训需需求实现现的矛盾盾7（三）和和企业的的长远战战略规划划结合不不够紧密密7（四）培培训的成成果转化化不明显显，缺乏乏有效的的评估手手段7四、对策策与建议议.8（一）领领导必须须高度重重视，转转变观念念8（二）从从机制运运作入手手，形成成培训动动力100（三）人人力资源源培训部部进一步步做好培培训工作作10（四）员员工转变变观念，积积极主动动配合公公司的培培训工作作12后记参考文献献深圳万科科地产人人力资源源培训特点、缺缺陷及对对策分析析陈 晶管理学院院工商管管理系工工商管理理专业（学号： 2000000411171）指导老师师：刘军军教授【内容摘摘要】市市场竞争争最终就

3、就是人力力资源的的竞争，现现在，越越来越多多的企业业已意识识到知识识管理的的重要性性，培训训已不仅仅仅是企企业对员员工的“福利”，而是是企业保保持市场场竞争力力的关键键所在。万万科作为为中国地地产界的的龙头企企业，其其人才培培养目标标就是要要把员工工培养成成为出色色的职业业经理人人，并且且协助和和鼓励员员工规划划好自己己的职业业生涯。本本文以万万科为案案例，对对其人力力资源培培训体系系的特点点和缺陷陷以及问问题解决决的对策策作出分分析。【Absstraact】Marrkett coompeetittionn ulltimmateely is commpettitiion of humman r

4、essourrcess. NNowaadayys, morre aand morre eenteerprrisees rreallizeed tthe impporttancce oof kknowwleddge mannageemennt. Traainiing is nott onnly “weelfaare” to thee sttafff off a commpanny, butt allso thee keey tto mmainntaiin aa coompaanys ccapaabillityy off maarkeet ccomppetiitioon. Vankke, whii

5、ch is onee off leeadiing commpanniess inn fiieldd off reeal esttatee inn Chhinaa, iits objjecttivee off sttafff trrainningg iss too cuultiivatte tthe exccelllentt prrofeessiionaal mmanaagerrs ffromm sttafff, aalsoo too heelp andd enncouuragge iits empployyeess too pllan theeir ownn caareeer. Thiis p

6、papeer ffocuus oon tthe casse oof VVankke, anaalyzzingg thhe ccharractteriistiics andd shhorttnesss oof hhumaan rresoourcces traainiing sysstemm, aas wwelll ass thhe ccounnterrmeaasurre ffor thee occcurrredd prrobllemss.【关键词词】人力力资源的的培训体体系；特特点；缺缺陷；对对策【教师点点评】论论文选题题具有实实际意义义，在全全面分析析了万科科培训特特点的基基础上，指指出了其其

7、缺陷所所在，给给出了改改善的对对策。整整篇文章章思路清清晰，逻逻辑性较较强，结结构合理理，有较较强的实实践指导导意义和和价值。达达到本科科学位论论文要求求。一、万科科地产的的培训现状万科进行行培训的常常设机构构是人力力资源培培训小组组，完成对对培训工工作的计计划、组组织、执执行与评评估。人人员包括括培训专专员、公司司兼职培培训人员员、授权权培训讲讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。（一）培培训需求求

8、评估体体系任何培训训计划都是建立立在培训训需求体体系之上上的，而而培训的的需求是是需要评评估的，评评估必须须依据企企业的目目标，必必须与企企业的战战略相互互协调，必必须与企企业的生生存、发发展和竞竞争等方方面的组组织需求求相联系系，培训训计划必必须是企企业计划划的一个个组成部部分。只只有这样样，培训训工作才才会是有有效果、有有效率和和有针对对性的。万科人力力资源部部根据公公司三三年经营营计划确确定年度度培训工工作方向向。在每每年122月发出出年度度培训需需求调查查表，各各部门提提供详细细培训需需求,包包括为什什么要培培训，谁需要要培训和和需要什什么培训训，培训的的时间，培训的的成本估估算，如如

9、何进行行培训，以以及培训训时间的地地点确定定等。然后人人力资源源部通过过反馈回回来的信信息制定定年度培培训计划划，并与与财务管管理部共共同制定定公司年年度培训训预算，经经分管领领导审核核报总经经理批准准后执行行。人力力资源部部会以计计划表形形式公布布年度、月月度培训训计划。（二）培培训内容容体系万科培训训的内容容体系分分为内训训与外训训，其具具体模式式如下：1、内部部培训（1）新新职员培培训分为为：新公公司万科科化培训训（适用用于成立立新公司司或兼并并收购公公司）；NEOO（适用用于社会会招聘新新入职人人员）；新动力力（适用用于集团团人力资资源部统统一招聘聘、统一一录用、统统一进行行集团内内调

