中铁十二局集团公司-施工企业责任成本管理讲座（DOC45）bwwf.docx

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1、施 工 企 业 责 任 成 本 管 理 讲 座中铁十二局局集团公公司总会会计师 尹在圣圣各位领导、同同志们：非常感谢总总公司的的领导和和党校的的领导给给我提供供了这么么一个向向大家学学习的机机会,能能和各位位领导和和同志们们坐在一一起研讨讨问题,我感到到非常的的荣幸。根根据安排排，让我我把中铁铁十二局局集团近近几年来来推行责责任成本本管理的的一些做做法和体体会向大大家做个个汇报。在在管理方方面我是是一个”赤脚医医生”，自己己边学边边干，结结合企业业的实际际和同志志们一道道做了一一些有益益的探讨讨，也有有了一些些收获。其其中责任任成本管管理就是是我们这这些年来来注重研研究和总总结的课课题之一一。

2、借此此机会我我就十二二局集团团责任成成本管理理方面的的一些做做法作以以简要的的汇报。汇汇报五个个方面的的问题：一、责责任成本本管理的的由来及及历史演演变；二二、对责责任成本本管理的的几点认认识；三三、责任任成本管管理所涉涉及到的的一些相相关概念念；四、中中铁十二二局集团团公司推推行责任任成本管管理的主主要做法法；五、推推行责任任成本管管理应着着重解决决的几个个问题。一、责任成成本管理理的历史史演变责任成本管管理是西西方责任任会计和和中国改改革开放放的实践践相结合合的产物物，也可可以说是是我们吸吸取西方方责任会会计的有有益经验验，结合合中国特特色的市市场经济济，嫁接接出来的的一种现现代化的的管理

3、方方法。（一）西方方责任会会计的发发展与演演变西方责任会会计的形形成大概概经历了了三个发发展阶段段：一是经验管管理阶段段从18世纪纪下半叶叶到199世纪初初期，西西方国家家相继开开始了工工业革命命。在这这一期间间，企业业之间的的竞争日日趋激烈烈，一些些资本家家和企业业管理者者为了掠掠夺更多多的财富富，已经经意识到到科学管管理、责责任的重重要性，但但那时，主主要还是是经验管管理。二是科学管管理阶段段从19世纪纪末期开开始，以以美国泰泰罗为首首的经济济学家倡倡导了科科学管理理的思想想，其核核心就是是如何使使工人提提高劳动动效率。他他认为当当时工人人提高劳劳动效率率的潜力力是很大大的，因因此，采采用

4、了标标准化、定定额化等等管理的的方法。三是现代管管理阶段段在经验管理理阶段，企企业管理理者为了了实现企企业目标标，已经经认识到到了责任任管理的的重要性性；在科科学管理理阶段，为为了建立立工人的的责任履履行情况况，实现现了标准准化、定定额化的的管理；在现代代管理阶阶段，更更加注重重人的因因素，充充分调动动人的内内在能动动性，通通过建立立数学模模型和系系统程序序，并采采用运筹筹学等方方法，确确定企业业的目标标，组织织、控制制、决策策等并使使之达到到最优组组合，以以实现企企业总目目标。（二）国内内企业经经济核算算制的建建立和发发展建国后，我我国的经经济核算算体制也也经历了了一个从从无到有有，从弱弱到

5、强的的发展过过程。50年代初初期，我我国学习习苏联的的经验，开开始实行行企业内内部经济济核算体体制，但但当时企企业内部部经济核核算的内内容也仅仅限于生生产指标标，劳动动指标，带带有典型型的计划划经济色色彩；660年代代初期，随随着我国国社会主主义经济济建设的的不断发发展，企企业内部部的经济济核算制制的内容容也在不不断深化化，在过过去单一一指标核核算的基基础上，开开始实行行车间、班班组成本本核算，但但由于十十年动乱乱中各项项规章制制度遭到到破坏，使使成本核核算工作作被迫停停滞；770年代代末期，大大庆油田田率先恢恢复了企企业内部部经济核核算制，按按照统一一领导、分分级管理理的原则则，实行行了“两

6、统”、“五定”。80年年代，随随着企业业经济责责任制的的推行，首首钢公司司率先实实行了企企业承包包经营责责任制。在此基础上上，许多多企业还还将承包包经营责责任制的的原则引引入企业业内部管管理机制制，实行行了企业业内部承承包经营营责任制制。综上上所述，尽尽管我国国企业内内部经济济核算制制在理论论上还没没有进行行系统的的、全面面的总结结，在实实践中尚尚有不尽尽人意的的地方，但但是完全全可以说说，我国国的企业业内部经经济核算算制，就就是我国国责任成成本管理理的雏形形。（三）国内内责任成成本管理理思想的的形成和和发展90年代初初（911年）以以邯钢为为代表的的责任成成本管理理模式出出台，其其核心思思想