10、配的的大学本本科以上上应届大大学毕业业生）。内容容包括：公司基基本情况况介绍（包包括公司司历史、规规章制度度、发展展规划、管管理架构构、业务务流程等等）；公司理理念讲解解；基本职职业技能能训练；户外拓展展活动及及岗位实实习等。（2）在在职员工工培训内内容分类类：ISSO；企企业文化化；综合合管理；销售；工程；规划设设计;财财务、成成本；法法律；项项目事务务及项目目发展；客户服服务；职职业素质质与技能能。2、外部部培训外部培训训是由人人力资源源部接收收外部培培训信息息，通知知公司职职员，职职员结合合自己的的需求报报名参加加。职员员也可以以自己提提出需求求，请人人力资源源部协助助安排外外训。外外训

11、需经经公司分分管领导导审批和和费用管管理部门门审核。参加外训训结束后后，要填填写培训训效果反反馈评估估表和学学习心得得并提交交给人力力资源部部，这是是员工申申请报销销培训费费用的必必要条件件。公司司鼓励员员工在参参加外训训回来后后开发这这门课程程，自己己担任讲讲师向公公司内部部员工讲讲授。（三）培培训方式式体系1、集中中授课形形式：适适用于普普通化的的培训课课堂，常常结合用用powwerppoinnt来演演示；2、通过过视频学学习：总总部召开开的重要要培训的的时候，一一线公司司可以开开通视频频同步接接受学习习3、讲座座、集中中交流：适用于于与总经经理等领领导面对对面的座座谈，气气氛比较较活跃；

12、4、跨公公司跨部部门跨岗岗位的工工作交流流：是万万科集团团内部经经常使用用的培训训方式，集集团内人人员有足足够机会会跨公司司跨部门门跨岗位位交流，有有利于集集团内各各分公司司的资源源共享，互互相学习习，共同同进步。5、外出出学习考考察、工工作及外外出学习习考察成成果汇报报会：外外出学习习的人员员回来后后要写学学习心得得或考察察报告，以以作为外外出学习习的收获获给予集集团内部部共享6、案例例库建设设、案例例学习：这是以以往成功功做法收收集的资资料，可可供各分分公司共共享学习习7、集团团、深圳圳公司及及部门（专专业创新新团队）组组织的统统一考试试：各专专业指定定的从业业资格或或职称考考试8、新人人

13、入职引引导：入入职引导导人要帮帮助新员员工理解解认同公公司企业业文化。讲讲解并保保证新职职员了解解公司通通用类文文件，包包括ISSO程序序通用类类文件、通通用类规规范性文文件及其其他人事事、行政政、财务务管理文文件。9、个性性化的岗岗前培训训、个性性化的岗岗位技能能提升培培训：相相关的政政策、法法规、制制度测试试；本专专业及相相关专业业的知识识及技能能；与本本岗位工工作相关关的ISSO程序序文件闭闭卷测试试10、分分组讨论论：有利利于培养养员工的的团队意意识和组组与组之之间的竞竞争意识识11、管管理游戏戏：在新新职员培培训中插插入游戏戏环节，目目的是想想通过玩玩游戏使使新员工工尽快地地互相认认

14、识，加加强团队队合作意意识12、项项目参观观：如带带新员工工参观公公司的楼楼盘，或或在外参参观学习习其他楼楼盘一三、户户外活动动：如新新员工的的拓展训训练（四）培培训效果果反馈评评价体系系万科的培培训效果果反馈评评估比较较简单，只只对在课课堂讲授授和测试试类的培培训做评评估。1、集中中课堂讲讲授类的的培训人力资源源部对于于由人力力资源部部组织的的通用基基础工作作技能类类、房地地产专业业技能类类培训和和企业经经营管理理类培训训必须进进行培训训效果评评估，培培训效果果评估包包括学员员对培训训课程、培培训讲师师和学员员的自我我评估以以及讲师师对学员员学习效效果的评评估。培训中中人力资资源部培培训专员

15、员向学员员发放培培训效果果反馈评评估表，要要求在结结束时填填写。人人力资源源部培训训专员对对收集的的培训训效果反反馈评估估表进进行数据据统计及及分析，形形成培培训效果果反馈评评估汇总总表。培训后所填写的培训效果反馈评估表不需保存，但需保存培训效果评估反馈汇总表。2、测试试类培训训根据考试试分数情情况，和和实际应应用的状状态。如如果员工工在指定定的考试试中没有有达到规规定的分分数，证证明他还还没达到到公司的的要求，必必须再培培训学习习。二、万科科地产培培训的特特点分析析（一）万万科的培培训体系系是建立立在万科科企业文文化下的的成功培培训体系系培训文化化是企业业文化的的一个重重要组成成部分，是是多

16、角度度影响、衡衡量组织织中培训训活动的的地位与与效果的的关键因因素。它它可以有有效地测测试企业业人力资资源管理理与开发发的现状状，它有有利于培培训机制制的形成成。它强强调“培训和和培养是是任何意意义上的的人力资资源的活活动中心心”，认为为员工培培训对于于企业发发展具有有战略性性作用，是是真正的的战略性性投资。 万科的的培训文文化就是是在这种种指导思思想下建建立起来来的。我们可以以把万科科的企业业文化分分为三个个方面：一是管理理哲学，其其最关键键的因素素是企业业高层管管理者的的管理哲哲学理论论、态度度与观点点“以以人为本本”。人才是是万科的的资本。二是文化化行动，即即组织内内创建、发发展优化化企

17、业文文化（体体系、要要素、功功能等）的的各种行行为活动动，如管管理者的的各个方方面的管管理行为为、领导导行为、组组织行为为特征等等都对人人才培训训表现出出高度的的关心和和倾注力力量。在在万科来来，集团团总经理理就把落落实企业业文化这这个事情情作为他他每年非非常重要要的工作作来做。而而且还会会进行一一个“沟沟通面对对面”的的活动。这这项活动动，集团团已经连连续开展展三年了了，每年年都会到到各地的的分公司司做一个个巡回的的演讲，与与员工进进行面对对面的沟沟通，就公司司未来的的发展方方向、公公司的远远景、基基本的价价值观进进行宣讲讲和沟通通，并且且在沟通通结束后后，请员员工在培培训确认认书上签签字，

18、表表明自己己已经进进行了这这样一个个培训和和沟通。除了这这种宣讲讲、培训训之外，我我们还有有公司内内部从绩绩效管理理角度推推行均衡衡计分榜榜，把每每个下属属企业内内部流程程、内部部员工培培训的东东西都作作为考核核公司的的重要指指标。员员工有大大量的机机会进行行内部双双向交流流。公司司内部实实行竞争争上岗，使使得内部部员工互互相追赶赶，要求求进步。三是培训训体系，即即可以把把各种组组织文化化活动、要要素整合合起来以以形成特特色的培培训文化化的机制制、制度度、结构构等。万万科的培培训体系系包括需需求体系系、内容容体系、方式与组织体系、反馈和评价体系。有相关文件培训资料ISO培训管理程序文件作为指引

19、。万科非常重视新招聘的员工培训，一般对社会招聘脱产培训三天，对于应届毕业生脱产培训将近一个月，其中还包括特色的户外拓展训练。万科培训的成功因素可以分解成讲师、各级主管、培训专员、学员、管理、制度，只有结合这几方面同时努力才能使培训得到有效的实施。总结得知知，有利利于万科科培训的的理想的的企业文文化的特特点应该该是：源源于高层层管理者者的统一一管理哲哲学理念念和内在在精神；通过贯贯彻基本本的价值值观与信信息，构构建明晰晰的自我我引导体体系；定定期的积积极的反反馈；广广泛的沟沟通与交交流；内内部竞争争带来的的激励；以人为为本、重重视关心心人、以以人为出出发点、使使工作富富有意义义；完善善的人力力资

20、源管管理体系系。在万科的的企业文文化人才是是万科的的资本中中有这么么一段：“热忱投投入，出出色完成成本职工工作的人人是公司司最宝贵贵的资源源。尊重人，为为优秀的的人才创创造一个个和谐、富富有激情情的环境境，是万万科成功功的首要要因素。职业经理理团队是是万科人人才理念念的具体体体现。持持续培养养专业化化、富有有激情和和创造力力的职业业经理队队伍，是是万科创创立和发发展的一一项重要要使命。学学习是一一种生活活方式。”可见，在在万科倡倡导的是是一种寓寓学习于于工作和和生活的的生活方方式，并并且以成成为职业业经理人人为成长长目标。与与此理念念相匹配配的就是是万科也也致力于于成为学学习型组组织。一一个学