7、是“倒逼成成本，一一票否决决”。随着着邯钢经经验的推推广，责责任成本本管理这这一现代代化的管管理方法法开始在在全国普普及。我上面之所所以给大大家讲这这些，是是想告诉诉大家，责责任成本本管理是是社会进进步的产产物，是是历史发发展的产产物，是是企业先先进管理理文化的的代表，从从某种意意义上讲讲，不懂懂责任成成本管理理，就是是一个不不称职的的企业管管理者，不不抓责任任成本管管理，就就是失职职。二、对责任任成本管管理的认认识我为什么要要讲这个个问题，是是因为我我在工作作的实践践中遇到到很多棘棘手的问问题，其其中之一一，就是是一些管管理者，到到目前对对责任成成本管理理还没有有引起足足够的重重视，甚甚至错

8、过过了大好好的发展展机遇。下下面，就就对责任任成本的的理解和和认识我我谈四个个观点：（一） 推行责任成成本管理理打造造价格优优势的基基本平台台国资委李荣荣融主任任在今年年8月113号召召开的中中央企业业负责人人会议讲讲话中指指出：“企业之之间的竞竞争首先先表现为为价格的的竞争，价价格竞争争的背后后主要是是成本的的竞争”。还有有一句话话：“成本指指标是反反映企业业管理水水平最见见功夫、最最实在的的指标”。目前施工企企业承揽揽的任务务，均是是通过投投招标的的方式获获得，然然而“最低标标价中标标”又是国国内发包包方（业业主）普普遍采取取的方式式。在这这样一个个竞争环环境中，施施工企业业的盈利利空间再

9、再次缩水水，有的的企业甚甚至在一一些“无标底底”中标的的项目中中，赔得得血本无无归，连连一声吆吆喝都赚赚不到。有有人把上上面这种种现象称称之为“微利时时代”的到来来。随着着“微利时时代”的不期期而至，施施工企业业之间的的相互竞竞争变得得更加残残酷，在在这样的的残酷竞竞争中，施施工企业业也将面面临着再再次洗牌牌。施工企业经经营领域域之间的的竞争，说说到底就就是价格格的竞争争，在“无标底底中标”的过程程中，谁谁的标价价最低，谁谁就会中中标。然然而企业业的降价价每次都都是建立立在成本本降低的的基础之之上的，成成本的高高低决定定着企业业进入的的门槛。施施工企业业只有在在成本下下降基础础上的降降价，才才

10、是一种种合理的的降价。降降价的结结果是将将价格平平衡点以以下的企企业一次次又一次次大规模模的淘汰汰，使行行业的集集中度不不断提高高，行业业的规范范经济水水平不断断攀升。综综观以上上所言：成本决决定价格格，价格格决定市市场占有有率，市市场占有有率的高高低，决决定着企企业生与与死。这这就是施施工企业业为什么么要重视视责任成成本管理理的道理理之所在在。“节约就如如针挑土土，浪费费就如浪浪推沙”。在市市场机制制不断健健全的形形势下，那那种阿里里巴巴，一一不小心心就打开开了1号号盗藏室室的山洞洞，钱得得来特别别容易的的机会已已不复存存在了。一一分辛苦苦一分回回报，一一分耕耘耘一分收收获，才才是企业业生存

11、的的规律。企企业不能能改变环环境变化化的客观观规律，但但是完全全可以通通过机制制创新，将将命运牢牢牢掌握握在自己己的手中中。有一一家日本本餐厅和和一家中中国餐厅厅紧挨在在一起，都都卖煮鸡鸡蛋，都都很受顾顾客的欢欢迎，但但在经济济效益上上，日本本餐厅却却远比中中国餐厅厅赚得多多。专家家通过对对这两个个餐厅煮煮鸡蛋的的过程进进行比较较，才找找到了答答案。日日本餐厅厅对煮鸡鸡蛋容器器的大小小、传热热性能都都有严格格要求，因因此打火火后1分分钟水开开，再过过3分钟钟关火，利利用余热热煮3分分钟；而而中国餐餐厅则随随意放上上一口锅锅，添进进一瓢水水，打火火后3分分钟水才才开，再再煮大约约10分分钟后关关

12、火。专专家计算算结果显显示：前前者起码码能节约约4/55的水、22/3以以上的煤煤气和将将近一半半的时间间。日本本人准备备好一切切才打火火，不浪浪费能源源，还充充分利用用余热来来煮鸡蛋蛋，又有有效利用用了热量量。而中中国人是是先点着着了火再再做其他他事情，这这又浪费费了能源源。所以以，前者者在火和和煤气上上就比后后者节省省了将近近70%的成本本，并且且日本餐餐厅利用用节省的的一半时时间提供供了更快快捷更优优质的服服务。简简简单单单的煮鸡鸡蛋的故故事告诉诉我们：成本管管理就是是这么简简单，简简化为一一个操作作程序，一一个生产产过程，简简便易行行；成本本控制又又是这样样复杂，复复杂在于于难以建建立