21、习习型的组组织是这这样一群群人：他他们为了了共同的的目标走走在一起起，共同同工作，通通过内部部经验交交流和外外部知识识引进，共共同提高高能力，创创造他们们真正感感兴趣的的成果。学学习是一一个人为为了实现现自己真真正感兴兴趣的目目标而对对自身不不断提高高的行为为。在这这一学习习型组织织中，职职员全身身心投入入,体验验到工作作中的生生命意义义，通过过学习创创造自我我，扩展展创造未未来的能能量。万万科的管管理者认认为：竞竞争优势势是由个个人和集集体的不不断学习习促成的的。学习习型模式式一方面面倾向于于对组织织内部的的知识加加以拓展展；另一一方面倾倾向于汲汲取组织织外部业业已发展展成熟的的知识。其其中

22、反省省是个人人学习以以及组织织学习过过程中的的一个重重要因素素。在是是以培养养职业经经理人为为目标和和建立学学习型组组织的这这种浓厚厚的企业业文化气气氛下，形形成了良良好的培培训文化化，培训训学习的的实施得得以顺利利进行。（二）万万科培训训的实施施靠全方方位努力力来实现现培训不是是单单某某个人或或部门的的事情,万科在在定位培培训的时时候就已已经很明明确的把把培训的的成功因因素分解解成讲师师、各级级主管、培培训专员员、学员员、管理理、制度度。讲师各级主管培训专员学员制度管理外部讲师教学技巧与绩效考核结合培训效果反馈评估高层领导支持掌握下属状况ISO培训管理程序 培训预算及修正培训体系 向上影响力

23、组织协调沟通能力文化背景价值观和信念组织分析组织分析职业生涯的规划学习能力培训方法 掌握培训需求培训蓝图工作现场指导万科培训的实施专业知识和技能重视培训 内部讲师企业文化建立培训资源共享平台万科培训训实施的的因素分分解图1、万科科的培训训讲师分分为内部部讲师和和外部讲讲师。内内部讲师师就是本本集团内内的员工工，万科科鼓励内内部员工工成为讲讲师，都都能把自自己的所所长与其其他员工工分享学学习，以以营造一一个良好好的学习习气氛。外外部讲师师主要是是来自一一些比较较好的咨咨询公司司或专业业培训机机构。讲讲师的教教学技巧巧和培训训方法也也是很重重要的，直直接影响响着培训训的效果果。2、各级级主管推推行

24、培训训的重要要人物。培培训工作作是否能能够执行行下去，就就要看各各级主管管是不是是支持。每每个部门门的负责责人是推推行培训训的关键键人物，他他们比培培训专员员对本部部门的员员工更了了解，他他们知道道哪些人人员需要要培训和和需要怎怎样的培培训，而而且有权权安排他他的部下下去培训训。当培培训专员员和每个个部门负负责人沟沟通好以以后就可可以把培培训定下下来了。3、培训训专员是是培训的的中心人人物，也也是组织织协调者者。他们们本身就就是优秀秀的讲师师，并且且有很好好的沟通通协调能能力，他他们参与与整个培培训的从从开始到到结束。在在万科，人人力资源源部属于于行政管管理部门门，培训训专员肩肩负着既既监督培

25、培训执行行又服务务员工的的职能。4、万科科建立培培训资源源共享平平台对培培训资源源进行管管理，同同时良好好的企业业文化是是她成功功管理的的原因之之一。员员工的培培训与绩绩效考核核挂钩，体体现出公公司对员员工培训训执行的的力度是是比较大大的。5、ISSO培训训管理程程序是万万科培训训工作的的制度性性文件，培培训体系系阐述了了培训工工作的全全部内容容，这些些培训制制度详细细地规定定了培训训工作的的要求，有有助于把把公司的的培训工工作规范范化，责责任到人人，认真真落实。6、学员员是培训训工作中中的服务务对象，培培训最终终的目的的还是要要通过培培训使学学员的素素质和技技能有所所提升。他他的文化化背景、