13、科学学的责任任体系，难难以对每每一个管管理链条条上成本本的有效效控制。所所以，只只有将先先进的管管理方法法、经营营理念贯贯穿于每每一个细细节之中中，才能能尽量减减少企业业资源的的浪费，实实现对成成本的有有效控制制。（二）完善善的责任任体系，组组织架构构是驾驾驭企业业成本的的缰绳成本管理是是一个链链条、一一个流程程、一个个集成。说说它是一一个链条条，是指指项目成成本发生生在投标标、中标标，直至至交付使使用，甚甚至保修修期这样样一个长长长的链链条上；说它是是一个流流程，是是指在这这个链条条上有许许多重要要的环节节，包括括项目部部的组建建、布局局和施工工方案的的确定，施施工队伍伍的选用用，物资资材料

14、的的保障，安安全质量量的控制制，进度度的快慢慢等等，每每个阶段段的重点点不同；说它是是一个集集成，是是指在成成本管理理这个链链条和流流程中，涉涉及到方方方面面面的职能能和责任任，方方方面面的的职能和和责任不不能集成成，成本本控制就就会流于于形式。成成本管理理这个大大系统包包括许多多子系统统，都应应该有一一套完整整的机制制和制度度来规范范，没有有一套具具体办法法是搞不不成的。（三）扎实实配套的的基础工工作是企业业成本管管理的“铺路石石”责任成本管管理是企企业方方方面面管管理的集集成，“千里之之行，始始于足下下”，完成成一项系系统工程程，没有有一套扎扎实的基基本功是是不行的的。推行行责任成成本管理

15、理必须有有一整套套的配套套措施和和制度，我我们把这这些工作作概括为为推行责责任成本本管理的的基础工工作。这这些基础础工作概概括地说说有以下下几个方方面：首首先是建建立科学学的运行行机制和和体系；二是企企业要有有自己的的定额；这是进进行成本本定价的的基础；三是要要有与之之相配套套的责任任成本核核算办法法和报表表体系；四是要要有自己己的培训训教材和和简便易易学的操操作案例例；五是是要开发发出与责责任成本本相配套套的软件件；六是是要有与与之相配配套的管管理制度度。如果果上述基基础工作作有一项项不到位位，责任任成本管管理就会会流于形形式。（四）第一一管理者者的执行行力责任成成本管理理的助推推器责任成本

16、管管理是个个大系统统，是由由若干子子系统组组成的，从从这个意意义上讲讲责任成成本管理理是企业业所有管管理的集集成，因因此，在在这个大大系统中中单靠某某一个部部门或者者少数人人是集成成不了的的。第一一管理者者必须亲亲自抓，必必须亲历历亲为。如如果把责责任成本本管理的的全过程程比做一一趟正在在行驶中中的列车车，那么么第一管管理者就就是火车车头，各各责任主主体就是是依后组组成的车车列，基基础工作作就是路路线，运运行各机机制就是是轨道。列列车运行行，没有有轨道不不行，没没有线路路不行，没没有列车车也不行行，没有有火车头头更不行行，缺一一不可。三、责任成成本管理理的相关关概念为了便于大大家对后后面所讲讲

17、内容的的理解，我我就几个个相关的的概念，做做以简要要的提示示。什么是“成成本”？成本本是“为过程程增值或或结果有有效所发发生或应应发生的的资源消消耗”。从这这个定义义可以看看出，人人们对资资源的消消耗都是是出于一一定目的的的，这这就是“为过程程增值或或结果有有效”，对施施工企业业而言，就就是追求求利润的的最大化化，任何何组织和和个人的的活动其其过程都都是为了了增值，都都是在追追求结果果的有效效性，为为此所发发生或应应发生的的所有资资源消耗耗，都认认为是成成本。 什么么是成本本管理？换句话话说什么么是施工工企业的的成本管管理？这这里我们们也给他他下一个个定义，所所谓成本本管理是是指在满满足工程程

18、质量、工工期等合合同要求求的前提提下，对对项目实实施过程程中所发发生的费费用，通通过计划划、组织织、控制制和协调调等活动动实现预预定的成成本目标标，并尽尽可能降降低成本本费用的的一种科科学的管管理活动动。 （一一）什么么是责任任成本？责任成成本是指指按照责责任者的的可控程程度所归归集的应应由责任任者负担担的成本本。通俗俗地讲，责责任成本本就是按按照谁负负责，谁谁负担的的原则，把把成本归归集到负负责控制制成本的的责任中中心的帐帐户上，一一个责任任中心所所发生的的可控成成本之和和构成这这个责任任中心的的责任成成本，项项目部所所有责任任中心发发生的成成本之和和构成了了项目部部的责任任成本。责责任成本

19、本是以责责任中心心为对象象进行归归集的有有关可控控成本，不不可控成成本不负负责。因因此，责责任成本本是科学学管理发发展到一一定阶段段的产物物，是现现代化管管理方法法和成本本现代化化的重要要指标之之一。它它的核心心是责任任。责任任成本首首先是第第一管理理者的责责任，只只有第一一管理者者有责任任，才能能把责任任传递到到企业的的各层领领导，传传递到最最底层。责责任成本本的要素素有：可可控成本本、责任任、利益益和合同同。责任任成本是是以可控控成本为为对象，以以责任为为中心，以以利益为为驱动，以以合同为为载体的的有机联联系的相相互制衡衡机制。准准确的说说它是一一种机制制，而不不是制度度。责任任成本它它具

20、有成成本管理理的全过过程性、全全员参与与性、系系统性、预预控性、可可控性、互互动性、连连锁性和和责、权权、利的的统一性性。 （二）什什么是可可控成本本？前面面我们多多次提到到了可控控成本的的概念，我我们也给给他下个个定义，所所谓可控控成本，是是指在特特定的时时期，特特定责任任中心的的负责人人可以计计量、可可以掌握握其发生生情况，并并可以加加以调节节的成本本。（三）什么么是责任任成本核核算？施施工企业业的责任任成本核核算，是是以责任任中心的的责任可控成成本为对对象，以以责任中中心为核核算主体体，以责责任预算算、经济济管理、责责任会计计为主要要手段，对对责任中中心的责责任成本本进行的的归集和和界定

21、，明明确责任任履行结结果，实实施考核核兑现。 （四）什什么是责责任成本本管理体体系？责责任成本本管理是是企业全全员管理理、全过过程管理理、全环环节管理理和全方方位管理理，是商商品使用用价值和和商品价价值结合合的管理理，是经经济和技技术结合合的管理理。它既既与企业业财务管管理密切切结合，又又是企业业管理系系统的一一个子系系统。是是一项涉涉及面广广且较为为复杂的的系统工工程，因因此构建建一个完完善的责责任成本本管理体体系，对对指导责责任成本本管理工工作的开开展，规规范责任任成本管管理行为为，突出出责任成成本管理理的工作作效果都都具有十十分重要要的作用用。构建责任成成本管理理体系必必须从我我们本企企

22、业的实实际情况况出发，必必须遵循循责任成成本管理理的基本本操作规规程。总总结近年年来企业业在责任任成本管管理方面面的经验验教训，目目前我们们中铁十十二局集集团公司司责任成成本管理理体系的的基本框框架应包包括以下下几个方方面的内内容：编编制、审审批施工工组织方方案；清清查审核核工程数数量，调调查、确确定内部部价格；划分责责任中心心确定责责任范围围；编制制责任预预算；签签订责任任合同；进行责责任控制制；验收收工作量量，归集集成本费费用；进进行责任任成本核核算、准准确计算算盈亏；考核评评价责任任成果、兑兑现经济济利益。四、中铁十十二局集集团推行行责任成成本管理理的基本本做法（一）开展展责任成成本管理

23、理的背景景责任成本管管理作为为现代企企业管理理的一种种方法，对对它的认认知认同同是一个个渐进的的过程，它它既承载载着我们们对历史史教训的的反思，也也反映着着企业改改制后，我我们着眼眼打造核核心竞争争力的总总体构想想。改制前，我我局生产产经营规规模较大大，经营营领域较较宽，以以房地产产开发为为主的附附营产值值一度占占到企业业总产值值的五分分之一。每每年都能能及时足足额完成成上交款款，是铁铁道部、建建设部的的改制试试点单位位。但在在一片赞赞扬声中中，却隐隐伏着资资产质量量差、经经济运行行举步维维艰的问问题。主主要表现现在资金金高度紧紧张，面面临支付付危机；资产不不实，经经济泡沫沫严重；部分单单位资

24、不不抵债，全全局经济济十分虚虚弱；项项目亏损损面较大大，项目目收益一一直在低低谷中徘徘徊。面对恶劣的的经济状状况，我我们结合合市场形形势和企企业的长长远发展展，进行行了认真真反思。我我们深刻刻认识到到：必须须通过发发展的办办法解决决问题，过过份纠缠缠历史问问题的功功过是非非没有意意义，只只有通过过发展，增增加收益益来源，才才能使所所有问题题迎刃而而解；必必须规范范行为，遏遏止资产产流失现现象，亡亡羊补牢牢，不能能让历史史的悲剧剧重演；必须搞搞实资产产，为企企业真正正负责，不不能虚盈盈实亏，自自欺欺人人；必须须走低成成本扩张张之路，在在竞争对对手之间间技术优优势、施施工能力力相差无无几，产产品高