26、价价值观和和信念、职职业生涯涯的规划划，以及及本人的的学习能能力都会会对他受受培训的的效果有有一定影影响。（三）引引入员工工的培训训积分管管理万科推行行全员培培训，并并通过培培训积分分的形式式将培训训工作量量化，万科将将每年员员工获得得培训积积分的多多少作为为衡量员员工学习习进步的的标尺之之一，并并将积分分作为职职务晋升升和获奖奖的必要要条件，规规定了职职务晋升升和获奖奖的最低低积分。万万科的员员工每年年规定的的积分不不得少于于一五分分，但220033年一年年下来，员员工平均均培训积积分达到到了800分，这这不仅看看出员工工为了完完成积分分会去参参加培训训，而且且更看到到了员工工自愿参参加培训

27、训学习，并并且这个个积分给给了他们们的学习习积极性性一个量量化的数数字，让让人力资资源部更更容易知知道在过过去一年年里谁最最积极参参加培训训，作为为对他考考核评价价的一个个指标。培训积分分计算方方法：培培训积分分 = 培训训课程系系数 该该培训的的净课程程时数 。1、 培训时间间在4小时以以内的培培训积分分系数为为1，培训训时间在在4小时以以上，110天以以下的，培培训积分分系数为为2。2、 时长大于于10整天天（含）的的内部集集中脱产产培训（如如新动力力培训），培培训积分分系数统统一计为为0.55。3、 双向交流流、出国国考察、自自修以及及业余攻攻读学位位，培训训积分系系数统一一计为00.5

28、。4、 对于由多多门课程程组成并并连续进进行的培培训项目目，培训训积分系系数则依依据总课课时数进进行计算算。如总总课时小小于等于于4小时的的，积分分系数为为1.00；总课课时大于于4小时的的，积分分系数为为2.00。5、 公司总监监级（含含）以上上员工以以自我学学习为主主，公司司部门经经理级（含含）以下下员工每每年的培培训积分分应不少少于一五五分，对对年度培培训积分分少于一一五分的的个人在在公司 范围内内通报批批评。（四）致致力于建建立自己己的培训训讲师队队伍讲师是公公司进行行有效培培训的必必要条件件。外部部的讲师师只能为为我们带带来新的的思维，但但需要我我们的融融合，必必定外部部讲师不不是特

29、别别熟悉公公司自身身的情况况。内部部讲师是是最了解解公司的的情况的的，内部部讲师可可以将自自己的工工作心得得很好的的与实际际问题结结合起来来，这也也是内部部人员总总结工作作、提升升的自己己的一次次机会。任任何一个个企业里里面都有有很多优优秀的人人员，我我们需要要把他们们开发出出来，发发挥他更更大的潜潜能。当当然，获获得授权权的讲师师既是一一种荣誉誉也是一一种责任任。万科科鼓励员员工在熟熟悉自己己相关工工作的同同时也发发展成为为内部讲讲师，为为其他有有需要的的部门讲讲授相关关知识，设设立了讲讲师课酬酬管理体体系1、选择择人员。优秀的员员工，每每个部门门经理和和主管都都是我们们培训小小组的选选择对

30、象象。因为为他们除除了有丰丰富的工工作经验验以外，培培训应该该是他们们展开工工作的手手段，更更是一种种必须的的工作职职责。内内部讲师师范围是是公司全全体员工工。2、分配配课题。一个企业业有很多多的工种种，有的的相对专专业但彼彼此有是是相同的的，所以以课程除除了部门门以外完完全可以以让全体体人员分分享。比比如市调调就可以以让采购购或者销销售主管管去编写写课程，而而销售技技巧就可可以由销销售顾问问去完成成，有的的员工在在客户服服务上比比较优秀秀就让他他来给大大家分享享客户服服务的经经验，而而中高层层管理人人员就可可以编写写管理艺艺术、授授权艺术术、团队队建设方方面的课课程。这这样强行行的将课课程分

31、配配下去，让让即将准准备授权权的讲师师准备教教材，通通过试讲讲即可。每年要求完成一定量授课任务的人员是：公司各级管理人员和专业师（含）级别以上专业人员。根据级别的不同，内部师资每年度在本公司内应当完成一定量的授课任务（授课形式为：座谈、交流会、汇报会、课堂讲授、专题演讲等）3、课酬酬管理。这是对讲讲师的一一个肯定定和鼓励励，也是是一份可可以计算算的收入入报酬。当当员工在在接受外外训回来来后，公公司鼓励励他开发发这门课课程，自自己担任任讲师为为其他员员工讲授授，给予予一定的的奖励。这这利于使使到培训训收益最最大化，也也达到了了资源共共享。支支付标准准：内部部讲师总总监级(含)以以上员工工，300