25、度度同质化化的情况况下，通通过打造造价格优优势构建建企业的的核心竞竞争力。基于以上认认识，我我们采取取了一系系列重大大举措，主主要包括括：强力力经营，广广揽任务务，为扭扭亏增盈盈提供活活水源头头；全面面规范经经营行为为，严格格控制对对外投资资、担保保和借款款，努力力保全资资产；削削枝强干干，规整整产业，撤撤并不会会挣钱只只能花钱钱的单位位，扎住住“流血”的口子子；以开开展责任任成本管管理为主主线，强强化成本本控制，提提高项目目盈利水水平；实实行稳健健的财务务政策，狠狠抓财务务管理，大大力消化化潜亏，加加强资金金聚集，全全面优化化资产质质量；等等等。这这些举措措有效促促进了全全集团经经济状况况的

26、改善善和企业业竞争力力的提高高。19998年年以来，承承揽任务务逐年增增长，生生产经营营规模不不断扩大大，20004年年承揽任任务达到到1433亿元，完完成产值值80亿亿元。实实现利润润80000万元元以上,改制后后，先后后消化历历史潜亏亏8.11亿元，偿偿还改制制前的银银行贷款款2.33亿元，新新增机械械设备投投入超过过9亿元元。目前前全集团团总资产产33.7亿元元，货币币资金存存量155.3亿亿元，连连续四年年无银行行贷款，全全集团整整体无亏亏损。企企业的财财务状况况继续向向好的方方向发展展。责任成本管管理作为为这一系系列举措措的重要要组成部部分，在在扭转集集团经济济形势，提提高企业业竞争

27、力力方面发发挥了其其应有的的作用，为为企业铺铺平了可可持续发发展的道道路。它它同其它它措施一一样，从从根本上上讲，均均是为了了扭转改改制前恶恶劣的经经济状况况，力求求尽快摆摆脱经济济困境的的产物；也是呼呼应市场场经济的的要求，力力求形成成价格优优势，着着眼打造造企业核核心竞争争力的产产物。（二）推行行责任成成本管理理的指导导原则关于责任成成本管理理工作，其其实我们们早在119911年就开开始接触触，并着着手在项项目上推推行，当当时还专专门为此此印发了了试行行办法。但但直至119988年改制制前，这这项工作作一直没没有真正正推动起起来。究究其原因因，重视视不够、推推行不力力是其一一；但更更重要的

28、的原因是是当时没没有很好好地把握握推行这这一活动动的基本本原则。原原则不清清，致使使办法不不灵，效效果不明明，事倍倍功半。而而改制后后之所以以能把责责任成本本管理有有效开展展起来并并取得一一定成效效，我们们感到除除了领导导重视外外，关键键是坚持持了以下下原则：第一、成本本“系统集集成”的原则则。项目目成本发发生在投投标、中中标，直直至交付付使用，甚甚至保修修期这样样一个长长长的系系统链条条上，如如果方方方面面的的职能和和责任不不能集成成，成本本管理就就是一句句空话。责责任成本本管理要要想取得得明显成成效，必必须在诸诸多方面面综合用用力。如如坚持理理性经营营，强化化核心客客户的工工作，不不揽或少

29、少揽降造造率太高高的项目目；加强强施工管管理，确确保工期期、质量量、安全全受控，避避免因项项目“起火冒冒烟”引发效效益流失失；深化化劳动人人事制度度改革，减减少项目目部因人人员膨胀胀、吃“大锅饭饭”造成成成本居高高不下；等等。近近几年，我我们之所所以在成成本管理理方面取取得明显显成效，与与确立系系统思路路，坚持持对成本本控制进进行综合合治理这这一指导导原则是是分不开开的。第二、预控控到位的的原则。即成本责任必须事先明确，项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键：一是强调预控，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件千差万别，应有统一

30、的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要让所有项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。第三、机制制确保自自行运转转的原则则。责任任成本管管理不应应只是一一种命令令，而应应成为一一种机制制。即给给定的政政策必须须把方方方面面的的利益挂挂起钩来来，使企企业本级级和项目目部内部部能够实实现自我我约束、自自我监督督、自我我运转；应减少少行政命命令的直直接干预预，使控控制成本本成为每每一级、每每个人的的自觉行行为。第四、企业业和职工工“双赢”的原则则。责任任成本管管理既要要促进企企业效益益提高，又又要使职职工得到到实惠，二二者不能能偏废。忽忽视前者者，责任任成

31、本管管理就丧丧失了意意义；忽忽视后者者，责任任成本管管理的开开展就不不可能有有真正的的动力。（三）实施施责任成成本管理理的具体体做法基于以上原原则，为为使责任任成本管管理工作作能够自自发有效效运转，我我们着重重从责任任成本管管理体系系建设、核核算办法法、操作作流程、督督察制度度、基础础工作等等方面入入手搭建建起了责责任成本本管理的的基本平平台。我我们中铁铁12局局集团公公司责任任成本管管理的主主要内容容归纳起起来为三三句话：三级责责任成本本管理体体制，两两挂钩的的运行机机制，一一个体系系六项制制度的保保障体系系。它有有三个特特点：第第一个特特点是硬硬化了责责任指标标，即把把控制成成本的指指标硬

32、化化到个人人，上交交企业费费用是固固定的，项项目只能能在控制制指标内内进行经经营活动动;第二二个特点点是成本本的动态态管理，随随市场机机制进行行运作，在在成本控控制指标标内，项项目部可可按照市市场机制制进行运运作；第第三个特特点是分分配的弹弹性兑现现，即在在可控指指标内，分分配可多多可少，随随着效益益弹性浮浮动。1、建立健健全责任任成本管管理体系系建立科学的的责任成成本管理理体系是是责任成成本管理理工作的的关键环环节，它它包括责责任成本本管理的的体制、机机制和操操作模式式的建立立。（1）完善善责任成成本管理理体制根据企业按按集团公公司、工工程公司司、项目目部三级级组织生生产经营营管理的的特点，

33、我我们相应应建立了了三级责责任成本本管理体体制，明明确职责责和权限限，全面面推行责责任成本本管理。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。（2）推行行“两挂

34、钩钩”运行机机制改制之初，我我们对119911年以来来责任成成本管理理工作为为什么没没有实质质性地开开展起来来进行了了深刻的的反思，认认识到推推行任何何一项先先进的管管理方法法、管理理制度，仅仅凭领导导重视，机机关发号号司令是是不行的的，如果果没有一一套与之之相适应应的机制制作保障障，只能能是一轰轰而上，不不能持久久。当时时全国正正在掀起起学习邯邯钢经验验的高潮潮，我们们受邯钢钢“模拟市市场，倒倒逼成本本，成本本否决”的责任任成本运运行机制制的启示示，提出出了与建建筑企业业、与我我集团情情况相适适应的“两挂钩钩、两不不准；抓抓两头，促促中间”的责任任成本管管理运行行机制。（就就是这个个“两挂钩

35、钩两不准准，抓两两头促中中间”的机制制，把我我局的责责任成本本管理提提高到一一个新的的阶段，在在开始时时，处长长不积极极搞，项项目长不不愿意搞搞，职工工不会搞搞）。“两挂钩”中第一一个挂钩钩是工程程公司向向项目部部收取上上交款与与项目部部的责任任预算总总额挂钩钩，即：上交企企业费用用=项目目合同总总额-项项目责任任预算总总额。以以此界定定工程公公司与项项目部的的经济关关系与经经济责任任。工程程公司对对项目的的中标价价负责，项项目部对对责任预预算负责责。同时时明确上上交款的的第一责责任人是是项目长长。第二二个挂钩钩是职工工收入与与责任预预算执行行效果挂挂钩，即即：职工工收入=岗位工工资+效效益工

36、资资，其中中，岗位位工资=岗位工工资标准准工期；效益工工资=当当期责任任利润效益工工资提成成率，以以此界定定企业与与职工的的利益关关系。企企业为职职工提供供岗位工工资，职职工通过过自己的的努力创创造效益益工资。“两不准”是指工工程公司司没有向向项目部部下达责责任预算算，不准准收取上上交款，项项目部没没有开展展责任成成本管理理，没有有实现责责任利润润不准发发放效益益工资。“抓两头，促促中间”中的“两头”是指工工程公司司总经理理和项目目部的全全体职工工，“中间”是指项项目长。其其含意是是通过调调动工程程公司总总经理和和项目部部职工的的积极性性，把两两头的动动力传递递给项目目长，促促使项目目长主动动

37、地抓责责任成本本工作。 （3）构构建“一个体体系，六六项制度度”的操作作模式我们在实践践中体会会到，开开展责任任成本管管理仅有有一个好好的机制制是不够够的，必必须要有有一套好好的制度度体系来来保障机机制有效效运作。从从机制最最初运行行的情况况看，第第一个挂挂钩，即即上交企企业费用用同责任任预算编编制情况况挂钩，是是比较容容易实现现的。但但是第二二个挂钩钩，即项项目部职职工工资资收入与与责任预预算执行行效果挂挂钩，实实行起来来难度相相对较大大，普遍遍流于形形式。分分析原因因，一是是因为对对施工过过程中方方案优化化、工程程量控制制、价格格控制诸诸方面义义务和权权利没有有界定清清楚，成成果分享享关系