32、0元/小时；部门经经理级(含)以以下员工工2000元/小小时。外外聘讲师师根据讲讲师资历历、授课课水平、课课程内容容、培训训课程行行业内课课酬水平平等因素素与讲师师共同商商定。（五）公公司培训训纳入IISO管管理体系系公司培训训纳入IISO管管理体系系，有相相关文件件培训训资料IISO培培训管理理程序文文件作作为规定定。ISSO检查查小组会会做不定定期的检检查工作作，并对对全公司司公布各各部门根根据ISSO规定定的执行行情况。公公司在每每月有一一次内审审，不定定期的还还有外部部公司审审核。（六）SSAP项项目引入入培训模模块20011年9月月，万科科集团开开始实施施SAPP HRR系统，项项目

33、一期期实施范范围包括括集团总总部和一一三个分分公司，顾顾问实施施商由SSAP在在中国的的咨询部部门承担担，20002年年6月111日，万万科集团团SAPP HRR项目正正式上线线。为万万科集团团建立起起一个统统一、稳稳定、准准确的人人力资源源信息平平台，实实现了跨跨地域、跨跨硬件平平台的人人力资源源管理系系统，员员工的人人事信息息、组织织结构管管理、考考勤管理理、工资资核算形形成有机机的集成成和统一一，提高高了企业业的运作作效率，为为企业提提供了及及时、准准确的人人力资源源信息。在在培训工工作中，把把每次的的培训信信息录入入到网上上，导入入SAPP。包括括登记培培训积分分，使万万科的培培训者和

34、和被培训训者都有有一个准准确的资资料记录录。三、万科科地产培培训的缺缺陷及原原因分析析（一）培培训的事事务工作作繁多，有有流于形形式现象象当公司越越来越大大了，很很多东西西都需要要有完善善的体系系来管理理培训的的工作，例例如出台台很多规规章制度度，管理理程序。而而且现在在又引进进了ISSO90000认认证，每每次的培培训工作作比以前前增加了了不少，相相比之下下，有很很多已经经不是培培训本体体工作，而而是培训训前的筹筹备组织织和培训训后的完完善工作作。例如如要按IISO的的规定来来推行年年、月度度计划的的实施，每每次发通通知要按按规定的的格式和和审批程程序，发发之前一一定要经经过人力力资源经经理

35、审批批，同意意后方能能发出。培培训完后后一定要要学员填填写效果果反馈表表，不排排除有学学员也是是随便敷敷衍了事事。培训训专员一一定要按按ISOO规定把把反馈表表进行汇汇总存档档，把学学员到场场的签到到表存档档，进行行授课讲讲师登记记，讲师师的讲课课搞存档档并且上上传到共共享平台台，之后后是登记记学员的的培训积积分。外外部培训训的学员员还要另另外提交交学习心心得，进进行外部部培训登登记，才才能申请请报销培培训费用用。这一一切的事事务性工工作都是是要培训训专员在在每次培培训后做做的，显显然是不不少的工工作量。这这些工作作要占去去一定的的工作时时间，使使得培训训专员少少了时间间和精力力去对培培训本身

36、身的效果果评估，对对受培训训者行为为的跟踪踪，是不不是给企企业带来来效益。还有一个个原因就就是万科科在人员员设置上上是以精精干为目目标，员员工的工工作量以以饱和为为界限，现现在深圳圳地产只只设了一一个培训训专员的的岗位，要要其一人人负责全全部培训训工作还还要对培培训效果果作专项项研究分分析，显显然人力力是不足足的。（二）职职员工作作繁重与与培训需需求实现现的矛盾盾这是万科科培训所所面对的的一个很很现实的的问题，每每个职员员或是处处于自身身提高的的原因或或是出于于要完成成公司规规定的培培训积分分的原因因，每年年都会参参加一定定量的培培训。其其他公司司不知道道是怎么么看的，但但万科是是很看重重培训

37、。但但是在万万科，每每个员工工的工作作量是以以饱和来来设置的的，可以以说他们们的工作作量本来来就很重重，他们们还要抽抽时间出出来参加加培训，就就等于是是变相的的加班。即即使是在在上班时时间参加加的培训训，也不不意味着着这天的的工作可可以推到到明天做做，员工工一样要要在下班班后继续续做当天天没完成成的工作作，因为为这是你你今天的的任务，明明天还有有明天的的事。这这又使得得自己的的休息时时间、私私人时间间减少了了。在这这种情况况下，员员工对参参加培训训就会有有一种相相对的抵抵触感和和矛盾感感，一方方面想提提高自己己，另一一方面又又不想耽耽误工作作，不想想占用太太多的休休息时间间。等到到所有事事情都