38、不不明晰；二是存存在责任任中心划划分不科科学，责责任有交交叉的问问题；三三是责任任预算编编制不准准确或调调整不及及时，以以及客观观上各中中心创效效条件不不均衡，造造成预算算成本大大节大超超，最终终无法兑兑现，挫挫伤了职职工开展展责任成成本管理理的积极极性。为为此，220011年我们们在西安安南京铁铁路项目目（西安安至合肥肥段）进进行试点点并总结结经验，构构建了较较为完善善的项目目部成本本管理内内控模式式，即“西合模模式”，归纳纳为“一个体体系”、“六项制制度”，确保保了“两挂钩钩”机制得得到认真真的贯彻彻执行。A、建立“一个体体系”在项目开工工前或每每一单项项工程开开工前，必必须对工工程管理理

39、和成本本管理的的各项工工作以岗岗位责任任制的形形式，建建立起责责任控制制体系。这这个体系系的建立立主要从从四个方方面入手手，一是是明确责责任主体体，即具具体的责责任机构构或责任任人。二二是明确确各责任任主体的的责任范范围，包包括业务务工作范范围和成成本控制制范围。由由项目长长直接控控制的成成本纳入入项目长长控制中中心，凡凡不能由由项目长长直接控控制的成成本，必必须落实实到具体体的责任任主体。三三是明确确责任目目标，对对各责任任主体的的成本控控制范围围予以量量化，确确定责任任成本最最高限额额。四是是明确奖奖罚措施施，制定定考核兑兑现办法法和标准准，将责责任履行行情况与与责任主主体的收收入挂钩钩。

40、由于施工过过程的情情况千变变万化，因因此我们们要求项项目长要要根据变变化及时时调整责责任体系系。为了了提高责责任体系系的透明明度和有有效性，我我们规定定责任体体系必须须以书面面与图表表的形式式表现出出来，确确保责任任体系切切合实际际，起到到统驭项项目责任任成本全全过程的的作用。B、落实“六项制制度”施工方案的的逐级优优化制度度。明确确各级总总工程师师在成本本管理中中的中心心作用，把把施工方方案的科科学优化化作为控控制项目目投入的的重点，把把施工方方案同责责任成本本预算紧紧密挂钩钩，是这这项制度度的核心心。并根根据谁优优化谁受受益的原原则，理理顺工程程公司、项项目部和和责任中中心三个个层次之之间

41、的经经济关系系。方案预控是是成本管管理的灵灵魂，其其中的施施工方案案、工期期安排、机机械设备备配置、劳劳动力组组织、临临时过渡渡工程的的布置无无一不对对项目成成本产生生着巨大大的影响响，不把把握住这这个重点点，责任任成本管管理就会会事倍功功半，甚甚至徒劳劳无功。所所以我们们通过量量化方案案预控的的成效，把把各级总总工程师师优化方方案节约约的成本本同各级级的经济济利益分分配挂起起钩来，即即地第一一，工程程公司优优化方案案形成的的节约组组成上交交款，第第二，项项目部优优化方案案形成的的节约组组成项目目长基金金，第三三，各责责任中心心优化方方案形成成的节约约组成责责任利润润，极大大地调动动了这三三个

42、层的的广大技技术干部部参与成成本控制制的积极极性，取取得了十十分明显显的效果果。尤其其对基层层项目部部的技术术干部，奖奖励的力力度是很很大的，我我们规定定：项目目部组织织进行方方案优化化节约的的成本费费用,报报工程公公司审批批后，其其净节余余的5%直接奖奖励相关关人员，在在项目长长基金中中列支，并并要求一一事一奖奖。如：我们三三公司的的洋勉项项目部，在在公司的的基本方方案确定定以后，项项目部为为了实现现方案及及工程量量中心的的责任利利润和项项目长基基金的增增值，对对施工方方案进一一步优化化。他们们在铁炉炉沟隧道道下行线线出口，原原计划有有25米米的明洞洞，需要要开挖一一个高边边坡山体体，共需需

43、开挖土土石方一一万多立立方米，通通过方案案优化，改改明挖为为暗挖，节节约成本本15万万元。另另外在隧隧道内共共有800米的应应急停车车带，其其断面只只比普通通断面大大3米，原原来加工工的衬砌砌台车不不能使用用，进入入该段施施工时，他他们把台台车的设设计人员员请过来来，用自自有的工工字钢和和小块钢钢摸板等等材料，对对原台车车进行改改造，只只花一万万元就解解决了问问题，节节约成本本近100万元。再再如：电电化公司司的郑徐徐项目部部，在“方案”上动脑脑筋，在在节约上上挖潜力力。他们们编制线线材配盘盘预案，实实现了线线材的零零损耗。过过去，他他们所用用的承力力索、接接触线等等都是根根据设计计标准先先定