38、完完成的时时候，职职员会感感到特别别劳累。如如果人在在疲劳的的状态和和心情下下学习，效效率一定定不见得得有多高高，效果果有多好好。（三）和和企业的的长远战战略规划划结合不不够紧密密所有的培培训实施施对于公公司发展展战略制制定都有有滞后性性，它不不可能做做在公司司发展战战略的前前面，只只能等到到公司发发展战略略出台开开始实施施才能跟跟着走，而而且当公公司的发发展战略略有改动动的时候候，培训训战略就就会有改改变，万万科的人人力资源源培训已已经放到到了重要要的地位位，但能能否做到到跟发展展战略规规划结合合紧密就就是另一一个问题题。例如如现在万万科集团团正是拓拓展业务务时期，在在年内有有若干分分公司成

39、成立，但但是人力力储备现现在是明明显不足足的，尤尤其是中中层管理理人员。而而无论从从招聘或或内部培培养都不不是马上上就能够够解决问问题，起起码也要要有相当当一段时时间去建建设符合合万科化化的人力力大军，使使得项目目发展上上受到一一定程度度的影响响，如果果在大量量人力储储备上都都具有前前瞻性，那那么在这这样的业业务扩张张的情况况下就不不会那么么急迫。（四）培培训的成成果转化化不明显显，缺乏乏有效的的评估手手段培训的目目的是因因为要满满足培训训需求，培培训结束束后如果果不知道道培训是是不是已已经解决决了当初初的问题题，那就就是不知知道培训训转化率率有多少少。培训训评估是是对有关关培训进进行处理理和

40、应用用的过程程,之所所以很多多企业没没有开展展有效的的全程培培训评估估活动,重要的的原因是是对培训训评估所所能带来来的效益益和好处处没有充充分的认认识,即即使在每每次培训训活动后后也进行行简单的的培训效效果调查查,但对对调查的的结果多多是不了了了之,有一种种走过场场的感觉觉。万科科培训在在评估方方面做得得比较简简单，没没达到真真正评估估的目的的，受训训人员对对培训反反馈评估估认识不不够深，也也不够重重视，在在做反馈馈调查的的时候比比较马虎虎。如果一个个培训实实施完成成后既不不能被明明确培训训的成果果转化率率有多少少，也没没有有效效的培训训评估方方法，那那这个培培训投资资了是不不是有效效益呢？如

41、果投投资回报报率太低低公司知知不知道道呢？公公司又怎怎么知道道他花钱钱做培训训是有价价值还是是没价值值，以后后还做不不做，应应该怎样样做？四、对策策与建议议培训是一一个系统统工程,解决问问题要从从系统出出发,针针对万科科培训中中的缺陷陷与不足足，本文文认为应应从以下下几个方方面来改改进:（一）领领导必须须高度重重视，转转变观念念1、坚持持把工作作重点放放在中心心工作上上，把培培训工作作做出更更大的效效益万科发展展到今天天,在国国内算得得上是大大中型企企业,人人多了自自然就难难管理,必须要要有健全全的制度度、体制制来管理理公司，使使得公司司正常运运转。但但很容易易也会得得大公司司病，很很多时候候

42、做事要要左请示示右汇报报。制度度一多了了，员工工的行为为处处受受到约束束，有了了规矩才才能有方方圆，员员工们都都有条不不紊地照照章办事事。但同同时，烦烦琐复杂杂的办事事流程和和事务性性工作增增加了员员工的工工作量，在在一定程程度上降降低了工工作效率率和转移移了工作作的重点点。针对对万科的的培训工工作，应应该先把把中心工工作完成成，促使使培训按按计划顺顺利实施施，明确确培训的的目的是是要使培培训效益益最大化化。应该该密切关关注受培培训学员员在受训训前后的的变化，看看他是否否为公司司带来了了新的效效益，是是否对周周边的人人带来正正面的影影响，自自身的绩绩效是否否提高了了，从而而去评估估培训的的效果

43、，公公司为培培训投入入的成本本和收益益之比如如何，是是否有必必要调整整培训计计划，如如何调整整。这些些是作为为一个人人力资源源培训专专员应该该重点做做的工作作。只有有把这些些都做好好才能使使培训实实现真正正的意义义，而不不会使培培训流于于形式。摩摩托罗拉拉曾说过过：“在培训训上每投投入1亿亿美元，就就有300亿美元元的回报报”。但是是也要看看看那培培训是怎怎样操作作的，才才会得到到这种效效果。如如果两家家相仿的的公司都都投入11亿美元元去做培培训，是是不是意意味着都都可以有有这样的的收益呢呢？这显显然不是是的。在国内企企业中，人人力资源源培训这这一块能能够做到到像万科科这个程程度的确确实不多多

44、，也就就是说万万科已经经跑在了了前面。但但这是不不是说万万科就做做的很好好了呢？其实不不是的。万万科很快快就进入入第三个个十年的的高速发发展时期期，从第第一个十十年的做做大，到到第二个个十年的的多元化化，在到到第三个个十年的的目标要要做到精精细化、专专业化，公公司的发发展轨迹迹给了我我们启示示，培训训工作也也应该做做得更精精细化、专专业化。站站在万科科现有的的培训的的高度来来要求，这这不是一一个很高高和达不不到的目目标。2、把人人力资源源培训放放到战略略高度来来考虑人才开发发与培训训战略的的制定应应该建立立在科学学、实际际、统一一的基础础上。第第一，人人才的开开发与培培养必须须遵循行行为科学学

45、的基本本理论，符符合人类类发展的的基本要要求，按按照科学学的体系系进行开开发培训训活动。第第二，人人才的开开发培训训必须符符合企业业的实际际，能够够直接解解决企业业可以预预见的问问题，或或者为企企业的发发展目标标服务。第第三，人人才的开开发与培培训和企企业战略略相一致致，而且且，在企企业长期期性的培培训工作作中，必必须前后后连贯、统统一、避避免重复复、低效效。因此，人人才的开开发和培培训战略略的制定定，必须须按照一一定的程程序，并并且有组组织有计计划的实实施，定定期加以以检查，以以保证开开发培训训战略的的科学、有有效。一一般来说说，人才才开发与与培训战战略应该该包括下下列程序序：了解解人才的的

46、现有状状况、明明确人才才开发培培训目标标、确定定开发培培训的方方式、组组织实施施计划，检检查评价价效果。（1）了了解人才才现有状状况企业应该该对现有有人才的的基本情情况有全全面的了了解，包包括人员员的年龄龄、教育育程度、知知识背景景、工作作经理、性性格特征征、工作作态度等等。对现现有人才才现有工工作及未未来工作作的能力力应有以以基本的的判断。（2）明明确开发发培训方方式。企业通过过战略研研究，确确定中长长期发展展目标，从从而对未未来发展展所需的的各种类类型的人人才数量量、素质质等有了了总体的的认识。这这样，在在对企业业现有人人才基本本状况有有了全面面的了解解之后，开开发培训训的目标标也就自自然

47、确定定了。（3）确确定开发发培训方方式目标确定定之后，便便要探寻寻达到目目的的途途径。不不同的方方式有着着不同适适宜的条条件、不不同效果果、不同同代价。企企业应该该在综合合内外部部条件之之后，规规划具体体的开发发培训方方式。（4）组组织实施施计划达到目标标与方式式的统一一之后，便便要制定定详细的的开发培培训计划划，并组组织实施施。具体体的计划划可以由由企业的的战略规规划部门门同人事事部门一一起制定定；也可可以由培培训人员员、主管管部门、企企业领导导多方协协调，统统一制定定；还可可以请企企业外的的专门咨咨询机构构、承担担综合方方案的拟拟定，由由企业自自行选择择决定。但但是无论论计划如如何制定定，企业业必须有有专门的的职能机机构负责责组织实实施，企企业各级级领导应应该密切切配合，式式的开发发培训工工作与企企业正常常的业务务工作、人人事部门门、与其其他各部部门不至至于有矛矛盾。（5）检检查评价价效果企业应该该更加重重视实施施效果的的检查、评评价，这这种检查查评价并并不是一一瞬间的的事，而而是一项项过程活活动，因因而开发发培训的的效果不不是马上上就可以以体现出出来的。检检查评价价工作还还可以总总结经验验教训，为为下一步步确定开开发培训训方式、制制定实施施细则提提供借鉴鉴。3、建立立学习型型组织学