44、货，货货到以后后，根据据到货的的长度配配盘，实实行预案案以后，先先定测现现场实际际长度，根根据定测测结果，要要求供应应商按预预案生产产，这样样基本实实行了线线材的“零损耗耗”，形成成项目长长基金225万元元。他们们还进行行恒张力力技术革革新，根根据放线线车技术术参数，每每盘上要要留800米余线线，才能能保证技技术标准准，在余余留的880米中中，600米白白白地浪费费了，针针对这一一问题，他他们在现现场多次次进行试试验，采采用辅助助绳过渡渡方案放放线，就就可以将将线全部部放出，且且达到技技术标准准，采用用这种办办法施工工，每盘盘可节约约60米米线材，仅仅此一项项就节约约60多多万元。工程数量的的

45、逐级控控制制度度。通过过对工程程数量的的逐级控控制，将将各级的的经济责责任、经经济利益益与工程程数量的的控制相相关联，防防止效益益从计量量过程中中流失，是是建立这这项制度度的初衷衷。建立工程数数量控制制制度的的目的主主要是为为了堵塞塞漏洞。在在对外部部劳务队队的验工工计价中中，因为为价格的的高低有有横向的的比较，往往往比较较敏感，相相对好控控制。而而工程量量则比较较灵活，合合同内的的数量，因因预算编编制深度度不同，不不便于以以设计数数量核对对外包计计价数量量；合同同外的临临时工程程，只能能通过现现场签证证单予以以确认，事事后无据据可查，效效益通常常就是在在对外计计量的过过程中不不知不觉觉流失的

46、的。我们们过去成成本管理理出问题题的项目目，几乎乎都存在在乱签点点工、乱乱签台班班的情况况。为此此，我们们设计了了各级总总工程师师严控工工程数量量的管理理制度，一一是工程程公司和和项目部部编制责责任预算算，所依依据的工工程量必必须分别别经工程程公司和和项目部部两级总总工程师师签认，各各级总工工审核节节余的数数量与各各级经济济利益挂挂钩，即即工程公公司总工工程师审审核节约约的数量量组成上上交企业业费用，项项目总工工审核节节约的数数量组成成项目长长基金。二二是强制制性要求求对外计计价数量量不得超超过责任任预算数数量，严严格控制制对外包包点工计计价数量量。三是是逐级建建立工程程数量控控制台帐帐。从目

47、目前执行行情况看看，效果果十分明明显。我我们三公公司的做做法：一一是加强强对外部部劳务计计量的管管理，堵堵塞漏洞洞；二是是依靠技技术手段段控制工工程数量量，通过过技术攻攻关和先先进工艺艺控制数数量。电电化公司司项目部部在“量”上下功功夫，靠靠点滴聚聚效益。在在施工过过程中，重重点是加加强对工工程数量量和材料料消耗数数量的控控制。一一方面建建立了工工程数量量逐级控控制制度度，在优优化施工工方案的的基础上上，项目目技术部部门进一一步核实实现场工工程实物物量，并并逐工序序建立工工程数量量控制台台帐，并并加强对对已完工工程量的的验收核核对；另另一方面面，在材材料采购购和材料料消耗量量上下功功夫，采采购

48、按计计划，消消耗按定定额，材材料就是是工资，实实行“工费包包干、限限额供料料”，对超超定额用用料，不不断按材材料原价价扣减责责任人的的工资，还还要加收收20%的管理理费，这这就促使使各成本本中心精精打细算算，按需需令料，物物尽其用用，做到到一次成成活，一一次成优优。如在在开挖水水坑时，需需要木框框防护，一一个木框框成本665元，正正常情况况下一个个木框可可利用33次，“实行限限额供料料以后，职职工从两两米深的的泥坑中中，想方方设法将将木框拉拉出来，把把每个木木框的利利用率平平均提高高到8-10次次，全线线共多利利用木框框28776次，职职工收入入也因此此增加了了6.22万元.正是这这种成本本管

49、理机机制,使使偌大的的一个工工地找不不到一个个丢弃的的螺帽或或一段铁铁丝价格逐级控控制制度度。工程程开工前前，工程程公司成成本管理理部门必必须到工工地现场场，依据据公司确确定的施施工组织织设计，调调查当地地工费、材材料费、运运输及机机械设备备租赁的的市场价价格，确确定项目目责任预预算单价价，以此此作为项项目部签签订外部部劳务合合同、供供料合同同、设备备租赁合合同的最最高限价价。中标标单价与与工程公公司确定定的责任任预算单单价的差差额形成成上交款款，工程程公司责责任预算算单价与与项目各各中心责责任预算算单价的的差额体体现为项项目长基基金。为了保证价价格控制制有效，一一是严格格规定外外包单价价不得突突破责任任预算价价格，如如有特殊殊情况，须须报工程程公司成成本管理理部门审审批。二二是加大大了奖罚罚力度。在在政策性性范围内内调